マーサージャパン株式会社:「日系大手企業」に未来はあるのか？気鋭の人事リーダーを招き、ジョブ型雇用時代の人材経営のあり方を問う [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2023-春-」開催レポート

「日系大手企業」に未来はあるのか？
気鋭の人事リーダーを招き、ジョブ型雇用時代の人材経営のあり方を問う

＜協賛：マーサージャパン株式会社＞

中里基氏（株式会社ニューズピックス執行役員 CHRO / CFO）
谷戸善太郎氏（三井住友銀行人事部企画グループ長/人事部ダイバーシティ推進室上席推進役）
山内博雄氏（マーサージャパン株式会社組織・人事変革コンサルティング部門代表）

パネルセッション [B]2023.06.22 掲載

今後、従来の「メンバーシップ型雇用」から「ジョブ型雇用」への転換が、ますます進んでいくと考えられる。そんな中、人材競争力をどのように高めて、自社の将来を担う人材を育成していけばいいのだろうか。これは、就職人気が近年低迷している伝統的な日系大手企業（JTC）にとって、とりわけ重要なテーマだ。マーサージャパンの山内博雄氏、ベンチャー企業・ニューズピックスの中里基氏、日系大手メガバンク・三井住友銀行の谷戸善太郎氏が、優秀人材の確保と活用に向けて求められる人材経営のあり方について議論した。

プロフィール

中里基氏（株式会社ニューズピックス執行役員 CHRO / CFO）

（なかざともとい）マーサージャパン（M＆Aアドバイザリーサービス）、コーポレイトディレクション（CDI）等での戦略コンサルタント/プロジェクトマネージャー、企業再生支援機構でのターンアラウンドマネージャー、リブセンス取締役を経て、現在株式会社ニューズピックス執行役員 CHRO / CFO、グロービス経営大学院客員教授。

谷戸善太郎氏（三井住友銀行人事部企画グループ長/人事部ダイバーシティ推進室上席推進役）

（やとぜんたろう）2006年三井住友銀行入行。法人営業部、コーポレートアドバイザリー本部を経て2011年に人事部に着任、人事制度企画やグループ人事の立ち上げに従事。2018年にシンガポールへ赴任、アジアマルチフランチャイズ戦略の一環となるインドネシアBTPNの子会社化やPMI業務を経て、2021年4月より現職。

山内博雄氏（マーサージャパン株式会社組織・人事変革コンサルティング部門代表）

（やまのうちひろお）日系銀行、外資系戦略系ファーム、日系大手企業の経営企画・海外事業担当執行役員（香港駐在）等を経て現職。組織・人材戦略の策定・各種人材マネジメントシステム構築など幅広い領域でのコンサルティングをリード。政府会合や民間セミナー等での講演、メディア取材など多数。

The War for Talentの時代への準備が必要

マーサージャパンは、組織・人事、福利厚生・ウェルビーイング、年金、資産運用分野でサービスを提供するグローバル・コンサルティング・ファームである。ニューヨークに本社を置き、44ヵ国に拠点を構える。130ヵ国でクライアント企業のパートナーとして多様な課題に取り組み、最適なソリューションを総合的に提供している。

日本においては、40年以上の豊富な実績を持ち、多様な業種の企業・公共団体がクライアントとして名を連ねる。組織・人事制度やグローバル人材マネジメント基盤の構築、コーポレートガバナンス改革、役員報酬、M&AデューデリジェンスやPMI支援など、人と組織を基盤とした幅広いコンサルティング・サービスを展開。人事リテラシーの向上のため、グローバルに通用する人事プロフェッショナルを育成する講座も開催している。

同社の山内氏は、幅広い領域でのコンサルティングを担う。

「企業の受ける影響は、資本市場における株式売却や議決権行使といったプレッシャーだけでなく、労働市場における人材の流動化・口コミサイトの普及・人的資本開示といったプレッシャーにもさらされるようになってきています。これまで日本の労働市場は、特に大企業では長期雇用の前提のもと、多くの場面で良くも悪くも安定的でしたが、一部の業界や職種に限らず、いよいよ人材獲得競争の時代に入ってきていると言えます」

ここで山内氏は、労働市場を見据えた上で自社の戦略を見直すこと重要であることを示すいくつかのデータを取り上げた。

「新入社員の会社選択理由」を落とし込んだ40年間のグラフには、20～30年前に比べて、会社の将来性のプライオリティがかなり落ちてきたことが明確に表れている。「上位大学生の就職先人気ランキング」からは、コンサルティングやシンクタンクなどのプロフェッショナルサービス志向が見て取れる。また、「現役社員による総合評価ランキング」でも、外資系企業やプロフェッショナルサービス企業が上位に名を連ねている。

