「言ったよね」と「聞いてない」をなくすOJT

「この間言ったよね」
ーこれに近い言葉を言われたり、言ってしまったことはないでしょうか。
今回は、言ったはずなのに、伝わっていない、ことが起こる理由とそうしたことが起きにくくするためのOJTの仕組みづくりについてお伝えします。

Contents
伝えたはずなのに……が起きる現場のリアル
世代間で異なる学びの前提
教え方の基本フレームの構造化
OJT担当者が疲弊しないために

伝えたはずなのに・・・が起きる職場のリアル

「この間言ったよね」

 何度も説明をさせられる。確認が多い。言われたとおりにやってくれない。
ーOJT担当者の多くが体験し、コミュニケーションでストレスを感じる点です。

前回と説明が違って混乱する。前回通りに行ったら違うと叱られた。ため息をつかれた。
ーこれは、OJTを受ける側の多くが体験し、教わったことが行いにくくなる点です。

こうした“すれ違い”は担当の能力不足でも、新人の理解不足でもありません。 むしろ現代社会の構造的なギャップが原因で起きています。

特に顕著なのが、「見て覚えろ」文化で育った世代と、言語化された説明を求める新人世代の価値観の違いです。

世代で言うと昭和から平成初期の入社の人達（団塊ジュニア～バブル～氷河期初期あたり）は、終身雇用や年功序列の意識が強く、マニュアルが少なく暗黙知での仕事が多く「見て覚えろ」、「仕事は盗め」と言われていたような世代と言ってよいかもしれません。

しかし、ゆとり教育を経てZ世代の教育は「手順」「目的」「ルール」が明確にされ、言語化されていないことにストレスを感じやすい側面があります。

ここに「見て覚えろ」文化で育った世代と言語化された説明を求める世代との価値観の違いがあります。

世代間で異なる学びの前提
新人世代では、学校教育やデジタル環境の影響で「手順が明確で体系化され、理由の説明がある」ことを前提に教育を受けてきました。

一方、その上の世代では「見て覚える」「空気を読む」「察する」など暗黙知の文化で育成されてきています。

例えば「これやっておいて」の中には、目的・手順・注意すべき点・期待する品質、なんならその先の「気が利く」と言われる領域まで含まれているかもしれません。

しかし、新人にはそういった情報や認識が共有されていません。

したがってOJT担当者が言う「言ったよね？」には、言っていないことも含まれることになり、新人は聞いていない（言ってくれればいいのに）となります。

そのため、OJT担当者は少なくとも言語化されていない情報は全く伝わっていないことを認識する必要がああるのです。

この前提条件のギャップにより、「伝えた（つもり）」VS「伝わって（聞いて）いない」という構図が生まれ、どちらも悪くないのに関係が悪化することが起こります。

教え方の基本フレームの構造化
ではこのギャップをどのように埋めていくのが良いでしょうか。 それには教え方を構造化することです。

OJTの基本フレームは

1. 目的（なぜやるのか）
2. 手順（どうやるのか）
3. 背景（なぜその方法なのか）
4. 注意点（どこに気をつけるのか）
5. 判断基準（良い状態とは何か）

この5つをおさえると、教え方が構造化されます。

特に3.背景は省略されがちですが、背景を語ることで1.目的と2.手順の納得感を得ることができ、4.注意点や5.判断基準を用い応用や自立につながります。

実際にはやってみないとわからないことや、体験しないと得られないことなども多くあります。 基本をしっかり学び、その先の域になる時に、安心して訊ける、仕事を盗める環境であることが大切といえるでしょう。

OJT担当者が疲弊しないために
多くのOJT担当者は「教えること」を正式に学んだ経験がないことがほとんどです。

したがって
・伝わらず、同じ説明を何度もする必要が生じる
・新人が動かない
・自分の仕事が進まない
という悪循環で疲弊してしまいます。

教える力は“センス”ではなく、学べば誰でも身につけることができるスキルです。

仕事の複雑性が増す中で、世代間ギャップがOJTの足かせとならないように、OJT担当者が「教え方」を学び直すことは、組織にとって必須の取り組みではないでしょうか。

人材育成担当者はこれらのことをおさえOJT担当者の負担を軽減できるような育成プログラムを作成する必要があるといえるでしょう。

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