第1部：オピニオンリーダーに聞く 「新規アイデアの創出」「クリエイティビティの発揮」につながるオフィスとは
～「多様な人たちとのコミュニケーション」を実現するオフィススペースについて考える～

Profile

稲水 伸行さん

東京大学大学院経済学研究科・経済学部 准教授

いなみず・のぶゆき／東京大学大学院経済学研究科博士課程単位取得退学。博士（経済学）。東京大学ものづくり経営研究センター特任研究員、同特任助教、筑波大学ビジネスサイエンス系准教授を経て、2016年より現職。著書に『流動化する組織の意思決定』など。

データで実証されはじめたオフィスと成果との関係性

まずは日本企業のオフィスの現状についてお聞かせください。

直近ではコロナ禍の影響が大きく、最初の緊急事態宣言が出された2020年前半には、テレワークの拡大を受けた「オフィス不要論」が広まりました。リモートでも仕事ができる、という手ごたえを多くの企業が得たのだと思います。ただ、その後はテレワークだけでは難しい面も少しずつ見えはじめ、やや揺り戻しが来ているようです。従来のオフィスをそのまま維持すべきなのか、テレワークが定着した現状にあわせて変えていくべきなのか、難しい判断を迫られているのが現状ではないでしょうか。

とはいえ、コロナ以前からの大きな流れで見ると、フリーアドレス化やABW（Activity Based Working）化の方向でオフィスを刷新する動きは、着実に広まっていると感じます。最近オフィスを新しくした企業を数社見学しましたが、いずれもABWを意識したデザインでした。

近年では、極端なフリーアドレスはあまり人気がありません。主流になりつつあるのは、職場単位でゾーンを決め、その中では席を固定せずに自由さをもたせる「グループアドレス」といわれるスタイルです。また、オンラインで他拠点と結んだり、顧客ともオンラインで会議や商談を行ったりするなど、リアルとオンラインが混在するコミュニケーションが増えていることから、そうした業務内容に対応できるオフィスレイアウトに変わってきつつあります。今後はこうしたABWがオフィスの基本形になっていくと考えられます。

働きやすいオフィスは、企業のイメージアップや採用力強化の効果があると言われています。同時に、オフィススペースとビジネスにおける成果との関係については、データで検証するのが難しいという声も聞かれます。最新の知見で何か変化はあるのでしょうか。

たしかに完全に科学的に実証されたケースはまだありませんが、この数年データが着実に蓄積されてきているのも事実です。まだ正式な論文として発表してはいませんが、私も大手企業のABW化されたオフィスで働いている人たちのセンシングデータなどを使って、オフィス内での行動とクリエイティビティとの関係を調べる研究を進めているところです。

その結果、ABW的なオフィスの使い方ができている人ほど仕事における創造性が高いという傾向が見えてきました。他でも同様の研究は増えています。今後、たしかなエビデンスを示すことができれば、オフィスが生産性やパフォーマンス向上の重要な要素であることを、企業がより意識するようになると考えています。

クリエイティビティを高める効果が期待できる「ABW」

現代のビジネスシーンではイノベーションにつながるアイデアやクリエイティビティが重要視されています。それらを生み出すオフィス環境とはどのようなものなのでしょうか。

私が今進めている、ABWとクリエイティビティがどう関係しているのかを分析する研究を通して見えてきたことがいくつかあります。ABWの効果としてまず大きいのは、場所を自由に選べることです。それは、自律的に仕事ができている、という感覚も生み出します。自律的、自由裁量的に仕事ができるという心理的効果はクリエイティビティにも深く関係すると考えられます。

もうひとつは、クリエイティビティと一言でいっても、そのために必要な環境はひとつではない、ということです。創造的な仕事には、一人で集中して考えるフェーズだけでなく、ワイガヤで多くの人とブレストを行うような場面も欠かせません。ABWなら静かに考えたいときには集中スペースを選べたり、ディスカッションが必要なときには周囲に人がいる環境が選べたりします。自分が今いるフェーズに最適な環境を選択できるわけです。

また、センサーを使った行動データの分析からは、ABWで働いている人ほどオフィス内でいろいろな人と対面コミュニケーションをとっていることがわかってきました。この傾向は特にマネジャークラスに顕著で、オフィス内の各スペースをバランスよく使いながら仕事を進め、結果的にさまざまな部署や人をつなぐ橋渡し役のようなポジションを担っています。