「労働市場の動向を看過していると、人材確保が難しくなることは明白です。マッキンゼー・アンド・カンパニーが20年以上前に“The War for Talent”というキーワードを提示して人材獲得競争の激化を予見しましたが、当時の日本では、労働市場の変化は緩慢でした。しかし労働者人口が減ってきている今日、いよいよその通りの現象が起こりつつあります。人材を効果的に育成・登用できる会社でなければ、ビジネスに必要な人材が集められない時代になっています」

ニューズピックスが進める言語化、OKR経営

次に、ニューズピックスの中里氏が自社の人材戦略について語った。

同社は、メディア・プラットフォーム事業を起点に、コミュニティの運営、大型イベントの企画、番組制作、書籍出版などの複数の事業・サービスを展開している。

例えば、ビジネスパーソンや就活生必携のソーシャル経済メディア「NewsPicks」では、国内外の経済ニュースを厳選し、ビジネスの最先端で活躍する経営者や専門家のコメントを加えて提供。「NewsPicks パブリッシング」では、“大人に、新しい「問い」を。”というミッションを掲げ、国内外の著者によるビジネス書・人文書を刊行している。

このように同社は、多様なコンテンツと人の知見によって誰もがビジネスを楽しめる世界を目指しており、そのために多くの才能を獲得して成長させる人材戦略を重視している。

「グローバルを目指すベンチャー企業の立場から、人材戦略についてお話しします。キーテーマは三つです。

一つ目は“会社が個人を育てるという欺瞞性”。これは、会社がどんなに育成に力を入れても、個人が成長するかどうかは結局個人次第。つまりは育てることと結果として育つことは全く別の話です。本気で人を成長させるのには尋常でないパワーが必要ですし、そもそも研修自体の満足度が高くても結局仕事に接続できなくては意味がない、といった課題認識に基づいたものです。

このテーマは、逆説的ですが育成の問題というより採用の問題として考えるのが良いと思います。採用時からバリューフィットをしっかり見ておくことが重要です。面接時には、とにかくバリューが上位概念であることを意識して、バリュー面談というバリューフィットを見るためだけの場を設けています。スキルやコンピテンシーは入社後いくらでも変えられますが、バリューは基本的に変えられるものではないと考えています」

そのためにはバリューという抽象的な概念を、イメージではなく明確に言語化し、共有しておく必要がある。そこで同社では、“The 7 Values”と、それを具体的な行動レベルまで落とし込んだ冊子“31 PROMISES”を作成。人種・国籍・宗教など多様なバックグラウンドを持つメンバーが、言語や習慣の壁を乗り越えて共通の認識を持てる内容を追求した。

「成長を日常の仕事と接続するためには、成長できる機会を仕事の中にインストールすることがポイントであり、そのための経営システムとしてOKRを取り入れています。OKR経営とは、『達成目標（Objectives）』と、目標の達成度を測る『主要な成果（Key Results）』を設定して、経営の優先順位と達成状態を明確にする経営アプローチです。会社の経営のリズムと個人の成長サイクルをリンクさせながら、目標設定とフィードバックを回していくことで、実務の中での成長を目指します。

さらに、この目標設定とフィードバックが形式的にならないよう、会社のパーパスと個人の意思（WILL）をつなげることや、次のタイトル（グレード）との差分にフォーカスした目標とフィードバックになるようなインセンティブ設計をしています」

二つ目のキーテーマは、“「100人の凡人より1人の天才」にあらず”。優秀な個人に依存するのは偶然性でしかなく再現性に欠けるため、集合知を求めるのだ。個々の学習の単純な足し合わせではなく、創発的なメカニズムが重要なため、個人の強みを伸ばしつつ弱みはチームで補う。そのため弱みを隠さずに表明できるマネジメントサイクル、組織カルチャーの醸成が必要だ。未来の人材要件としては、周囲を巻き込める力、良い問いを投げ込める力、自分から信じて飛び込める力ではないか。

「つまり、オープンコミュニケーションが最重要の価値観に位置付けられます。“問題が起こったら当事者と直接話す”、話す中身はオブラートに包まず“ストレートに伝える”、そうして“お互いの景色を共有する”ことが、社内で共通言語となっています。それこそが個人と組織の成長の基本になると考えています」

三つ目のキーテーマは、“とにかく生産性が前提となる”。世界の経営層の最優先アジェンダの調査を見ても、コスト削減、業務改善、個人のスキルアップが上位を占めており、生産性は重要といえる。

