「社長が分かってくれれば」は、処方箋になるか

──成熟・衰退期の人事と、時間軸のねじれ

西澤一徳氏からの問い

先日、キャリア支援に長く携わってこられた西澤一徳氏（略歴は文末に記載）から、一枚の問題設定をいただきました。以下、ご本人の許諾を得て、いただいた文面から引用します（表記は一部を整えました）。

なお、本稿は西澤氏に草稿をお読みいただいたうえで、実名での掲載についてそれに甘えたものです。後述するとおり、本稿は西澤氏の結論に対して、一箇所で明確に異を唱えています。その部分を含めてお読みいただいたうえでのご了解であることを、最初に記しておきます。

「業界が成熟期から衰退期に入ろうとしているという背景を持つ日本企業にありそうな、大企業、中小企業の人事のありかた、リーダーシップ論として何が妥当するのかを問う問題。すなわち、自社製品のコモディティ化が進み、価格競争に突入、利益が上がらない。営業と開発、そして部下と上司との間にもミゾができ、人間関係がギスギスしてきた。すぐ思い浮かぶのが叱責型MBO。」

短い文章ですが、私がこれまで書いてきたことのほとんどが、この一枚に畳まれています。以下、いただいた論点をお借りしながら、応答を試みます。

症状──名と器のねじれ

西澤氏は、続けてこう書いておられます。

「本来の理論とはほど遠い形で輸入された、叱責型MBO、責任丸投げ型のサーヴァントリーダーシップが行われる。能力を発揮させるべき理論が、能力を減退させてしまう制度へ。」

「本来の理論とはほど遠い形で輸入された」。ここが出発点です。

私はこれを「名と器のねじれ」と呼んでいます。名は約束です。MBOという名は、目標による自己統制を約束しました。サーヴァント・リーダーシップという名は、奉仕を通じて権威を正統化することを約束しました。ところが日本企業に実装された器は、目標を通じた統制であり、責任の丸投げでした。

叱責型MBOは、運用者の力量不足ではありません。制度設計の帰結です。目標の難易度設定と評価原資の分配が連動し、期中の環境変化を吸収する仕組みを持たない制度では、期末の未達を説明する言葉が「本人の努力不足」しか残らないのです。

責任丸投げ型のサーヴァント・リーダーシップも同じ構造です。権力理論を欠いたまま奉仕だけを説けば、指揮命令の正統性はどこにも根拠を持たないまま、結果責任だけが下へ流れていきます。

そして「能力を発揮させるべき理論が、能力を減退させてしまう制度へ」。この一文は、私が何本も費やして書いてきたことの要約になっていました。能力を引き出すと名乗った制度ほど、能力を殺す装置に転じやすい。名が高く掲げられるほど、器との落差は深くなるからです。

では、なぜこれが衰退期に噴き出すのか。

成長期には、配分の余地が制度の設計不良を吸収してくれるからです。

パイが増えているあいだは、多少の不公正も誤差として処理できます。パイが縮んだ瞬間に吸収材がなくなり、設計不良がそのまま個人への圧力として露出する。衰退期の人事問題は、衰退が生んだ問題というより、成長期に隠れていた問題が可視化したものだと考えています。

前提──非対称性は解消されない

非対称性について、西澤氏はこう書いておられます。

「経営者と労働者、リーダーと労働者、マネージャーと経営者との見解の非対称性は永遠に続くものが前提と考えます。現場は経営が分かっていない VS 経営者は現場が分かっていない。上記は永遠に解消されない。」

この前提に、私も同意します。むしろ、そこを認めるところから議論を始めるべきだと思います。非対称性の解消を目標に掲げた施策は、達成されないがゆえに、いずれ「意識の問題」「対話不足」へと帰着していきます。

解消できない以上、問いはこう移ります。

どう解消するかではなく、解消不能な対立の重みを、最終的に誰が引き受けるのか。

私はこれを「終局責任類型」論として、三つに整理してきました。誰も引き受けない「空白型」。引き受ける者と権限を持つ者がずれる「ねじれ型」。権威勾配に沿って下へ落ちていく「重力型」。責任丸投げ型のサーヴァント・リーダーシップは、重力型の典型例です。

