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「人的資本経営」とは何をすることなのか

  • 高橋 俊介氏(慶應義塾大学 SFC研究所 上席所員)
基調講演 [L]2023.06.26 掲載
講演写真

「人的資本」という言葉は20年以上前から世界で使われてきたが、現在は日本政府主導で「人への投資」という意味で注目を集めている。本講演ではもう一度本来の意味に立ち返り、何をすることが本質なのかを高橋氏が語った。なぜ人は資産でなく資本なのか。人を大切にするのか、人を尊重するのか。投資される側の人は今どういう状況なのか。リスキリングという言葉が浸透する今、日本の状況をどう理解すればいいのか、優先課題は何なのかを考えた。

プロフィール
高橋 俊介氏(慶應義塾大学 SFC研究所 上席所員)
高橋 俊介 プロフィール写真

(たかはし しゅんすけ)東京大学卒業、米国プリンストン大学修士課程修了。1993年にワイアット株式会社社長就任。1997年独立。2000年には慶應義塾大学大学院教授に就任、2011年より特任教授となる。2022年4月より現職。主な著書に『21世紀のキャリア論』(東洋経済新報社)、『キャリアをつくる独学力』(東洋経済新報社)などがある。


リスキリングは、会社都合で学びを押し付けることではない

「人は会社にとって資産なのか。それとも資本なのか」

高橋氏の問いかけから講演は始まった。人的資本経営が注目される中、会社にとって「人」はどういう存在なのだろうか。

「資産なのか、資本なのか。実は重要なポイントです。企業のバランスシートで言えば、資産(アセット)は左側にくるもので、資本(キャピタル)は右側にくるもの。例えば、株主が投資してくれたお金は資本で、借り物です。借り物を元手にビジネスを行うことで左側の資産が生まれ、企業の持ち物になります。

ですから、従業員を資本(借り物)として大切にするのか、資産(持ち物)として大切にするのかで、意味が大きく異なってきます。私が25年前に出版した『知的資本のマネジメント』という本では、社員は知的資本の投資家なのではないかとも言っています」

日本は世界の中でも会社支配が強い人事権が認められている。三つの無限定性(職務内容、勤務地、労働時間が限定されていないこと)の代償として、会社の持ち物として雇用の責任があるから大切にするのか。それとも自律した人間として、知的資本の投資家として人を尊重するのか。

日本企業は「人へ投資しない」と言われることがあるが、本当なのだろうか。社会人類学者の中根千枝氏が指摘した「タテ型社会」において、OJTのような教育にこれほどコミットしてきた国は他に類を見ない。上司や先輩が、後輩を手塩にかけて育てる。育成された側は、年月が経てば逆の立場になり、また次の世代を育てる。タテ型OJTの連鎖は数字にこそ現れづらいが、日本企業の人への投資文化の一端だ。

しかし、「日本企業は自己投資する人を評価し、支援してきたのか」と高橋氏は疑問を呈する。

「例えば、リスキリングという言葉が最近注目されていますが、会社の戦略と個人のスキルギャップを埋める勉強を“会社主導で”行わせることがリスキリングなのでしょうか。経営戦略が変更されたときに『このスキルが足りていない。金は出すから勉強しろ』と、言われるがままに勉強することをリスキリングと呼ぶのなら、リスキリングに受け身のネガティブな感情を抱いても仕方がないと思います。三つの無限定性に加えて、勉強さえも会社都合で振り回されるのですから」

高橋氏はある炎上事案を例にとる。2023年1月、政府が育休中のリスキリングを推奨すると「育休は休みじゃない」「育児の大変さを分かっていない」と反対の声が多く上がった。

「私にはとてもショッキングな出来事でした。海外ではこういう炎上はしないでしょう。人々が会社都合の変化によって振り回されることに疲弊していて、リスキリングに対しても『強制的に勉強させられる』という印象を持っている。日本が病んでいることを表した部分だと思います」

過去の慣習のままでは、顧客・株主・社員の利益相反関係は加速する

先の見えない時代、どのような企業が成長し続けられるのか。高橋氏は「三者の利益一致モデルを作れた会社」が21世紀に成長する企業だと見据え、1998年の自著の中で「三者の利益相反モデル」と「三者の利益一致モデル」を提唱した。

