企業の戦略人事を推進するカオナビ

本セッションの協賛企業である株式会社カオナビは、戦略人事を加速させるタレントマネジメントシステム「カオナビ」を展開。企業の人的資本経営を実現するHRテクノロジーとして、業種や業態、企業規模を問わず3000社以上に選ばれている。

「カオナビ」は自社の人材情報をクラウド上で一元管理し、採用から育成、評価まで人材にまつわるあらゆる施策に対して効果を発揮。リスキリングの観点では、従業員一人ひとりに最適化した学びを提供している。単に学習履歴を蓄積するだけではなく、従業員の志向やスキルを反映した研修をレコメンド。また、従業員が自発的に得たスキルを自らアップロードすることで人事が活用できる状態を整えるなど、双方向のプラットフォームとして機能している。

同社のアカウント本部エンタープライズビジネス部部長の野田和也氏は、企業と従業員とではリスキリングの目的が異なるケースが多いため、目線を合わせながら事業を伸ばしていくことが重要だと語った。

「リスキリングの取り組みは、将来的に『このスキルを持っていればこのポジションに就ける』といった日本版ジョブ型雇用にも貢献するものです。カオナビはジョブ型雇用にも対応できるツールとして、今後もたくさんの企業を支援していきたいと考えています」

米倉氏によるプレゼンテーション：採用よりも育成。異質な人間が必要

はじめに、法政大学大学院イノベーション・マネジメント研究科教授の米倉誠一郎氏が登壇。米倉氏はリスキリングが注目される背景として「経営環境の変化」を挙げた。企業はICTやAIといった新しい技術に加え、ESGやSDGs、グローバル化といった新しい経営環境に対応することを迫られている。

人材確保においては、とりわけ優秀な理系人材において採用競争の激化が進んでいる。優秀な人材の確保のため「採用」に注力する企業は多いが、米倉氏は「まず重要なのは自社の人材を見つめ直すこと」だと述べた。

「ボルボがいい例です。同社は2021年に、2030年までの電気自動車（EV）化を発表しました。当然ながら、エンジニアに求められる技術は大きく変わります。しかし同社は、スキルを持った人材を新しく雇うのではなく、いまいる人材を再教育する道を選びました。なぜなら、『ボルボが好き』『経営理念に共感している』人材の価値は、お金で買えるスキルの価値よりも高いと判断したからです。お金で買える人材は、お金で引き抜かれていきます。自社の人間を育てたほうが、費用対効果や投資対効果は高いのです」

リスキリングの重要性が増している現状は、従業員にとっても大きなチャンスにつながっていると米倉氏は語る。これまで自発的にリスキリングを行っている社員を評価しない風潮にあった日本企業だが、「評価しないと優秀な人材がやめてしまう」と気付きはじめたことで、昇給や昇進・昇格に結びつきやすくなった。たとえ自社で評価されなかったとしても、転職市場では高い評価を受けられるようになっている。

そのような中で企業が従業員に学ばせるべきスキルは、「直接的な経営能力の向上につながるスキル」だと米倉氏は話す。戦略的OJTで重要なポジションを任せることが効果的であり、好きな研修を選べるカフェテリア形式の導入といった研修プログラムの再考や、MBA取得の推進といった施策が望ましいとした。

「『リスキリング』という言葉は、本来決して心地よいだけのものではありません。企業は人材に投資して権限を与え、エンパワーメントしていかなければいけない。個人も正解のない中で自分を高め、自分の存在価値を会社に示す必要がある。実は緊張感をもたらす言葉なのです」

最後に米倉氏は、これからの企業には「ワカモノ・ヨソモノ・バカモノ」に代表される異質な視点が必要だと語った。

「企業が停滞してしまう大きな原因の一つは、同じような考えの人物が集まってしまうから。それでは、トップが「これがいい」と言ったことに対して、みんなが賛成してしまう。トップに対して『本当にそうですか』と言える異質な人間が重要な役割を果たします。『ワカモノ・ヨソモノ・バカモノ』といった人材を採用することが、これからの時代を生き残るために必要です」