アイデアを実際の製品やサービスに落とし込み、イノベーションにつなげていくためには、いくつもの部署や人を巻き込んでいくことが欠かせません。こうした人的ネットワークを持つ人材は、まさにクリエイティビティの中心にいるといってもいいでしょう。そうした人材を生み出すこともABWの効能のひとつといえると思います。

データにもとづくオフィス学の研究が大きく進んだ背景には何があったのでしょうか。

実際にフリーアドレスやABWを導入したオフィスが増えた結果、誰がどこで働いているのかをリアルタイムで把握したいというニーズが生まれ、多くの企業がセンサーを使った従業員の「居場所管理システム」を導入するようになりました。そのログを分析できるようになったことが、私たちのオフィス研究を大きく前進させる技術的ブレイクスルーになっています。

もちろん、そういった個人データの取り扱いには非常にセンシティブな面がありますので、協力してもらう企業に十分に説明するほか、倫理審査などをしっかりと行った上で進めています。そうしたハードルはありますが、クリアできればこれまでになかった研究の進展が期待できます。企業にとっても眠っているデータを大学との共同で分析することで、組織改善や業績向上につながる知見が得られるかもしれません。そうなればWin-Winです。今後、より多くの精度が高いデータが集まれば、オフィスと企業業績の相関といった研究も進んでいくはずです。

多様な人たちの動線が重なる「マグネットスペース」の重要性

イノベーションにもつながる「多様な人たちとのコミュニケーション」が、どんな場所で生まれるのかはわかっているのでしょうか。

具体的にどういった場所かというところまでは、まだ分析できていません。ただ、人的ネットワークをうまく形成しているのはオフィス内の各スペースをバランスよく使っている人でした。ひとつの場所にずっといるより、いろんな場所を使うことが大事なのかもしれません。あえていうなら人が集まりやすい場所、動線が重なる「マグネットスペース」といわれる場所が大きな意味を持つ可能性はあると思います。

ある海外の研究では、大学の研究者同士の共同研究と大学の建物のレイアウトとの相関を調べていました。それぞれの研究室を起点としてトイレやエレベーターまでの経路の重なりがどれくらいあるかで、共同研究の発生確率を予測できるというものです。通り道が一緒だと顔なじみになりやすく、一緒に研究するきっかけになるのではないかという仮説で、とても興味深いものでした。実際にそういう研究があるくらいなので、動線の重なりが思いがけない効果を生むことは十分に考えられます。

人が集まりやすいオフィス内のカフェや休憩室にも同様のネットワークづくりの効果はありそうです。

当然考えられますね。人が集まってコンタクトが発生するという意味では、まさにマグネットスペースです。それが何らかのクリエイティビティにつながることも十分あります。仕事に役立つ助言や組織の活性化なども含めれば、もっと意味は大きいかもしれません。

ただ、コーヒーを取りにいくだけで会話に加わらない人も一定数いますし、企業側としてもあまり長居されても困るので、せっかくならネットワークづくりにつながるような効果的なスペースの活用をしたいところです。

似た場所に喫煙ルームがあります。喫煙自体に賛否はありますが、そこでの部署や役職の垣根をこえたコミュニケーションがよかったという人もいます。それを生み出していたのは、コミュニケーションが生まれやすい距離感とタバコを吸い終わるまでの時間でしょう。同じ空間に3～5分程度一緒にいるので、あまり関係性のなかった人とも会話するきっかけができます。愛煙家同士の連帯感もあったかもしれません。機能分解して考えると、カフェなどのマグネットスペースをどうすれば有効活用できるのかの議論に使えます。

スペースを設置するだけでなく、より活性化させる工夫も重要だということですね。

その通りです。接点のない二人がその場に来ただけではコミュニケーションははじまりません。企業によってはそこで人と人をつなぐコンシェルジュサービスのようなものを導入している例もあります。また、書店と提携して話題の本を置いたり、デジタルサイネージを設置して社内情報や新入社員の紹介映像を流したりするケースもありました。そういう触媒になる人や仕掛けがあって、いったん会話がはじまれば、あとはそう難しくはありません。イノベーションというと話が大きくなりがちですが、まずは小さなきっかけから工夫していくことが大事なのではないでしょうか。

第2部：導入企業に聞く 日常的な社内コミュニケーションをどう活性化させるか
コロナ下での組織統合を円滑に進めるために導入したWe Proudly Serve Starbucks®コーヒープログラム