すれ違い──「キャリア支援」という同じ名の、二つの器

西澤氏の整理のなかに、もう一つ見逃せないご指摘がありました。経営者とキャリアコンサルタントとで、「キャリア支援」という言葉が指しているものが違う、という指摘です。文面では、こう対置されていました。

「〔経営者のとらえ方〕 キャリア支援＝新卒採用の福利厚生ツールの一つ。キャリア自律による会社の負担軽減。

〔キャリアコンサルタントのとらえ方〕 キャリア支援＝ライフロール、ライフキャリア、個の支援。」

これも「名と器のねじれ」の一形態です。同じ名を使いながら、想定している器が違う。しかも双方とも、自分の器が唯一の意味だと思っています。

ここが厄介なのは、「経営者に理解させる」という処方が、この段階で早くも空転してしまうからです。

何を理解させるのか。経営者の側から見れば、キャリア支援はすでに十分に理解されています。採用広報に効き、離職の理由を個人の側に引き取ってもらえる施策として、きちんと理解されている。理解が足りないのではなく、別のものを理解しているのです。

冒頭の場面──営業と開発のあいだにミゾができ、上司と部下がギスギスしている──に、この二重定義を持ち込むとどうなるか。

人事が用意するキャリア研修は、ミゾの原因である目標設定と評価の構造には一切触れないまま、「自分のキャリアは自分で考えよう」という個人向けメッセージとして配られることになります。

構造に起因する不全感を、個人の内省課題として返す。これが、私が繰り返し批判してきた矮小化の典型的な回路です。

落とし穴──「経営者の理解に尽きる」という答え

ここからが本稿の山場であり、私が西澤氏と見解を分かつ一点でもあります。西澤氏は、こう結論しておられました。

「上記を考えると経営者にどれだけキャリア支援を理解させ組織変化させられるか。これに尽きると考えております。」

実務の手ざわりとしては、まったくそのとおりだと思います。現場で施策が動くかどうかは、最後は経営者の一存で決まります。

しかし、そこに帰着させてしまうと何が起きるか。西澤氏ご自身が、非対称性が生じない事例として二つを挙げておられました。経営者自身がキャリアコンサルタントとして活動している中小企業。経営者が人事部出身で、キャリア開発に熱心である会社。

つまり、それでは、たまたま恵まれた経営者のいる組織でしか成立しない解になってしまう。経営者の見識という属人的な資源に依存する処方は、構造の問題を個人の資質に還元する、もう一つの矮小化に転びやすいものです。

私はこれまで、職場の構造問題が「上司の傾聴力不足」「本人のレジリエンス不足」へと読み替えられていく矮小化を、繰り返し批判してきました。

「社長の見識」への還元は、還元先の役職が上がっただけで、構造としては同じです。いや、現場の人事にとっては、より無力な還元かもしれません。上司は替えられても、社長は替えられないからです。

「うちの社長が分かってくれれば」は、診断としては正しく、処方箋としては機能しない。ここを分けておく必要があります。

空白──時間軸のねじれ

では、この状況で責任はどこに落ちるのか。実は、同じ文面のなかに答えが書かれていました。

「キャリア支援の効果は、中長期的な期間が必要。成果は短期的に効果があり、費用対効果が望める必要性がある。」

これは私の類型でいえば、空白型の責任が生まれる、まさにその場所です。

考えてみてください。ここでは誰も嘘をついていません。経営者が来期の数字を外せないのは正しい。人事が「効果が出るまで三年待ってほしい」と言い切れないのも正しい。キャリアコンサルタントが個人のライフキャリアを中長期で見るのも正しい。

こうして正しい判断が三つも並んでいるのに、そのあいだに、誰の管轄でもない領域が生じる。そして、従業員の中長期のキャリアという、最も回復に時間がかかるものが、その空白に落ちていきます。

しかも衰退期には、この落差が最大化します。短期の要求が最も苛烈になり、中長期の投資が真っ先に削られるのが衰退期だからです。空白型の責任は、業績が悪いときにこそ広がる。

重要なのは、空白型が悪意から生まれるのではない、という点です。誰かを責めても埋まりません。埋めるには、誰が引き受けるのかをあらかじめ決めておく器が要ります。

処方──属人性に依らない器

だから私は、属人性に依らない器の側を書いてきました。器とは、法制度と職能の設計です。

第一に、法の足場。

労働契約法5条の安全配慮義務。労働安全衛生法66条の8の3が定める労働時間の状況把握義務。そして、2026年12月1日に施行される改正公益通報者保護法。

これらに共通するのは、社長の見識を必要としないという点です。法的義務は、経営者が理解していようがいまいが発生します。人事が経営に対して「これは方針の問題ではなく、義務です」と言える足場を持っているかどうかは、決定的な差になります。

