「信頼の消費から創造へ」企業に問われるシフトチェンジ

本セッションに協賛したServiceNow Japanは、アメリカのシリコンバレーのサンタクララに本社を構える。同社が提供する「Now Platform」は、企業のDX推進を支援するプラットフォームだ。ビジネスで生まれる、さまざまな業務に対するデジタルワークフローを提供。複数のシステムの統合機能によって、業務内容を問わず全社的なワークフローの標準化を図ることができる。

同社はパーパスに“WE MAKE THE WORLD WORK BETTER FOR EVERYONE”を掲げ、パーパスドリブンな経営を実践している。中でも重視するのが“Employee Value Proposition”だ。社員の“あなたらしさ”を歓迎し、共に学び成長しながら、最高の人生とパーパスの達成をめざす。会社と社員との約束を日々の仕事で体験できるよう、包括的な従業員体験を設計。採用からオンボーディング、トレーニングやチームマネジメント、そして退職後まで、会社との接点を線でないだ従業員ジャーニーの構築もそのひとつだ。

ServiceNowでは人がシステムを理解し、ITがビジネスを支える世界から、システムが人に寄り添う人中心のデザインを徹底している。付加価値の高い、人にしかできない新しい仕事を創造することを、デジタルの力で支援するのが同社の願いだという。

セッション冒頭ではファシリテーターを務める鈴木氏が、「パーパス経営の本質」を整理した。鈴木氏は米国の研究誌『Academy of Management Journal』が2014年に掲載した、“Organization with Purpose”という記事に注目。「社会全体としてのビジネスの変革のための最も深いリソースは人間の心の中にある」という、ローマカトリック教会の英国枢機卿の言葉の引用や、「信頼の消費から信頼の創造へ」という言葉が印象に残ったという。

「企業はもうけるために“自社の信頼をどう使うか”という発想から、“社会との信頼をどう築くか”にシフトしようとしている。これがパーパス経営の根幹にあるわけです」

また同誌では組織がパーパスを達成するために役立つ六つの価値として、Dignity（尊厳）、Solidarity（連帯）、Plurality（多元性）、Subsidiarity（補完性）、Reciprocity（互助性））、Sustainability（持続性）を取り上げていて、この後取り上げる2社の事例にも重なるところがあると説明した。

ユニリーバの事例：グローバル企業ゆえの業務とパーパスの結びつきの重要性

続いてユニリーバ・ジャパン・ホールディングスのバスマジェ詩織氏が登壇した。同社がパーパスを経営に取り入れたのは2011年のこと。市場ではテクノロジーの進化や価値観の変化を背景に、ニーズの多様化が加速し、よりパーソナライズされた、ストーリーのあるブランドやサービスが求められるようになってきていた。

「同時にデジタルネイティブ世代はおおむね、『なぜ私がその仕事をする必要があるのか』『働くことは、私にとってどのような意味があるのか』を考える傾向にあります。一人ひとりが『なぜ生きているのか』『なぜこの会社にいるのか』という問いに向き合うことが、働く源泉となりつつあるのです」

同社は毎日世界190ヵ国で約34億人が製品を使用する世界有数の消費財企業だ。消費財では、多様な市場で、多様な消費者ニーズに対応できるか、そのためにどう会社を変革できるかが鍵を握る。パーパス経営はその手段の一つだ。事実、パーパスを取り入れたブランドは成長が速く、従業員のエンゲージメントも高い傾向にある。

実践と従業員への浸透も徹底している。自社のパーパス「サステナビリティを暮らしの“あたりまえに”」を根幹に据え、「パーパスを持つ企業は存続する」「パーパスを持つブランドは成功する」「パーパスを持つ人々は成功する」という三つの信念をベースとした事業戦略を世界全体で推進している。

また社内のさまざまな場面で語られる言葉やリーダーシップの基準もパーパスに結びついている。リーダーの在り方や言葉が、組織としての行動につながるという考えからだ。組織のウェルビーイングのフレームワークにも、身体的、精神的、感情的の柱に加え「パーパス的」という観点を盛り込む徹底ぶりだ。