Profile

福田 裕一さん

商船三井ドライバルク株式会社 人事総務部 部長

ふくだ・ゆういち／2021年4月から現職。どうすれば会社と社員の両方がもっとハッピーになるか考え実行するのが仕事。

武藤 久実さん

商船三井ドライバルク株式会社 経営企画部 CSR・広報統括チーム

むとう・くみ／2006年4月に旧商船三井近海に入社。2020年6月からCSR・広報統括チームに所属。この4月からチーム名がICTコミュニケーションチームとなり、広報担当として新会社の対外発信や社内のERやインクルージョンに取り組んでいる。

野田 華寛さん

株式会社商船三井 ドライバルク営業統括部 統括チーム 主任

のだ・はなひろ／2006年5月に商船三井に転職。鉄鋼原料船部および旧木材チップ船部にて8年間運航業務に携わる。2019年8月より現在のチームに所属。2020年1月より、旧商船三井近海と商船三井の旧不定期船事業・旧木材チップ事業・一部ドライバルク事業の事業統合に関る業務に携わり、統合会社のオフィス環境整備や社員交流活性化などに取り組んでいる。

チームワークが重要な海運ビジネスの新会社

まずは貴社をとりまく事業環境についてお聞かせください。また、その中で打ち出されている経営戦略・人事戦略はどのようなものなのでしょうか。

福田：当社は、商船三井100％子会社であった商船三井近海と、商船三井の不定期船事業部、木材チップ船事業部などが統合されて2021年4月に発足した、まだ新しい会社です。主に鋼材、穀物、鉱産資源などのドライバルクといわれる貨物を扱う外航海運のビジネスを展開しています。もともと国際的な競争がとても厳しく、景気変動の影響を大きく受けるビジネスです。人事戦略面からこの統合を捉えると、こうした事業環境の中で勝ち抜いていくためにはグループ内の専門性の高い人材を集約する必要があるという判断があります。

そのため、もっとも重視しているのは国際市場で活躍できる人材の育成です。当社ではドライバルクの専門人材を育てていきたいと考えています。商船三井近海では、極東や東南アジアを中心とした地域での鋼材、重量物、ドライバルク貨物の輸送がメインでした。統合によってもっとワールドワイドな市場に対応し、より多くの種類の貨物を運ぶ会社になりましたので、それに応じた能力開発の機会を与えていく必要があります。

人材育成が大きなテーマであるということは、上司と部下、先輩と後輩といった社内コミュニケーションがより重要になってくるということでしょうか。

福田：その通りです。さらに当社は新会社でもあります。同じ商船三井グループだったとはいえ、これまで異なる会社で働いていたわけですから、まずは顔と名前を一致させるところから始めなくてはなりません。最初の1年間でもっとも力を入れたのは、お互いにわかりあうためのさまざまな施策でした。

野田：しかも、組織統合が行われたのがちょうどコロナ下のタイミングでした。この2年ほどはオフィスへの出社率を、政府や都の要請に従って3 割―7割に抑えています。出社する機会が減ると、対面で話す機会も当然少なくなります。たまたま同じ日に出社しても、マスクをしているので顔がよくわからないという問題もありました。これでは、いつまでたっても従業員同士がお互いを知らない状況が続いてしまいます。何か社内コミュニケーションを活性化させる取り組みができないか、いつも考えていました。

福田：コミュニケーションを重視する背景には、もうひとつの理由があります。海運はチームワークがとても大切なビジネスです。乗組員に加え、技術スタッフに陸上スタッフ、荷主に対応する営業など、関係する全員がチームワークよく動かないと船は運航できません。特に何かトラブルが発生した場合は、海と陸、社内と社外の関係する人にダイレクトにコンタクトし、迅速に対応する必要があります。それができる関係性をつくるには、日常的なコミュニケーションが大切になってくるのです。

社内コミュニケーションのきっかけをつくりたい

社内コミュニケーション活性化を目的として、カフェスペースに「We Proudly Serve Starbucks®コーヒープログラム」を導入された経緯をお聞かせください。

野田：統合前にも各社に一般的な給茶機のようなコーヒーマシンはありましたが、利用する人はほとんどいませんでした。また、ビル内にある社員食堂から1日2回、お茶やお菓子を売りにくるワゴンサービスがあって、それを利用する人もいましたが、自席に持ち帰って飲む人がほとんどでした。それでは、コミュニケーションの発生にはつながりません。せっかく新会社になるので、従業員が楽しく利用でき、雑談ができるような共有スペースをつくれないかと考えたのがきっかけです。