「顧客」「株主」「社員」という主要なステークホルダーが利益相反関係になるのか、利益が一致するのか。顧客満足より上司満足、売上至上主義による無理なノルマ、年功序列・終身雇用による株主価値の破壊、短期的利益のためのレイオフ。このような慣習がある場合に、三者の利益は相反する。一方、CS(顧客満足)を通じた「顧客生涯収益」の追求、ES(従業員満足)を通じたCS追求、創意工夫の自律型組織、全社員ストックオプションなどがあれば利益は一致する。

変化の激しい時代において、過去の慣行を続けようものなら利益相反関係に拍車がかかる。生き残りをかけて企業が考えるべきなのは、三者の利益が一致するようなビジネスモデルであり、人事制度だ。

「昔から人的資本経営のような概念はあり、ステークホルダー論もありましたが、昨今特筆すべきはステークホルダーの数が増えたことです。その典型が、サステナビリティ。確かに25年前には、サステナビリティがステークホルダーの一つになるとは私も考えていませんでした。このように、重視すべきステークホルダーが増えたことで課題がより複雑に、難解になってきています。そんな中で経営が担うべき役割は、株主と社員のどちらが大事か優先順位を決めることではなく、ステークホルダーの利益相反性が低いビジネスモデルや人事制度を考えることだと思います」

講演写真

そのような時代にあって、キャリア自律をどのように進めればいいのか。これまでのキャリア形成のメカニズムは、中長期的・具体的なキャリア目標からのバックキャスティングで計画的に進めていくものだった。しかし、今後のキャリア自律は、主体的ジョブデザイン(≒ジョブクラフティング)ができるかどうかが重要だという。キャリア自律は個人に利があるだけでなく、組織にも利をもたらすのだ。

「キャリア自律は、三者の利益相反性が低い。三つの無限定性とその周辺にあるリスキリング、つまり『この分野なら投資をするので、リスキリングをしなさい』と会社主導で行われる管理型のリスキリングでは、従業員が振り回され、利益相反関係が先鋭化しやすいのです。キャリア自律は、利益相反関係を薄める上で非常に重要なのではないかと思います。

私が提唱している『社員は知的資本の投資家』という考え方においては、社員が投資した知的資本を活用して会社が利益を上げたとき、配当はどうなるのかというのも考えなければならないテーマです。人的資本経営をどう成功へ導くかという観点でも、社員のキャリア自律を前提とすれば、さまざまなステークホルダーの利益相反性を薄める効果が期待できます」

キャリア自律のための三層の主体的学び

なぜ日本は、学びの主体性が全般的に低いのか。会社を一旦辞めて大学院などの学びの場に出向いたり、会社は辞めなくても働きながらeラーニングで講座を受けたりする、主体的に学ぶ人たちは少数派だ。

「皆さんの多くが、日本の教育・資格制度の『正解主義』の弊害を感じておられると思います。正解ではなく、『自論』を持つことを覚えなければいけません。『持論』は同じ考えを持ち続けることですが、『自論』というのは、正解のない事柄について都度自分の考えを作ること。ソリューション型の仕事が増えている今、自論を持ち、それをアウトプットすることが非常に大切です」

高橋氏は、日本はヨコ社会の形成が弱く、OJTなどのタテ型の指導伝承ばかりに頼りすぎたと言う。指導伝承だけでは、改善はできてもイノベーションが起きにくい。全ての課題をタテの関係で解決しようとするのではなく、ヨコ同士が学びや気づきの共有をすることで、自分の“穴”に気付き、主体的な学びにつながるという。

「日本人は幼い頃から親から『勉強しろ』と言われたり、丸暗記させられたりで、勉強を面白いと感じた経験が乏しいのではないかと思います。ヨコの関係を強化して自論をぶつけ合うことで、自分ももっと勉強しなければという気づきにつながり、主体的な学びに結びつきやすいと考えています」

