課題抽出だけでなく、「解決策の実行」まで伴走するバヅクリ

まずバヅクリ株式会社の佐藤太一氏が登壇した。

同社はエンゲージメントサーベイツールと施策実行がセットになったサービス「バヅクリエンゲージメント」を展開している。サーベイツールはモチベーション理論をベースにした設問で構成されており60秒で回答できるため、現場の負担を軽減。サーベイでの現状把握だけにとどまらず、エンゲージメント向上のための解決策として産業医監修のワークショップ/研修などの施策実行も提供している。

「従来のサーベイツールでは、課題を抽出する段階までしか支援できないケースも少なくありませんでした。私たちは課題解決策の実行まで伴走することに注力し、企業の課題に応じて、エンゲージメントを向上させる施策を提案しています」

バヅクリが提供する施策は、過去に類を見ないものが多い。たとえば「仕事のやりがい実感ワークショップ」では、やりがい連鎖ツリーというワークで参加者の日頃の業務がどのように社会へ連鎖し、役立っているかを掘り下げる。こうした場での気づきによって従業員がやりがいを再発見し、エンゲージメント向上や職場での心理的安全性構築につながるという。

バヅクリは現在、社内コミュニケーション活性化、内定者エンゲージメントの向上、労働組合などに活用され、サービス開始2年半で700社以上に導入されている。

国内銀行では数少ない「組織開発チーム」を発足。人事から各現場へ働きかける

ここからは、みずほフィナンシャルグループの井伊氏とZアカデミア学長の伊藤氏を交え、エンゲージメントに関する議論が展開された。

佐藤：まずは、なぜ従業員エンゲージメントを高めることが重要なのかをあらためて確認したいと思います。かつての日本企業の多くは「モノづくり」によって成長し、同じモノを作り続けるという一つのゴールを共有することが正義でした。しかし人々の価値観が多様化した現在では「コトづくり」が重視され、企業には常に新たな価値を創出していくことが求められています。

その原動力となるのがエンゲージメントです。エンゲージメントを高める要素は、大きく「会社の理念共感」「働きやすい人間関係と環境」「仕事のやりがいと成長」の三つに分類できます。これらを軸にして日本企業のエンゲージメント事情を調査した結果、世界水準から見ても非常に低いことが分かっています。残念なことに、日本企業では「現在の勤務先で働き続けたい」と考えている人の割合が非常に小さいことも明らかになりました。エンゲージメントが低い状態が続くと、離職率・休職率の増加やパフォーマンス低下など、企業にとって深刻な悪影響をもたらすでしょう。

伊藤：従来の日本企業が従業員に求めていたのはロイヤリティ、つまり会社への一方的な忠誠心でした。「何を作ればいいのか」の正解が明確な時代はそれでよかった。しかし正解のない時代になり、みんなで正解を生み出さなければならない局面に立たされて、会社と従業員はフラットな契約関係を結ぶ必要が出てきたと言えます。会社側は魅力的な人事制度や成長環境を用意し、従業員は能動的にスキルを発揮するという関係ですね。これもエンゲージメントが重視される背景の一つではないでしょうか。

佐藤：そういった前提を踏まえて、みずほフィナンシャルグループでは、エンゲージメントの重要性をどのように捉えていますか。

井伊：かなり重視しています。現在はみんなで何か一つのものを作り上げるよりも、コミュニケーションを取って新しいことを生み出さなければならない時代です。上司や部下といった立場を超え、アイデアを出し合う職場を作るために、エンゲージメント向上が重要課題だと捉えています。そのための取り組みの一つとして、国内銀行では数少ない「組織開発チーム」を社内に立ち上げ、全国各地の支店や本部組織の課題解決に向けて動いているところです。

