株式会社リクルートマネジメントソリューションズ:経営視点から改めて考える“ 1on1 ” [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2023-春-」開催レポート

経営視点から改めて考える“ 1on1 ”

＜協賛：株式会社リクルートマネジメントソリューションズ＞

矢野嘉行氏（中外製薬株式会社上席執行役員人事・EHS推進統括）
大橋智加氏（パナソニックオートモーティブシステムズ株式会社執行役員 CHRO、総務担当（兼）人事センター所長）
荒金泰史氏（株式会社リクルートマネジメントソリューションズ主任研究員/マネジャー）

パネルセッション [C]2023.06.22 掲載

近年、上司・部下間の1on1を導入する企業が急増している。成果を上げる企業も多い一方、当初の目的から離れて実施頻度や表面的な満足度にとらわれ、現場での浸透に失敗してしまうケースも聞かれる。そうした差が現れてしまう要因はどこにあるのか。経営視点に立ち戻って意義を問い直し、効果的な1on1を現場へ浸透させるために人事は何をするべきなのか。経営戦略の実現に向けて、1on1を実践する中外製薬の矢野氏とパナソニックオートモーティブシステムズの大橋氏を招き、リクルートマネジメントソリューションズの荒金氏がモデレーターとなってセッションを展開した。

プロフィール

矢野嘉行氏（中外製薬株式会社上席執行役員人事・EHS推進統括）

（やのよしゆき）1986年入社。営業本部、国際本部、5年の海外駐在を経験した後、経営企画部マネジャー、調査部長を歴任。2016年から人事部長、2019年に執行役員、翌年に人事統轄部門長、2022年3月から上席執行役員人事・EHS推進統括、サステイナビリティ推進部担当兼人事部長を務め、2023年1月から現職。

大橋智加氏（パナソニックオートモーティブシステムズ株式会社執行役員 CHRO、総務担当（兼）人事センター所長）

（おおはしともか）1987年パナソニック株式会社に入社。本社および事業部門で人事担当・責任者を歴任。2012年に中国に赴任し事業推進・経営企画等を担当。帰国後、2017年B2Bソリューション事業を担う新社内カンパニーパナソニックコネクト（株）で設立時より担当、2021年10月から現職に従事。

荒金泰史氏（株式会社リクルートマネジメントソリューションズ主任研究員/マネジャー）

（あらがねやすし）入社以来アセスメントサービスに従事し、企業の人事課題に対し、データ/ソフトの両面からソリューションを提供。実証研究を重ねる。入社者の早期離職、メンタルヘルス予防、エンゲージメント向上、組織開発に詳しい。現場マネジャーの対話力を向上させるHRテクノロジーサービス『INSIDES』の開発責任者を務める。

多くの企業が導入する1on1、課題は「有効な場」として機能させること

冒頭では荒金氏が本セッションの目的を伝えた。

荒金氏は、リクルートマネジメントソリューションズが提供する1on1支援ツール「INSIDES」のサービス開発責任者。現在2万5000名を超える上司に活用されているINSIDESでは、上司に対して部下一人ひとりのレポートを提供。心理統計をベースにして、どのように1on1を進めていくべきかのアドバイスを行い、個々の管理職からの相談にも対応している。

1on1の実施にあたっては、「会話の中身がブラックボックス化しがち」という問題意識を持つ企業が少なくない。そのためINSIDESでは、上司・部下間でどのような会話をしているのかを可視化したり、管理者・人事による1on1の進捗確認をサポートしたりといった機能の開発も進めている。さまざまなマニュアルを整備し、管理職向けのオンライン講座を展開するなど、人によって1on1の効果にばらつきが出ないようにするための取り組みも強化している。

荒金氏はまず、世の中全体における1on1の導入・定着状況を解説した。

「リクルートマネジメントソリューションズの調査では、対象企業の7割程度が何らかの形で1on1を実施していることが分かりました。企業規模が大きくなればなるほど、導入率が高い傾向にあります。また2022年7月の調査後、1on1を廃止したという例はほとんど聞かれません。多くの企業で取り組みが継続されていると考えられます」

1on1を実施した結果、「上司と部下のコミュニケーションの機会が増えた」という声が多いという。上司と部下がじっくり話し合う時間を持てなかった企業でも関係性の改善が進み、「部下のモチベーションが向上した」といった成果が現れている。

「一方、1on1を進めていく中で上司の面談スキルによって成果にバラつきが出るという傾向が見られます。現場の実感としては、1on1に対応する上司の負担は決して小さくありません。今後は、上司のレベルアップを図りながら負荷を軽減し、1on1をより有効な場として機能させるための取り組みが求められます」