例えば、従業員の英語レベルを引き上げるとき、英語が不得意な人が自ら手を挙げることはあまりない。TOEICの点数を昇進の条件にしている企業も少なくないが、それでは勉強を“させられている”に過ぎない。高橋氏はある企業の事例を挙げる。その企業でも、対象者のうち約3割しか手が挙がらなかったという。では、残りの7割はどうするのか。担当者が考えたのは、「英語 “を” 学ぶ」から「英語 “で” 学ぶ」こと。社内のネイティブスピーカーからボランティアを募り、「ビートルズを英語で学ぶ」「料理を英語で学ぶ」といったように、興味のあることを英語で学ぶ方法を取り入れた。すると、受講者が倍増したという。

「受け身のままでこれほど激しい変化に突っ込んでいくと、会社と社員の利益相反関係が先鋭化しやすくなります。その根本的な問題である学びの主体性の欠如やキャリア自律に本気で取り組まず、管理型リスキリングが人的資本への投資だと考えているなら、それは大きな誤解だと申し上げたい。人的資本経営やリスキリングは、会社の都合で社員を振り回すことではありません」

主体的学びとは何なのか。具体的にどうすることが“主体的”なのか。高橋氏は、主体的学びは三層に分かれていると説明する。

一番上の層は、仕事の主体的拡大と連動した仕事に直結する学び。主体的ジョブデザイン行動と主体的学びのスパイラルがキャリア自律のベースとなる。例えば、営業職。顧客の0.5歩後ろを歩き、要望を叶えるだけではなかなか本当の信頼関係は築けない。後ろではなく、0.5歩先を歩けるよう努力することで、顧客の心に刺さる会話ができるようになり、顧客を先導する関係性にアップグレードしていく。これは主体的ジョブデザイン行動の一つ。営業という仕事をリフレーミングし、行動の質を高めていく。

二つ目の層は、継続的に長期でコミットする専門性コンピテンシーを深めていく学び。部署が変わるたびに新しいことを勉強すると、それはそれで学びになるのだが、根っこで専門性を身につけなければ、都度変化に順応し続けるのもつらくなってくる。

「私の個人的経験がまさにそうでした。私はマッキンゼーという会社に29歳で入りました。若いうちは、毎年クライアントが変わります。同じ業界の競合が次のクライアントになることはありえないので、全く違う業界のクライアントがつきます。そのたびに主体的ジョブデザイン行動と主体的な学びのスパイラルを1年間やり、クライアントが変わるごとに崩され、また次の業界に……と3回繰り返したとき、幅広い知識は得られたけれど、これを一生繰り返すのはあまりにしんどいと思いました。自分ならではのバリューを出すためには、中長期的にキャリアの背骨になるような専門性が必要。そう思い、人と組織という専門性につながっていったのです」

同じ仕事でも、10年、20年と続けていれば専門性になりうるのか。高橋氏はそのような経験的専門性は危ういという。世の中が変わり、その専門性自体が必要ではなくなったとき、経験的にしか学んでいなければ応用ができない。そのため、論理的・体系的に学ぶことが重要だという。ときには専門的にコミットし続けている人たちのヨコのグループにアクセスすることで、先端的な取り組みがフォローでき、刺激も得られる。

三つ目の層は、普遍的で基盤的なリベラルアーツ的学び。専門性はどれも根本的な部分ではつながっている。物事の本質を見極める力を身につけ、いろいろな形の引き出しを増やしていくためには、自分がコミットしている専門性だけでなく、歴史的背景や生命科学などリベラルアーツ的な学びに触れる経験も必要だ。世界中の著名な経営者たちが歴史書やリベラルアーツの本を読んでいることからしても、その重要性は一目瞭然だろう。さらに学び方も重要だ。表面的な記述ではなく、普遍化して学ぶことが、学びを一段深めることにつながる。

主体的学びを後押しするために人事ができること

学びの主体性を引き出すために、人事にできることは何だろうか。

「会社として、学びの意味に関するメッセージを明確に伝達してください。学びは会社が主導して行うものではなく、これからの時代はキャリア自律が必要なのだと。取り掛かりやすいのは仕事に直結する学びですが、短期間で身につけたテクニックだけではなかなか優位性につながりません。何年もかけて築き上げた専門性を持つプロフェッショナル人材になってもらうためには、何よりも社員自身が『学びたい』と思わなければいけません。学びは自分への投資で、結果的に会社を救うことにもつながると伝えてください」