伊藤：とても興味深いですね。組織開発チームは、どのような背景から生まれたのですか。

井伊：みずほフィナンシャルグループでは、国内外の本部や支店にさまざまなバックボーンを持つ人が働いています。各職場で起こる問題について、従来はそれぞれの現場で解決していました。しかしこれだけ個人の考え方や働き方が多様化している中で、「組織やチームの成長へのアプローチが必要ではないか」という議論が起こったのです。社員一人ひとりの個性を活かし、それが組織やチームとして力を発揮する組織を目指し、 組織開発の専担部署を設置し、各部署のよりよい組織づくり伴走支援する体制を構築しました。

伊藤：なるほど。組織のコンサルティングチームとしての役割を担っているのですね。ただ、みずほ銀行の組織だけを見ても数万人レベルの規模ですよね。エンゲージメント向上の取り組みを進めるとしても、本部から現場へ施策を浸透させるのはかなり大変なのではないでしょうか。

井伊：距離感はやはり感じます。本部と支店ではそもそも働き方が違いますし、人事側が何かを発信しても、現場にはポジティブに受け止めてもらえないこともありました。だからこそ、施策を考える人事が現場へ出向き、丁寧に真摯に説明しなければいけないと思っています。

伊藤：たしかに、ミッションや働き方が違えば、モチベーションの源泉も部署ごとでまったく異なります。単一の施策で会社が一気に変わるなら苦労しません。人事には、具体的に現場へ働きかけていく役割が求められているのでしょう。

ただ集まって話すだけでは意味がない。重要なのはビジョン・経営理念と施策の整合性

佐藤：エンゲージメントを高めるための具体的な打ち手についても考えていきたいと思います。みずほフィナンシャルグループでは、どのようなことに取り組んできたのでしょうか。

井伊：何かの施策をピンポイントで打つ前に、課題を抱えている部署へ足を運び、ヒアリングすることを重視してきましたが、コロナ禍では、大きな部署になればなるほど「近くで働いている人が何をしているのか分からない」「話しかけてもいいのか分からず遠慮してしまう」といった状況が生まれていたんです。よく知らないからコミュニケーションが取れず、互いに興味がなくなって、組織としての機能が低下していく。そんな悪循環を感じました。そこで部署メンバーを対面で集め、「チームがどんな目標に向かって進むべきか」「各個人は何を実現したいと思っているか」などを共有する取り組みを進めたところ、多くの職場で効果を発揮しました。

伊藤：そうした方法はとても重要だと思います。一方で、若い人たちは飲み会などの場をあまり好まない傾向にあり、部署全体での対話を嫌がる人もいるのではないでしょうか。

井伊：たしかに「必要最低限のビジネスのコミュニケーションがあればいい」と考える人は少なくないでしょう。とはいえ、自分が業務で接点を持つ人のことは知っておきたいと思うもの。業務を円滑に進めるためにも、こうした場を活用してもらえるように働きかけました。実際に参加すると、チーム単位のあるべき姿が見えてきて、一人ひとりが重要な役割を担っていることを理解できるようです。ただ単に雑談で集まるだけの場とは、大きな違いがありました。

佐藤：伊藤さんもZホールディングスでエンゲージメント向上の取り組みを進めていますが、向上のためには何が必要だとお考えでしょうか。

伊藤：やはり「みんなでしゃべる」ことですね。ただ、井伊さんがおっしゃったように、ただ集まってしゃべるだけでは意味がありません。経営トップのビジョンや経営理念、施策がつながっている形で、整合性の取れた会話がなされなければいけない。この前提があった上でしゃべる場を持てば、一人ひとりが会社のファミリーの一員であると意識できるようになります。

佐藤：経営トップの考えと施策の整合性を持たせるのは、かなり難しい気もしますがいかがでしょうか。

伊藤：これを言うと身もふたもありませんが、トップのコミットメントにかかっていると思います。Zホールディングスの場合、歴代トップが「私たちは人材開発企業だ」と宣言し、人材が成長するための施策を考えてきました。具体的な施策は企業によって異なりますが、トップのコミットメントが重要であることは共通でしょう。加えて、どんな会社でも1on1は絶対にやるべきだと思います。1on1を積み重ねていけば、チーム内で何でも話せる心理的安全性が構築されていきますから。