「会社や組織のパーパスはもとより、従業員自身のパーパスも重視しています。それぞれが日々の業務でパーパスにひもづくアクションをとれるような仕組みを講じています」

自身のパーパスは、半日から1日がかりの「パーパスワークショップ」で見つける。その後、「フューチャーフィットプラン」と呼ばれるプラットフォームでパーパス実現のためのアクションを３～6ヵ月間のスパンで計画し、半期に一度行う上司との面談で状況の振り返りとアップデートを施す。上司は全体の評価会議において、部下のパーパスとアクションについてのコメントを求められることもある。

「パーパスは変化の激しい世の中を航海するうえでコンパス（羅針盤）のとなるもの」と、バスマジェ氏は発表をまとめた。

SOMPOホールディングスの事例：事業をドライブさせるMYパーパス発掘と意識変革

続いて、SOMPOホールディングスの原伸一氏が登壇。グループでパーパス経営を取り入れたのは、社会課題の深刻化と企業の持続的な成長を図るためだと述べた。

「祖業を損害保険に持つ当グループですが、現在は海外保険、国内生命保険、介護シニア事業、デジタル事業と五つの事業の柱を擁します。既存サービスの継続だけでは生き残りは難しいため、イノベーションの創発とスコープの拡大に取り組み続けています」

「“安心・安全・健康のテーマパーク”によりあらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現する」というグループのパーパスの実現に向けて、社員一人ひとりの「MYパーパス」にも重きを置いている。

「会社は社員のMYパーパスの実現を、ソフトとハードの両面から支援します。個々の人生の志そのものが、経営戦略の土台となるのです。MYパーパス実現の積み重ねによって、SOMPOのパーパスの実現につなげようという考えです」

ただし、パーパスを掲げればうまくいくというものではない。パーパスを自分ごと化していくには、一人ひとりの意識変革が必要だ。

「かつては、会社という存在がまずあって、その中に自分の人生が含まれるという従属関係にありました。しかしMYパーパスに基づく生き方では、自分の人生の中に会社が含まれるという考えがベースです。若い人たちを見ると、既に後者の考えに移行していると感じます」

MYパーパスの掘り起こしには、内発的動機にあたる“WANT”、社会的責務の“MUST”、保有能力にあたる“CAN”の交わりがポイントになるという。

「ワークショップでは自身の半生を振り返り、最もワクワクしたこと、最も憤ったこと、これまで身につけた能力について自分の原体験を書き出し、深掘りしながら、志を探っていきます。そしてMYパーパスとSOMPOパーパスの重なりを見出すことで社員の自律と自走を促し、幸福感の高い状態で働くことで、イノベーションの加速につなげています」

同時に重視したのは、パーパス経営の浸透に向けた取り組みだ。ひとつはタウンホールミーティングで、トップ層と社員たちがパーパスについて直接語り合う場を設けている。オンライン開催で、これまでにグローバルで2万人以上が参加した。

ジョブ型雇用の導入も大きい。社員の自律性を尊重し、ジョブチェンジを含めた横断型の人事制度を設計。ディスクリプションと自身のパーパスやミッション、スキルが合致すれば、役職や従業員区分などの属性を問わず、全従業員がエントリーできる仕組みだ。

パーパス経営の浸透度合いはエンゲージメントサーベイで測定しているが、この6年間のスコアは上昇傾向にあるという。

ディスカッション：複数人での原体験の対話が個人のパーパスを掘り起こしていく

ここからは三人によるディスカッションが行われた。

鈴木：グローバル企業の人事の方から、事前に質問をいただいています。「海外ではパーパス経営がうまいくいっている一方で、国内では一進一退の状態。国民性や文化の違いをどう受け止め、浸透を図っていますか」という内容です。

バスマジェ：文化の違いによる影響は感じますね。海外は自身の主張を明確にすることに慣れていて、パーパスとはなじみが良いのだと思います。しかし日本には同調の文化があり、表立って自分のパーパスを話すことに抵抗のある人もいます。本人の意思を尊重しつつ、トップや上司が実例を交えて示していくしかないと思います。