髙倉氏によるプレゼンテーション：学びと経験の好循環を生み出す

続いて、ロート製薬CHROの髙倉千春氏が登壇。これまでに培ってきた経験と現場でのリスキリングの取り組みについて語った。

「会社と従業員とでは、これまでは個人より会社のほうが上位にあるという意識があったかもしれません。しかし、いまは選び選ばれ、共に成長していくことが求められる時代です。パーパスを土台に、企業は個人にチャレンジする機会を提供し、個人は自発的にチャレンジしていく。そのような環境でこそイノベーションが起こります」

この取り組みを加速させる二つのエンジンとして、髙倉氏は「動的人財マネジメント」と「自律・主体的キャリア開発」を挙げた。グローバルリーディングカンパニーと日本企業では、人材の投資に関する意識に大きな差があるという。

「海外では組織が人材開発に投資し、投資家もサクセッションプランの推進などを本気で求めます。個人もプロフェッショナルとして、自己投資を欠かしません。私が外資系企業に勤めていたころ、上司に『給料の5％は自己投資しないといけない』と言われました。ところが、多くの日本人は自己投資をあまりしていない傾向があります。経済産業省の調査では、自己投資を積極的にしているのは10人のうちわずか4人。これはアジア諸国の中でも最低の数字です」

動的人材マネジメントとは、企業を担う人材の企業の「As is（現実）」と「To be（理想）」とのギャップを埋めていく試みを指す。髙倉氏は理想と現実のタレントギャップを埋めるための手段として「育成」と「採用」の二つを挙げ、とくに既存の人員の強みを生かしながら発展させていく「育成」が重要だと述べた。そこで大きな役割を果たすのが、「学び直し」だ。

髙倉氏の考える「学び」のヒントは、自身の子どもが通っていた小学校の教員からもたらされたものだという。

「ある国語の先生がこう言いました。『国語力とはまず書いてあること、人が話していることを理解すること。それに対して意見を持つこと。意見を持ったら、さらによくなるよう行動すること。行動には責任が伴う。国語力とはここまでのことをいうのです』。これは学びそのものにつながる深い話だと思いました」

髙倉氏はこの言葉に込められた思いを、20年ぶりに刷新したロート製薬の人事制度に取り入れた。企業の責任として、個人が主体性を持ちながら行動し、学びと経験を循環させていくことができる環境を提供すると定めたのだ。個人の努力が適切に評価されるよう、報酬体系も変更。市場価値を参考にしながら、仕事の価値や業績への貢献度に応じたものにした。

ロート製薬ではもともと、意識的に異質な視点を取り入れてきた。2016年から複（副）業や兼務を解禁し、2020年に社内起業を推進する「明日ニハ」プロジェクトを開始。社内起業家支援制度は、社会課題に向き合い、自身の想いとアイデアをもとに起業する社員の支援を行う仕組みで、社員が健康社内通貨により出資することができる。小さなリスクで進められる上に、組織として「実験力」が自然に養成されるメリットがある。

「新しいものに挑戦し、学び続ける社内風土を意図的につくっています。パーパスとチャレンジし続ける意欲、サステナビリティや社会課題に貢献できる価値を持っていなければ、個人も企業も、これからの時代を生き残ることはできません。個人はポータブルスキルを持ち、『自分というブランドをつくっていく』との思いで挑戦すれば、70歳まで自分のキャリアを楽しくやりがいを感じて進められるはず。個人の進化は組織本体への揺さぶりとなり、事業構想と組織の変革につながっていくでしょう」

仲山氏によるプレゼンテーション：個人の強みを生かしていく「縄文2.0」へ

次に、楽天グループ株式会社楽天大学学長の仲山進也氏が登壇。仲山氏は1999年に楽天に入社し、楽天市場出店者のサポートに尽力してきた。出店者の学び合いの場「楽天大学」を創設。まさに「実店舗から初めてのネットショップへ」というリスキリングの支援を実践してきた存在だ。

