カブシキガイシャグローネクサス
組織・風土改革
潜在的・暗黙知化された現状の風土と、中長期的に目指すべき風土とを言語化・可視化しながら、改革の支援を行います。
このサービスのポイント
- 歴史・DNAの言語化
- 企業の歴史を紐解き、組織固有のDNAを可視化・言語化し、改革の軸を明確化します。
- 全社員参加型の変革
- 経営層から若手社員まで幅広く巻き込み、現場視点を反映した共創プロセスで進めます。
- 行動様式の具体化
- 目指す組織風土を具体的な行動様式に落とし込み、現場での浸透・定着まで丁寧に支援します。
サービスDATA
| 対象企業規模 | 1000人以上 |
|---|---|
| 対応エリア | 全国 |
| 費用 | ご支援方法により異なり、100万円～／月となりますが、詳細はご相談ください。 |
| 導入社数 | 導入社数非公開 |
| サービス形態 | コンサルティング |
サービス詳細
企業DNAの言語化・可視化を通じた組織・風土改革支援
●企業風土の現状把握と可視化
改革に向けて、組織風土の現状を定量的・定性的に把握するためのサーベイを実施します。組織内の価値観や行動様式、コミュニケーション状況などを可視化し、改革の起点となる課題や特徴を明確にします。また、このサーベイ結果はその後の改革施策の効果測定にも活用します。
●企業の歴史とDNAを起点とした言語化
企業が長年培ってきた歴史や企業独自のDNAを掘り下げ、組織の強みや特性を明確に言語化します。企業風土改革を進めるにあたっては、外部からの一方的な理想論ではなく、自社固有の強みや価値観に根ざした現実的で受け入れられやすい改革方針を策定します。
●全階層を巻き込んだ共創型プロセス
経営層や幹部層のみでなく、ミドルマネジメントや若手社員まで含めた幅広い層が参加する共創プロセスを設計・運営します。対話型ワークショップやグループインタビューなどを通じて、経営層の意図と現場のリアルな課題感を融合させた納得感のある改革施策を構築します。参加する社員自身が改革に関わることで、組織全体の改革意識と主体性が醸成されます。
●具体的な行動様式への落とし込み
組織風土改革が理念や抽象論にとどまらないよう、具体的な行動様式や日常の業務に落とし込みます。目指す風土を実現するために必要な行動や意思決定の基準を明確にし、社員一人ひとりが日常業務の中で具体的に実践できる形に整理します。また、評価制度や人材育成の仕組みとも連動させることで、継続的な行動変容を促進します。
●改革プロセスの伴走と効果測定支援
改革施策の立案から導入後の浸透までを伴走型で支援します。施策の進捗管理や効果測定を定期的に実施し、サーベイによる定量的評価とインタビューなどの定性評価を組み合わせ、施策の効果を継続的にモニタリングします。その結果をもとに、必要に応じて施策を修正・強化する柔軟な運営を行い、組織内への着実な定着を図ります。
導入実績
| 導入社数 | 導入社数非公開 |
|---|---|
| 導入先 | 大手素材、大手金融系IT 等 |
大手金融系IT：育成カルチャーの醸成
・大手金融系IT企業では、新たに策定されたミッション・ビジョン・バリューを浸透させるために、現状の組織カルチャーの課題を特定し、その変革に向けた取り組みが求められていました。特に、社員の間で「育成カルチャーが十分に浸透していない」「仕事にやりがいを感じられない」といった声が多く挙がっていました。
・これらの課題を具体的に把握するため、社員全体に向けたアンケート調査および個別のインタビューを実施しました。この調査では、社員が日々感じている課題やその背景にある根本原因を掘り下げ、「なぜ育成が根付かないのか」「なぜ仕事にやりがいを感じられないのか」といった具体的な問題の本質を明らかにしました。
・アンケートとインタビューの結果を分析すると、社員が十分な育成を受けられていない理由として、現場マネージャーの育成意識やスキルの不足、育成を促す制度や仕組みの不整備が浮かび上がりました。また、やりがいを感じられない原因としては、仕事の目的や意義が十分に伝わっていないこと、社員個人のキャリアパスが明確になっていないことが特定されました。
・これらの分析結果に基づき、カルチャー変革に向けた具体的な施策を策定しました。具体的には、マネージャー向け育成スキルトレーニングの導入、育成成果を評価・処遇に反映する仕組みの整備、社員が自らのキャリアや仕事の意義を理解しやすくするキャリアデザイン支援の強化等を実施しました。
・また、これらの施策を効果的に展開していくための明確なロードマップも策定しました。ロードマップには各施策の実施スケジュール、責任体制、効果測定方法を明示し、カルチャー変革の進捗管理を徹底しました。
大手素材：製造現場の安全・品質意識向上と文化変革支援
・大手製造企業の製造機能において、労働災害の頻発や、安全・品質意識に関する課題が顕在化していました。具体的には、製造現場で事故が継続的に発生し、また教育制度が十分に整備されておらず、現場の社員や職制が安全・品質意識を十分に醸成できていない状況がありました。
・こうした現場課題を解決し、根本的なカルチャー変革を実現するために、まず製造現場で実際に勤務する社員や職制に対して詳細なインタビューを行いました。インタビューを通じて、安全や品質に関する現場の実態、行動パターン、問題意識、教育状況などを深掘りし、カルチャー面での課題を客観的に言語化しました。