中外製薬の1on1　〜「5C」のフレームで自律的な成長を促す

次に、矢野氏が同社の1on1の方針について説明した。

中外製薬は、がん・バイオに強みを持つ研究開発型製薬企業だ。従業員数は約7700名、売上収益1兆1680億円（2022年期Coreベース実績）を誇り、医療用医薬品メーカーとしては日本トップクラス。

「2025年に創業100年を迎える当社は、『世の中の役に立つ薬をつくる』という創業の意志を受け継ぎつつ、2030年に向けた新たな成長戦略として『2030年トップイノベーター像』を掲げています。世界の患者さんに期待され、世界の人材とプレーヤーをひきつけ、世界のロールモデルになるという、中外製薬が到達すべき姿を具現化しました」

こうした成長戦略を実現するために、中外製薬では6項目からなる人財マネジメント方針を定めている。「成長戦略に基づいたポジションをデザインし適材をアサイン」「年齢・属性にとらわれず挑戦し、役割・成果に応じたメリハリのある評価・処遇の実現」「上司・部下のCheck-in（1on1）によるフィードバック文化の構築」「I-Learningの導入・拡充による自律的な学び／成長の支援」「働きがい改革／D&I／健康経営の推進による活躍社員の増加」、そして「部門の枠を超えてイノベーションを生み出す風土の醸成」の六つだ。

この方針を進めていくための施策として1on1を導入。上司が部下の能力を最大限に引き出すことで、自律人財の育成を目指している。

「上司と部下の1on1を進める上で、当社では『5C』を重視しています。部下のキャリアへの支援を行う『Career』、育成すべき部下のスキル・能力は何なのかを追求する『Capability』、部下を成功に導くための連携・協働を重視する『Connection』、組織課題と部下の課題をひもづける『Contribution』、そしてコロナ禍以降は部下の心と体の状況に配慮する『Condition』を加えました」

パナソニックオートモーティブシステムズの1on1　〜幹部・マネジャー・従業員がそれぞれの立場で考え、行動する組織へ

大橋氏は、以前に同じパナソニックグループのパナソニックコネクトで人事部門を管掌（かんしょう）していた時代から1on1を導入している。

ものづくりの会社として成長してきたパナソニックグループにあって、パナソニックコネクトはBtoBの事業を展開し、家電から派生した技術でパソコンやセキュリティカメラ、エンターテインメントシステムなどを提供してきた。しかしデジタル化の進展によって事業・サービスのコモディティ化も進み、従来のビジネス構造では利益を確保できなくなっていた。

「従来のパナソニックグループでは、プロダクトアウトの思想でオペレーションを重視した管理型のマネジメントを行っていました。従業員の価値観をあえて一様にし、上意下達のコミュニケーションを重視したのです。しかし今後の変化に対応するためには、自律した社員を育て、個を引き出すマネジメントを実践しなければなりません。多忙な現場において、上司と部下の関係性を変えるための手法として1on1を導入しました」

大橋氏は2021年に着任した、グループ内で車載事業を担うパナソニックオートモーティブシステムズにおいても1on1を推進。その背景には、2019年に実施した社内調査において判明した、上司・部下間のコミュニケーションの課題があった。

「幹部・マネジャー・従業員がそれぞれの立場で考え、行動する組織風土へ転換していく必要がありました。1on1では、ただ会話の時間を持つのではなく、上司と部下が互いにコミュニケーションの意義を理解して進めることを重視しています」

1on1と人事制度を連動させ、管理職の意識を変える

では、1on1を現場に浸透・定着させるためには何が必要だろうか。

この問いに対して、矢野氏は「コミットメントが最も重要なポイント」だと言う。一人ひとりが自律した存在であることを前提とする同社では、社員に対して「自律した個人であること」へのコミットメントを求めるとともに、会社は「自律した社員を尊重し支援する」ことへのコミットメントを持つ責任を負っているのだ。

「自律的な学び・成長を実現するため、部下自身が目指す姿を明確にし、そのために必要な学びの方向性を上司と擦り合わせることが重要です。部下自身も、自分がどのように変わったのか、上司はどのように評価しているのかを理解できることが大事です。社員は一人ひとり置かれている状況が違い、描くキャリア像もさまざま。上司には、そうした個々のキャリア像を会社の戦略とシンクロさせることに関わって、その実現にむけて挑戦を後押ししてほしい。それがイノベーションを生み出すカルチャーの醸成にもつながります」

この方針に基づき、中外製薬では部下に対する上司の関わり方を成長支援に特化させ、そのためのスキルを身につける管理職研修などを実施。従来の上司像にありがちな「背中を見せるだけ」「指示を出すだけ」の姿から脱却し、部下の自律を支援する実践的な能力を高めている。