具体的に三層の学びの主体性を引き出すにはどうするべきか。一つ目の仕事に直結する学びに関しては、1on1などの場面で、キャリア目標ではなくジョブストレッチ、ジョブクラフティング、リフレーミングについて話し、主体的ジョブデザインを引き出す。現在の仕事の仕方をアップグレードさせるために、本人の学びの意欲の対象を共に探り、プログラムを紹介したり予算をつけたりして支援する。

二つ目の専門性コンピテンシーは、現在の仕事に直接関係はなくても、専門性コンピテンシーを持つ人のヨコのコミュニティへ背中を押す。コミュニティがなければ作る。緊急性が低いため一人ではなかなか続けられないかもしれないが、同じ対象に関心を持つ人が複数集まれば、互いに刺激を送り合い、学び合える環境が整う。

最後に、リベラルアーツを学び、自論形成、アウトプットとヨコの議論の場を提供すること。根本的な学ぶ力をつける上でもリベラルアーツは重要だ。引き出しを増やしたり、別の分野と結合させたりして、普遍性を理解する。

ここで高橋氏は、リベラルアーツを学ぶための基本的な方法を紹介した。メンバー全員で同じ本を読み、課題について自論を考えてきてもらう。それをメンバーの前でアウトプットする。互いに意見を言い合うことで、自分の思考の抜け漏れに気づき、新たな切り口を発見する。これを翌月、また別の本で行う。何度か繰り返すことで、学びとはインプット、自論形成、アウトプット、ヨコの議論、気づき、次の学びのステップという繰り返しなのだと気づくことができる。

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最後に、人的資本経営における報酬に話は及んだ。ジェネラリストが異動ごとに与えられる目標に向けて主体的に頑張った結果、昇進というご褒美をもらっているのが実状。この報酬のあり方を根本的に変える必要があると高橋氏はいう。

「福利厚生や各種手当も報酬と見ることができるかもしれません。日本は福利厚生の面でも独自に発展してきました。その理由は、三つの無限定性からくるもので、社員が会社の持ち物だったから。会社都合で容赦なく転勤させられるなら、配偶者も含めて会社に奉公する体制でないと成り立ちません。そのためには家族手当も社宅も必要でした。三つの無限定性が薄れることで、これに関連する福利厚生はいらなくなりますが、福利厚生そのものが不要になるわけではありません。目的が変わるのです。少子高齢化で先のわからないリスクがある時代に、社員が安心して働ける基盤を作るための福利厚生はこれからも必要です」

賃金のあり方にも変化が必要だと高橋氏は語る。昇給額管理で、横並び競争からの脱落を想起させてやる気を引き出す仕組みはすでに破綻。今の社会は流動性がどんどん高くなっている。労働市場における競争力を賃金で考えるなら、絶対額としての年収をマネジメントすることが重要だ。昇格によって差をつけるのではなく、絶対額を管理する。

「今こそ、三つの無限定性を手放す覚悟が求められます。それがキャリア自律を推進するということです。そのとき会社に求められるのは、エンプロイメンタビリティ。90年代の米国で生まれた言葉で、企業の雇用能力や雇用主としての魅力度合いを指します。それと合わせて、トータルコンペンセーションの考え方も重要です。賃金だけでなく、心理的報酬も含めて、どれだけ外部競争力があるのかを人事担当の皆さんには意識ほしいですね」

働きながら、やりがいを感じられるか。人と組織に関するビジョンに共鳴できるか。ただし、やりがい搾取になってはいけない。動機付け要因ではなく衛生要因としての賃金をどう結果的妥当性高く決めるかは、職種・業種・特性と事業ビジョン企業ビジョンによっても異なる。動機付け要因としての賃金では、初めに報酬額を提示して、餌をぶら下げてやる気を出させる。一方、結果としての衛生要因というのは、年収をもらい、結果に応じて配当ももらい、本人も成長できたと実感することで、トータルコンペンセーションとして価値があると社員自身が思えること。社員を知的資本の投資家と捉えるなら、報酬の設計も変えていく必要があると“自論”を示し、高橋氏は講演を締めくくった。

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