・特に重要だったのは、問題の根本的な原因を明確にすることであり、インタビュー結果をもとに、事故が起きる背後にある組織の意識や行動の癖、マネジメントのギャップを特定しました。これにより、単なるルール強化や一時的な教育強化ではなく、カルチャーそのものを変革しなければならないことを明確にしました。
・課題の特定後は、安全・品質意識の定着を促すための具体的な施策を設計しました。具体的には、継続的かつ実践的な安全教育プログラムの導入、現場リーダー向けマネジメントトレーニング、事故やヒヤリハット事例の共有を通じた学習機会の提供、現場からの提案や意見を促す仕組みづくりなどを盛り込みました。
・さらに、策定した施策を着実に実行するため、カルチャー変革に向けた明確なロードマップを作成しました。各施策の段階的導入スケジュール、効果測定の方法、責任者の明確化などをロードマップに反映し、現場に浸透させました。
大手金融系IT：アジャイルカルチャーの定着・浸透支援
・大手金融系IT企業では、市場環境の急速な変化に対応するため、アジャイル開発手法の導入と、それを支えるアジャイルカルチャーの浸透を目指していました。しかし、従来の組織は計画や標準化されたプロセスに沿って業務を進める意識・行動が強く根付いており、新たなアジャイルプラクティスの導入に際して大きな課題となっていました。
・この課題を克服するため、まず現状の組織カルチャーや従業員の意識を明確に把握するため、現場での個別インタビューを実施しました。調査からは、「計画重視」「プロセス遵守」の意識が強く、失敗を恐れる文化が浸透していることが判明しました。また、従来の文化が原因で、顧客視点での柔軟な対応や試行錯誤を積極的に行う行動が取られていないことが明らかになりました。
・次に、分析を通じて抽出された課題を踏まえ、社員一人ひとりが顧客価値に焦点を当てた柔軟な発想・行動を身につけるための具体的施策を策定しました。具体的には、アジャイルの基本理念や方法論を理解するための教育プログラムの導入、チーム横断型のワークショップの実施、成功・失敗を問わず試行錯誤を称賛する風土づくりを進めました。
・また、マネジメント層にはアジャイルマインドセットを醸成するための特別トレーニングを実施し、現場での積極的な試行錯誤や変化対応を評価する新たな仕組みも構築しました。これらの取り組みを実効性のある形で推進するため、施策の導入時期や進捗評価方法を具体的に記したロードマップも作成しました。
大手製造：ツール導入に伴うチェンジマネジメント（ワークスタイル変革）
・大手素材企業において、生産性向上を目的として新たなIT・コミュニケーションツールの導入が進められました。しかし、新たなツール導入の際には、現場社員の十分な理解や定着が進まず、実際には活用されないという課題が発生する可能性がありました。
・そこで、ツール導入に伴う変革が実効性を持つよう、単なる技術的導入にとどまらず、現場での定着と活用促進を念頭に置いた支援を行いました。具体的には、まず現場の社員および管理職に対するヒアリングを実施し、ツールが浸透しない根本的な要因を明確化しました。その結果、ツール導入に対する現場の抵抗感や不安感、活用方法への理解不足が課題として明らかになりました。
・これらの課題を解決するため、現場社員を巻き込んだ実践的なワークショップを複数回開催しました。ワークショップでは、社員自らがツールを体験し、日常業務での具体的な活用シーンや効果を実感できるよう工夫しました。
・また、ツールの利用方法や活用シーンを明確に示したガイドラインを作成し、全社員がいつでも参照できる形で展開しました。加えて、導入後もスムーズな活用が促進されるよう、社内の定期的な情報発信やフォローアップ体制などを含むコミュニケーションプランを策定しました。
・結果として、新たなIT・コミュニケーションツールが迅速に浸透し、生産性向上や社員間コミュニケーションの改善、組織全体の働き方改革が進展しました。
大手素材：対等合併後の新たなミッション策定支援
・大手素材製造企業同士の対等合併にあたり、合併後の新たな企業文化の創造と従業員の一体感醸成を目的として、新たなミッション・ビジョン・バリューの策定支援を行いました。
・両社はそれぞれ長い歴史を持ち、培われてきた企業文化や経営哲学にも特徴がありました。合併に際しては、単なる制度や業務の統合だけではなく、新しく生まれる企業の「共通の想い」や「進むべき方向性」を明確にすることが不可欠でした。
・そこで、まず両社の歴史やこれまでの経営理念・行動指針を丁寧に紐解きました。これらの内容を経営陣や各層のマネジメントとの継続的なディスカッションを通じて整理し、統合後に求められる新たなミッション・ビジョン・バリューとして再定義しました。特に合宿形式の集中討議やワークショップを複数回開催し、経営陣だけでなく現場マネジメント層も含めて幅広く意見を交わしました。
・こうしたプロセスを経て、両社の良さを融合した「新たなミッション・ビジョン・バリュー」が言語化されました。策定された内容は、明快で共有しやすく、従業員一人ひとりが共感し、自らの業務に落とし込めるものとなりました。
・さらに、この新しい価値観を組織全体に浸透させるため、全社的なコミュニケーションプランを策定・実施しました。具体的には、新ミッション・ビジョン・バリューを紹介する全社説明会やワークショップ、社内報・イントラネット等を活用した継続的な情報発信を行いました。
・結果として、統合後の組織内での意識統一が進み、従業員のモチベーションやエンゲージメント向上、組織の一体感が強化されました。