原：役員のMYパーパスを動画配信するにあたり、当初は「何でこんなことが必要なのか」と非難轟々でした。50代前後の人たちにとって、自己開示は恥ずかしくて仕方がないのでしょう。そういう意識を変えることが、最初のステップでした。また国内では実践に向け、２，３年かけて施策のひな形を築きました。一方海外では、自分の信条や思想に合った会社を選ぶことが前提にある。だから生きていく中で、MYパーパスが自然と築き上げられています。この違いは大きいと感じます。

鈴木：両社とも、どのようにして自身のパーパスを言語化しているのですか。

バスマジェ：当社のワークショップでは、「幼かった頃、何にワクワクしていたか」「私を形づくったチャレンジ」「いまキラキラしているとき」「自分が成功していると感じる体験」の四つについて、少人数のグループに分かれて語り合います。過去の体験をシェアすると、「会社でのあの場面で、似たようなことがあったよね」などと、話が膨らんでいきます。その繰り返しによって互いの体験が深掘りされていき、自身の揺るぎない価値観が見出されていきます。

原：WANT、MUST、CANにつながる原体験を書き出す作業では、周囲のサポートが大事ですね。コーチ役からの「このときどう思ったの？」「なぜこうしようと決めたの？」といった問いかけが、解像度を高めます。ワークショップの様子を見る限り、ほとんどの人は思春期までにパーパスのコアとなる部分が形づくられていると感じますね。

鈴木：中には自己開示を嫌がる人もいるのではないでしょうか。

原：プライバシーの閾値（いきち）は人によって違います。押しつけないことが大事だと考えていて、MYパーパスは人事評価に含めないようにしています。

バスマジェ：パーパスには、個人の尊重が前提に含まれています。ですから「パーパスを開示したくない」という価値の尊重も大事だと思います。ただしチームの心理的安全性が十分でないために開示できないのであれば、対応が必要です。

鈴木：今の話は冒頭に述べたパーパス経営の六つの価値の “Dignity（尊厳）”にあたりますね。

トップの強い意思なしにパーパス経営は成り立たない

鈴木：次の質問です。トップにパーパス経営をする気がない場合は、どうすればいいのでしょうか。

バスマジェ：パーパス経営においてトップの意志は不可欠です。理解を得るには、戦略的な働きかけが必要でしょう。なぜトップはパーパス経営に後ろ向きなのか、その理由を探ることが重要です。売上や利益につながらないと考えているのと、プライバシーの開示に抵抗があるのとでは、打ち手が変わってきます。

役員層の中には、同一性の高い組織で同じものを大量に作ることを是とする社会で長らく仕事をしてきた世代も多いかと思います。その貢献を尊重し感謝を示したうえで「今後の持続可能な経営に、パーパスが必要になる」と、ステップを踏んだ提案が大事だと思います。

鈴木：パーパス経営は、ポストモダン、ポスト資本主義における考えだと捉えています。次の時代に向けた有効性を訴えることが重要ですね。

次の質問です。現場レベルでの浸透をどう図っていくべきでしょうか。

原：「パーパスを1度つくったら終わり」にはならないところが、パーパス経営の難しさですね。当社では「MYパーパス」に加え、会社を利用して成し遂げたいことを示した「MYビジョン」、その実現に向けて、1年あるいは月単位で何をやるのかを示した「MYチャレンジ」のそれぞれをひもづけたマネジメントを導入しています。

正直なところ、マネジャーはかなり大変です。部下のパーパスを把握しつつ、各自に会社や組織のパーパスとの重なりを意識させながら、パーパスコミットにつながる仕事のアサインを必要とするからです。MYパーパスによって、部下一人ひとりのキャリアビジョンも変わるので、個別にアドバイスできるだけのキャリアカウンセリング能力も問われます。

バスマジェ：マネジャーの変革がカギですね。マネジャーのコーチング能力やフィードバック能力が、社員がキャリアの中でパーパスを実現できるかを左右することも。そのためトレーニングは、マネジャーへ何を学びたいかヒアリングし、積極的に改善しています。悩みは意外と共通しているものです。

鈴木：かつては経営の価値といえば利益だけでしたが、現在は多様化しています。そのような状況か、パーパスの重要性はさらに増していくでしょう。今日はありがとうございました。