「60歳を超えて楽天市場に出店したお米屋さんがいます。人差し指一本でキーボードを押してページをつくりお店をオープンしましたが、お客さんから感謝の声が届いたことで仕事ごころにスイッチが入ってネットショップ運営に没頭するようになり、どんどんスキルアップしていきました。そのような例が全国にたくさんあります」

実店舗だと半径何キロという商圏で成立する商売をしなければいけないのに対して、ネットショップは1万人に1人しか響かないような商売でも成立することに気付いた出店者は、独自のコンセプトや品揃えを意識するようになっていく。それこそがDXだと仲山氏は語る。また楽天大学では出店者同士の横のつながりをつくることに注力した結果、切磋琢磨する人たちが増えて、実践コミュニティが生まれたという。

仲山氏自身も、これまで極めて柔軟な働き方を実践し、さまざまな学びを深めてきた。2004年には三木谷浩史社長直々の命を受け、ヴィッセル神戸へ“非公式お手伝い”として着任し、楽天市場にネットショップを出店。出店者目線で楽天市場を活用する経験を得た。

東京と神戸を行き来するリモートワーク生活を送っているうちに、「自分が会社にいなくても誰も困らない状況が生まれた」ことが布石になり、2007年に同社で唯一の「兼業自由、勤怠自由の正社員」となった。現在は仲山考材の代表取締役として、ヤッホーブルーイングほか複数の会社で組織文化醸成プロジェクトなどに関わっている。

そんな仲山氏は、「リスキリングの前に、OSを入れ替える必要がある」と言う。

「いま必要なのは『弥生』OSから『縄文2.0』への進化だと考えています。日本でヒエラルキー組織が生まれたのは稲作が始まった弥生時代です。ボスが計画を立てて、みんなで分業して仕事をするスタイルです。それ以前の縄文時代には、長老はいてもボスではなく関係性はフラットで、それぞれが得意なことで成果をシェアするスタイルでした。

たとえばイノシシを狩るのが下手な人が『イノシシ事業部』に配属されて『きょうもダメでした』となると、村の取れ高が増えませんよね。その人は貝を取ったら他人の2倍拾えるという強みを持っているとしたら、そちらを任せたほうが村全体にとって良い。このように強みを生かしてコミュニティに貢献し、メンバー同士で価値を共創するという考え方への転換こそが、リスキリングの前提として求められているのではないでしょうか」

ディスカッション：人事は個人と会社の共成長を後押し

ここから米倉氏、髙倉氏、仲山氏によるディスカッションが行われた。

米倉：ロート製薬の従業員自ら新規事業を立ち上げ、投資する仕組みは面白いですね。

髙倉：わが社には、歩数などの健康的な生活習慣の実施状況に応じてポイントがたまる健康社内通貨「ARUCO」という仕組みがあります。本来は好きなものと交換できる福利厚生のシステムですが、いわゆる「投げ銭」的にも活用できます。そこで社内起業支援制度を利用する従業員は、その事業に賛同する社員から応援ポイントとして「ARUCO」を集め、獲得したポイントに応じて会社が活動資金を支援しています。つまり全社員が投資家のような存在です。

米倉：ビジネスで人が育つには、ものをつくって売り、改善してまた売っていくサイクルを何度も回していく必要があります。会社はそのような環境をいかにつくっていくかが大事です。楽天ではいかがでしょうか。

仲山：楽天市場の出店者さんは、もともと実店舗をやりながら一人でネットショップを立ち上げる方が多かったのです。そのため、お客さんに価値を伝えるのも、フィードバックを受け取るのも自分。ネットの特長は、すぐにフィードバックが返ってくるところです。うまくやればすぐ好反応があるし、無風であれば「これじゃダメだ」というフィードバックがすぐに返ってきたことになります。