雑談なので、会話の内容はプライベートなことから仕事に関することまで、何でもいいと思っています。ただ、従業員同士なので業務に関連した話になるのは自然だし、その中から新しい気づきやアイデアが出てくることもあるはずです。

さきほどのチームワークにも通じることですが、海運という業種は往復で積荷の種類が異なるなど、一隻の船に複数の事業部が関わることも多く、現場の情報を共有していることはとても重要です。オンラインツールでも情報は共有できるのですが、ちょっとした雑談の中から大事なことに気づくことは少なくありません。

具体的に検討してから導入するまで、どのような流れだったのでしょうか。

野田：4月に新会社が立ち上がって、7月くらいからカフェスペースの検討をはじめました。商船三井本社の他のフロアで先行してコーヒーマシンを導入している部署があり、見てみるとコミュニケーション活性化に一役買っているようでした。最終的にWe Proudly Serve Starbucks®コーヒープログラムのコーヒーマシンにしたのは試飲をした時にこれなら従業員が集まる共有スペースを作れると思ったからです。おいしいコーヒーが飲めるだけでなく、カフェ ラテやフレーバー ラテなど、オフィス内のコーヒーサービスではなかなか味わえないメニューが多く、特別感があったのも決め手になりました。

実際にフロア内にオープンしたのは11月末です。ブランディングが施された専用の什器やPOPもあり、オフィスにいながらカフェのような雰囲気があって、利用したくなるスペースになったと思います。マシンの前には8席の休憩スペースも設けました。もちろん他のオープンスペースや自席で飲むこともできます。

商船三井ドライバルク内に設置されているカフェスペース。社員同士のコミュニケーションが自然に生まれる

普段接点のない人同士の会話もはじまる

We Proudly Serve Starbucks®コーヒープログラムを導入したことで、社内のコミュニケーションに変化はあったでしょうか。

武藤：「社内に本格的なカフェができた」と、多くの従業員に楽しんでもらえている手応えは感じます。コミュニケーションについても、普段あまり接点のない人同士、たとえば役員クラスと一般社員がたまたま同じタイミングで集まることで会話のきっかけになることもあるようです。コーヒーマシンの場合、抽出を待つ時間もあるので、何気ない雑談をするのにちょうどいいのかもしれません。

福田：他のフロアから当社以外の商船三井グループの従業員が来るケースもあります。導入の背景には、社内コミュニケーションの活性化と同時に、「商船三井グループ内でのコラボレーションを促進したい」という狙いもありました。コーヒーを買うついでに社内の様子を見たり立ち話をしたりする中で、ドライバルクビジネスの現状を知ってもらえるという効果も出てきていると思います。

野田：実際に他のフロアから来た人と話をする中で、「この件については誰に相談したらいいだろう」といったビジネスの話もできていると聞きます。

福田：ただ、まだコロナ下という難しさがあります。あまり密になってはいけないので、カフェスペースも今はシンプルな机と椅子だけです。コロナ後に向けては、よりくつろげるソファ席を設けるなど、もっと居心地のいい空間にしていきたいと考えています。

武藤：密にならないという条件で、今取り組んでいるのが「わかる会」という活動です。最初は部署やチーム単位で、現在は出身地や趣味などが共通の人が5～6名集まって、カフェスペースで1時間ほど懇談します。それ以外の従業員もその様子をオンラインで見ることができます。作業をしながらラジオ感覚で音声だけ聴いている人もいるようです。リアルとオンラインをハイブリッドさせた相互理解を深めるための試みとして立ち上げたのですが、現在も繁忙期以外はだいたい週1回のペースで開催しています。

コミュニケーション活性化のために、さまざまな角度からカフェスペースが活用されているのですね。

福田：名前しか知らない相手では、トラブルの際などに即座に連絡できません。どんなペットを飼っているのか、どのスポーツチームを応援しているのか、出身地がどこでどんな食べ物が好きなのかなど、仕事とは関係ないことを通して、人となりを知っていることが、いざというときのコミュニケーションの取りやすさに直結します。その意味ではコーヒータイムの雑談の効用はとても大きいと考えています。

スターバックスが厳選したフルオートコーヒーマシンで様々なメニューが提供でき、利用する社員に喜ばれている

（取材日：2022年3月25日）