大橋氏も「1on1を単体で進めず、人事制度や目標管理と連動させていくことが重要」だと語る。

「管理職は、会社と部下のつなぎ目として大きな役割を担っています。従来のパナソニックグループの管理職はどうしても管理志向になりがちでしたが、これからは新しい挑戦をリードし、最後までやりきる胆力を発揮し、さまざまな部門を巻き込んでいくリーダーシップがより一層求められます」

こうした考えのもと、同社は2023年に「挑戦・成長」を重視するメッセージを社内に向けて打ち出している。顧客へ提供する付加価値を高めるために、挑戦・成長に向けて動く人材を評価する仕組みへと見直した。

「挑戦・成長を実現するため、管理職には1on1を単なるコミュニケーションツールではなく、仕事で新たな価値を生み出すための場と認識してもらえるよう働きかけています。この意識が浸透すれば、部下のモチベーション向上や生産性向上といった効果が高まっていくと期待しています」

話す内容は何でもOK？　「業務の会話だけ」で終わらせないための秘訣とは

セッションの終盤では、聴講者からの質問を基に矢野氏・大橋氏・荒金氏によるディスカッションが行われた。

荒金：ここからは質問に回答していきます。「1on1で話す内容はどのように設計しているのか」「業務面談とはどのように棲み分けを行っているのか」という質問が寄せられています。

矢野：1on1は業務面談とは別に設定しています。話す内容は基本的に何でもOKですが、上司側には先ほどご紹介した「5C」に基づき、普段の業務面談で話さないような内容を引き出してほしいと依頼しています。特に、部下自身の目標が組織の目標にどうつながっているのかを伝え、目標の達成が付加価値の創出につながっていることを共有してほしいと考えています。

大橋：当社でも、話す内容は何でもOKとしています。ただし、自律を促すために、話す内容を決めるのはあくまでも部下側。上司は何でも相談してもらえる関係性を日頃から作っていく必要があります。そうしなければ結局、1on1でも「業務の話だけをして終わり」になりかねません。

荒金：上司・部下ともに、1on1のスキルを向上するために取り組んでいることはありますか。

矢野：当社は、フィードバックスキルの研修プログラムを全マネジャーに実施しました。「部下になかなか厳しいことを言えない」という問題意識が多くのマネジャーに共通していたからです。一方で部下側には、受けたフィードバックをどのように自分の成長に生かすのか、そのマインドセットを高めるための働きかけをしています。またINSIDESのフィードバック結果を通じて部下の変化を把握し、上司・部下双方に共有しています。

大橋：当社では「なぜ1on1をやるのか」「1on1を充実させるには何が大切なのか」という手引きを作って管理職に共有しています。ただ実際にやってみると、1on1がうまくできる管理職とそうでない管理職に分かれてしまうのも事実。それはスキルだけではなく、部下の成長のために本気で向き合っているかという根本的なマインドセットに左右される部分も大きいと感じています。このマインドセットがない状態でどんなに言葉を紡いでも、部下には信用されません。人材育成の基本である「部下の成長のためにどれだけ上司が役立とうとしているか」が基本なのだと痛感します。

荒金：「リモートワークが増えている環境で部下との会話が1on1に偏ると、チーム内での横のつながりが薄れてしまうのではないか」という質問もありました。

矢野：直近では多くの企業がハイブリット型の働き方を維持しつつ、出社頻度を少しずつ増やしていると思います。当社も状況は同じで、対面の意義をどう社員に伝えていくのか、腐心しているところですが、上司と部下だけの1on1でなく、ナナメ、横の関係で行う1on1にもつながりや関係性を強化する意義もあるのではないかと検討しています。

大橋：これは重要な議論ですよね。組織はどうしても縦割りになりがちなので、横の連携については人事が意識して取り組まなければいけません。当社ではオンラインでイベントや飲み会を開いたり、従業員によるオリジナル講座を開いたりと、フランクにつながる機会を増やしてきました。現在では出社を基本としつつあるので、リアルでの横のつながりをさらに強化していこうと考えています。

荒金：それでは最後の質問です。改めて、どんな状態になれば1on1が成功したと言えるのでしょうか。

矢野：会社の目標と自分の目標を結びつける。これを部下それぞれができるようになることが一つのゴールだと思います。その次に問われるのは、1on1が部下の成長に資する場になっているか。これを注意深く見ていきたいですね。

大橋：同感です。当社では従業員エンゲージメント調査のスコアを一つの経営上の重要指標として捉えていますが、1on1はあくまでも一人ひとりの従業員のために行っていること。定性面も含めて、個々の変化をしっかりと追いかけていくことが欠かせません。

荒金：お二人とも、本日は素晴らしいお話をありがとうございました。