そのように高速で「仮説→実行→検証」サイクルを回していくと、みんなすごい勢いで成長していきます。よく「田舎には優秀な人材がいない」と言われますが、地方のネットショップ店長さんでもすごく仕事ができる「DX人材」になっていきます。自分で価値をつくって届けてフィードバックをもらい改善していく「一気通貫」型の仕事をすれば、どんどん仕事を楽しめる人材になる。これは自信をもって言えます。

米倉：いまは「会社は会社、自分は自分。自分は自分の好きなことをやる」という風潮が強いように感じられます。かつて多くのサラリーマンが持っていた「自分と会社は一心同体だ」との思いが薄れていますよね。

髙倉：「24時間働けますか」なんて言葉も、もう言ってはいけない時代ですよね。その時代は、確かに大変ではありました。ただ、みんなイキイキと働いていたのも事実です。一人ひとりが「自分は会社を背負って立っているのだ」という主体的に参画する思いを持っていましたから。近頃は、その点については機能分化により少し薄れてしまったかもしれません。

米倉：いまは「ライフワークバランス」を一日の中で考えるケースが多いですが、本来は人生の中で考えるものだと私は思います。仕事に没頭するのは楽しいことです。20代の若いうちは仕事に没頭する。家庭を持ち、子どもができたら働き方を考える。そのように人生の中で仕事と家庭のバランスを取ることを考えてもいいのではないでしょうか。欧米でも、トップエリートたちは猛烈に働いています。

髙倉：欧米のエリート層は家に帰ってからも働いていますね。そうして自分のプロフェッショナリティを高めているわけです。「がむしゃらに何かに集中することが楽しい」という思いに、私たちももう一度立ち返ってみてもいいかもしれません。

ここで、視聴者から寄せられた質問に回答した。

――ミドル層がプレイングマネジャーで、マネジメントルーチンに疲弊してしまっています。どうすればよいでしょうか。

髙倉：この問題に悩んでいる人は多いですね。そもそも「マネジメントルーチンとは何か」を考える必要があります。「重要で緊急度の高い仕事」とされている仕事を精査すると実はやらなくていいこともかなりあります。やるかやらないかを判断するのも現場のマネジャーの仕事です。たとえば今ある10個の仕事を書き出して優先順位を付け、「下の三つはやらない」といった判断をしてみると良いのではないでしょうか。

組織の中で自分がいなくても困らない仕組みを作ることも重要です。ミドルマネジメントの大きな役割は、「人を育てる」「チームで連携する」ことにあります。前職では、この二つを評価に入れていました。部長だったら20％、課長だったら10％と、役職に応じて評価比率を変えて運用しています。企業として「何をすれば評価されるのか」のメッセージは経営からの期待値なので、従業員は応えてくれます。

――リスキリングでは、常に学び続けることが大事なのでしょうか。

髙倉：学び続けることは重要です。ただし、何でも学べばいいわけではありません。企業が発展していくために必要なスキル、その先の社会や顧客への新しい価値を届けるためのスキルは何かを考える必要があります。

加えて重要なのが、その学びによって自分がワクワクすること。「自分はこういうことが将来やりたい」といった思いに即したリスキリングが必要です。人事は、従業員の思いを後押しする役割を担います。個人の思いと企業の思いが重なると、その企業は大きく成長します。つまり、人事の強い会社はそれだけで競争優位性があるといえるでしょう。

仲山：楽天出店者さんたちは、「自分たちがリスキリングしている」という意識もないと思います。たとえばスマホでの注文が増えてくると「スマホのページをちゃんとつくらなければ」と考え、試行錯誤しながらスマホ向けのページ作りを身につけていきます。お客さんの喜びを追求していくことで自ずと必要なスキルが目の前に現れ、それを実践しているだけなのです。

米倉：リスキリングは画一的な方法があるのではなく、いまビジネスの現場で何が起こっていて、会社と自分が成長していくために何が必要なのかを考え続けることが必要なのですね。本日はありがとうございました。