佐藤：効果的な1on1の進め方について教えてください。

伊藤：よくある誤解は、「マネジャーが主導してマネジャーがたくさん話さなければ」と思い込んでいることです。しかし本来、1on1はメンバーのための場であり、メンバーが話す場です。メンバー8割、マネジャー2割くらいの割合で、マネジャーはとにかく話を聞くことを意識すべきだと思います。

答えはエンゲージメントサーベイの数値ではなく、一人ひとりの従業員の中にある

佐藤：続いて、エンゲージメント向上に必要だと考えられているサーベイツールについて議論したいと思います。世の中にはたくさんのサーベイツールが存在し、上場企業の約半数が導入していると言われます。一方で、従業員の約7割がサーベイに不満を抱えているという調査結果もあります。従業員から「手間をかけて回答しても施策に反映されない」「何も変化がない」という声が上がることも珍しくありません。

伊藤：そもそもエンゲージメントサーベイは、会社として打ち手を考え、実行して、結果的にエンゲージメントがどう変化したかを定量的に見ていくためのツールです。サーベイを実施すれば状況が改善されるわけではありません。

井伊：当社では、サーベイは情報収集手段の一つという認識ですね。伊藤さんがおっしゃったように、「何をやるか」の計画に基づいて実施しなければ、やる意味がないと思います。サーベイに答える従業員の立場で考えれば、「あなたの職場は働きやすい環境ですか」という設問に回答したら、何かしらの良い変化が起きるものだと期待しますよね。肩透かしにならないよう、サーベイを実施する際は会社としての目的や狙いを明らかにし、その実現のために協力してほしいというメッセージを伝えなければいけません。

佐藤：サーベイを実施する頻度はどれくらいでしょうか。

井伊：全社を対象としたものは意識調査1回（10月）、クイックサーベイ3回（1・4・7月）です。個別の課題を抱える部署へ対応していく際はより頻度を高く実施するケースもあります。部署ごとの結果と全体結果を比較し、全体と比べて一部分が悪かったり、ある時期だけ落ちていたりする場合は、対応を変えるようにしています。

佐藤：エンゲージメントサーベイツールにはさまざまな項目がありますが、伊藤さんはどんな部分に注目していますか。

伊藤：サーベイを実施する際、経営や人事は「この項目は高くなっていてほしい」と考えてしまうものですが、それは経営・人事側のエゴだと思います。井伊さんがおっしゃるように、なぜスコアが変化しているのか、なぜ短期間で急激に変化しているのかなどを注意深く見なければいけないし、気になる結果が出ていれば現場へヒアリングしにいくことも重要です。全社で下がることもあれば、部署ごとに変化が出る場合もあるでしょう。でも「部署」といっても、結局のところ個人の積み重ねでしかありません。サーベイに表れる数値ばかりにとらわれず、個人レベルでしっかりと課題を押さえることが大切だと思います。

井伊：おっしゃる通りですね。サーベイのポイントが高止まりしているからいいというわけではありません。対象者全員が満点をつけているような結果も、見方によれば不自然だと言えます。現場では実際に何が起きていて、個人がどんな問題を抱えているのか。これはサーベイだけでは分からないので、気になることがあれば本人に会いに行くこともあります。

伊藤：サーベイの数字はあくまでも一つの指標に過ぎません。答えはサーベイではなく、一人ひとりの従業員の中にあるということを、人事は常に意識しておくべきだと思います。

佐藤：サーベイツールだけに縛られ過ぎないことも大切なのかもしれませんね。「サーベイのやりっぱなし」になれば、逆にエンゲージメントスコアを下げることにもなりかねません。重要なのは現場の個人の声に耳を傾け、実際に施策を動かすこと。サーベイはそのアクションを助けてくれるツールとして活用していくべきなのでしょう。