生産性を高めるためには、まずは暗黙知領域をできるだけ形式知化、仕組み化する。言い換えると属人的で曖昧になりがちなオペレーションをしっかりと言語化し、レポートラインを明確化する。当たり前のことだが、それこそが王道で生産性向上の最短距離でもある。ただ生産性を上げて終わりではない。生産性向上は手段であり、その結果仕事に余白が生まれて自立心や挑戦する機会が創出される。それこそが本質である。

これら三つのキーテーマの上に、今後も人材戦略を展開させていくと中里氏は語った。

三井住友銀行が目指す人財力の最大化

次に、三井住友銀行の谷戸氏がSMBCグループの人的資本経営モデル実現に向けた取り組みについて語った。

同グループは、三井住友銀行、SMBC信託銀行、三井住友ファイナンス＆リース、SMBC日興証券、三井住友カード、SMBCファイナンスサービス、SMBCコンシューマーファイナンス、日本総合研究所、三井住友DSアセットマネジメントから成る、総合金融グループである。持株会社である三井住友フィナンシャルグループの下、グループ横断的な事業戦略を立案・実行するRT・WS・GB・市場の四つの事業部門を設置している。

最近では、クレジットカード決済、銀行口座の残高確認や振込手続き、資産運用ができるサービス「Olive」をリリース。デビット、ポイント払いの利用履歴などの情報も含めて一つのアプリで管理できる特徴を持つ。2010年に比べて2022年は、総資産も時価総額も約2倍に拡大。従業員数もグループ全体で6万2000人から10万6000人へと2倍近くに増えた。海外の従業員数も増えており、グローバル化が一挙に進んでいる。

「2020年から2022年の人事部門の中期経営計画では、人員の効率化、人件費の抑制、従業員エンゲージメントの向上に注力してきました。全体人員の効率化は着実に進めたわけですが、先ほど言及したような新しいビジネスを展開するにあたって、新たな課題が出てきています。例えば、システム・デジタル企画等の増員ニーズや、グローバルガバナンス関連の増員ニーズは想定以上で、従業員の価値観も多様化、若手を中心に退職率も上昇しています。そういった課題に対し、さまざまな背景・スキル・価値観を有する人財を確保・育成し、従業員のコミットメントと能力を最大限に引き出す必要があるのです」

そこで、同グループと社員が選び選ばれる関係となり、互いのコミットを明確化するために、グループ・グローバルベースの「人財ポリシー」を、今年度からスタートする中期経営計画で新たに制定した。会社・社員の関係性を再定義し、「ミッション・ビジョン・バリューを体現する人物像」と、個々の社員の想いの実現に向けて「会社が提供する価値」をまとめたのである。

「社員に求める人物像は、(1)プロフェッショナル（高い志と情熱を持ち自信を高め続けることなど）、(2)チームワーク（自身と異なる価値観を認め相手を尊重するなど）、(3)挑戦（困難があっても臆せずに取り組み続けるなど）の三つ。

会社が提供する価値は、(1)自分らしさの表現（挑戦を公正に後押しする組織風土など）、(2)お客様・社会への貢献（価値提供にその能力を思う存分発揮できる環境など）、(3)キャリア形成と自身の成長（自律的なキャリア形成に向けた支援など）。それぞれに補足説明を加えて社員に示しています」

この人財ポリシーを通じて、多様でプロフェッショナルな社員が挑戦し続け、働きがいを感じる職場とチームの実現を目指している。人事施策、評価や処遇などの人事制度にも反映させて、実現度はサーベイなどで測定する。

各種施策については、人事部門だけではなく、社内ステークホルダーたちと一緒に取り組む形に設計。経営や各事業部門とは“戦略実現に必要な人財の適材適所での配置と適切なコントロール”を、社員とは“育成やキャリアアップによる付加価値向上”を、管理職とは“マネジメント強化による社員のインクルージョンとエンゲージメント向上”を目指し、人事部門とそれぞれの社内ステークホルダーが協働して施策を推進する建付けとしている。

「社員一人ひとりと協働して推進したいと考えている“人財のバリューアップ”のについては、一人ひとりの体験価値を四つの領域に分けて可視化し、社員自身が自分の状態を常時閲覧できるようなダッシュボードを構築することを想定しています。四領域は、社内・社外、プロフェッショナル・個人の2軸によって分類したものです」