とくに改正公益通報者保護法では、通報を理由とする不利益取扱いについて推定規定が新設され、保護される通報者の範囲が業務委託を受けて働く人にまで広がります。行政による立入検査の権限も入ります。

動くのは「意識」ではなく、立証責任の配分と監督の実効性です。器の効き目とは、そういうものだと思います。

第二に、職能の器。

西澤氏は、最後にこう書いておられました。

「私見では、キャリアコンサルタント試験合格が、新人の必須のビジネススキルとして評価され、就活生の人気資格になり、管理職、経営者になるマストアイテムとなればいいと思っています。しかし、複眼的思考を学習しないでも受かる、今の試験内容では難しいかもしれません。」

私も同じ見立てです。そして、この一節は現場からの要請として重く受け止めるべきものだと思います。

この資格は、臨床心理・キャリアカウンセリング・労働経済という三つの層の上に乗りながら、その三層が噛み合っていません。経営・労務・法を読み解く層が、器の側に組み込まれていないのです。複眼的思考を学ばなくても受かるのは、受験者の怠慢ではなく、器がそれを要求していないからです。

順序としては、経営者に理解を求めるより先に、資格の器の側がその層を備えている必要があるのではないでしょうか。

認定司法書士や特定社会保険労務士に倣った「キャリアコンサルタント特定研修」の構想は、その処方として私が提示してきたものです。マストアイテムになるためには、まず器が要る、ということでもあります。

第三に、制度的な後押し。

中小企業を想定すれば国の助成と後押しが要る、というご指摘にも同意します。厚生労働省の委託事業であるキャリア形成・リスキリング推進の枠組みが、現在それにあたります。ただしこれも、経営者の善意を待たずに動かすための器の一つとして位置づけたいところです。

人事に何ができるか

最後に、明日からの話を一つだけ。

人事にできるのは、経営を説得することではありません。非対称性は解消されないのですから、説得は永遠に終わらない。

できるのは、責任の所在を空白にしないことです。具体的には、施策を導入するときに、その効果が現れる時間軸と、それを誰がいつ評価するのかを、文書として先に合意しておくこと。中長期の指標を、単年度の費用対効果の欄に混ぜないこと。

地味です。しかし空白型の責任は、この「誰が、いつ、引き受けるか」の取り決めが欠けているところにだけ生じます。取り決めがあれば、少なくとも空白はねじれ型に変わる。ねじれ型は、権限の再配置という次の議論に接続できます。空白型は、議論にすらならないのです。

結び

非対称性は解消されません。経営者の見識も、人事の側からは選べません。

だからこそ、名が約束したものを実現する器を、属人性の外側に置いておく必要があります。

名は約束である。そして約束を果たすのは、人ではなく器です。

（了）

付記

本稿の問題設定は、西澤一徳氏からいただいた文面に多くを負っています。ご自身の結論に異を唱える箇所を含む草稿をお読みいただいたうえで、実名での引用をお認めいただきました。記して感謝申し上げます。なお、引用文の解釈および本稿における評価の責任は、すべて筆者にあります。

西澤一徳氏 略歴

大手専門学校においてキャリアコンサルタント関連の委託事業の企画・運営を担当。

多くの企業、キャリアコンサルタントの方々と接し知見を得る。

厚生労働省

平成28年国家資格キャリアコンサルタント養成講座

平成31年度セルフ・キャリアドック普及拡大加速化事業

令和3年度就職ガイダンス事業

令和3年度、令和4年度、令和5年度中長期的なキャリア形成を支援するためのキャリアコンサルタント向け研修等の実施

令和4年度、令和6年度グッドキャリア企業の魅力発信事業

愛知労働局

「愛知新卒応援ハローワーク」、「愛知わかものハローワーク」、「あいちマザーズハローワーク」における求職者向けセミナー、キャリアコンサルティング等業務

名古屋市

名古屋市立高等学校及び特別支援学校におけるキャリアサポート事業運営業務委託に係る公募型プロポーザル

など