四領域のうち、社内×プロフェッショナル領域では、新人からマネジメントまでセミオーダーメイドの教育体系を構築。社外×プロフェッショナル領域では、グループ内の副業・兼業やベンチャー企業への社外派遣など社内だけでは体験できない挑戦を通じてレベルアップできる場を用意する。社内×個人領域では、メンター制度やセルフケア研修など、データも活用した個人の心身の健康向上のための仕組みを設定。社外×個人領域では、休暇取得率の引き上げや勤務地選択など、個人が実現したいことに取り組める環境を整備する。

「これら四領域それぞれでの取り組みや体験の可視化を通じて、社員一人ひとりに、SMBCグループと関わることで得られる体験価値を実感してもらいたいと考えました。また、人財ポートフォリオマネジメントをはじめ、一連の人事戦略、人事施策をSMBCグループとして考える人的資本経営モデルとして社外のステークホルダーに分かりやすく開示することで、外部からの新たな人財確保や企業価値向上にも結びつけていきたいと思っています」

トップダウンの重要性、組織と個人間のバランス

2社のプレゼンを受けて、パネルディスカッションに入った。

山内：まず、中里さんにお聞きします。バリューフィット、ゴールセッティング、フィードバックはいずれも大事だと思いますが、その実行に当たってポイントになることは何でしょうか。

中里：曖昧にしないこと、言い換えるとトップダウンだと思います。「これでやる」いう強い意思表示です。現場の知見を活かさないわけではなくて、まずシンプルなルールを決めてそこを起点にします。入り口をしっかりとトップダウンに置いて設計することが大事だと思います。

山内：貴社には自発性を重視するカルチャーがあるのではないかと思いますが、「トップダウン」では、社内からの反発もあったのではないですか。

中里：押し付けるためのトップダウンではなく、シンプルなルールがあることでより起点ができるし、何より迷いがなくなりわかりやすくなります。その過程ではパブリックコメントを取ったり、意思決定の文脈を共有したりもします。そのルールがあることで、かえって現場レベルには余白もできて、むしろ自由度が高くなります。

山内：余白を与えられて組織として取り組んでいくことが、集合知にも通じて、模倣しづらい独自の強みになっていくのかもしれませんね。

次に、谷戸さんにうかがいます。キャリア自律を重視していくといったお話もありましたが、貴社のような大企業グループにおいて、組織運営上のニーズの充足と、個人のキャリアニーズとの両立は、容易ではない課題ではないかと思います。このあたりについて、工夫されていることはありますか。

谷戸：日系大手企業に見られる傾向の一つかもしれませんが、キャリア自律やプロ意識が、どちらかといえば低い傾向にあると感じています。そのため、アジャイルな働き方をいきなり求めるのは適切ではありません。いろいろなフィールドがあって、多様な経験をグループ内でできるという環境の良さに気づいてもらえるよう、少しずつ働きかけています。人事側が働き方やキャリアを決めつけずに、個人の話に耳を傾けて選択肢を提示するなどの柔軟性も大事です。

山内：そんな働きかけの中で、思った以上に反響があった、評判が良かったといった仕組みや制度はありますか。

谷戸：エキスパート認定という制度への反響は大きいですね。専門性の高い人材を「エキスパート」として認定し、手当の支給や当該領域のキャリアの保証などを行っています。最初は10〜15ぐらいの領域から始めたのですが、今では30領域にまで増えています。一人1枚のプレゼンペーパーを作って、イントラなどに貼り付けて「私はこういうプロフェッショナルなんですよ」とアピールしやすいシステムになっている点が効いていると思います。

山内：最後に、視聴者の皆さまへメッセージをお願いします。

中里：組織も人生も人それぞれですから、他社の施策から役立つところは取り入れてみて、そうでないものはスルーしてもよいと思います。今日は我々の事例や私の考え方を述べたに過ぎず、言い換えればそれだけの話です。自分の組織や環境に応じて取捨選択するという距離感で、ゆったりと構えて臨んでください。

谷戸：自分自身、人事一辺倒のキャリアではなく、現場や海外業務など多様な経験を積みながら、今は人材戦略を立案する立場にいる訳ですが、人事らしいアカデミックな考え方・理論とリアルな現場の世界、どちらに偏っても人事施策はうまくいかないと感じています。足元、人事に対する関心や注目はかつてないほど高まっている訳ですが、アカデミックな考え方と現場のリアリティの両方を理解することと、さらには、これからの人事施策の究極の目的は企業価値の向上だと思いますので、人事部門に閉じることなく、もっとオープンに、経営やビジネスを企画・推進する事業部門と対話しながら進めていくことが大切だと思います。

山内：“The War for Talent”時代、たくさんのチャレンジもありますが、同時にこれは大きなチャンスともいえますね。視聴者の皆さんも、ぜひ今日のお話を参考にしていただければと思います。本日はありがとうございました。