個々に着実にアプローチするデジタルコーチング

まず、CoachHub株式会社代表取締役 大塚涼右氏が登壇し、同社の概要について語った。CoachHubは、2018年にドイツで創業以来、グローバルで最先端のデジタルコーチングを提供している。デジタルコーチングとは、機密性が担保されたオンラインプラットフォーム上でのコーチングセッションを中心とした学びと成長支援のプログラムである。クライアント一人ひとりに個別最適化されており、人と組織に対して拡張性のある測定可能な成果をもたらす。

特徴としては「3500名を超える業界トップの認定コーチによる時間と場所を選ばない質の高いコーチング」「コーチングラボ・行動科学コンサルタントチームによる最先端のコーチング」「100％デジタルプラットフォームで個別最適化された学びとリアルタイムダッシュボードによる分析」といった点が挙げられる。

同社は、17ヵ国に展開しており、1000社以上の企業の人材開発の支援実績を持つ。日本国内においては昨今、負担が一層高まっていると言われているミドルマネジメント層を中心としたリーダーシップ開発、若手ハイポテンシャルの人材育成、女性のリーダー候補、リーダーの活躍支援に対するデジタルコーチングの利用が増えている。業種、業界規模を問わず、人材の力で変革を起こそうという取り組む企業からのニーズが高い。

ミッションは「すべての働く人にコーチを」。デジタルコーチングを通じて、一人ひとりの潜在能力を最大限に引き出しながら、同社は今後もビジネスと組織の変革を支援し続けていく。

セッションの開始に際して、守島氏が今回のテーマを語った。

「今日のテーマである人事・人材開発は、一人ひとリにしっかりとアプローチできなければ、最終的に成功しません。つまり、施策をつくって現場に提供するだけではなく、実際に現場でエンゲージメント高く、ミッションやビジョンにコミットして活用されているのかというところまで、人事はきちんと見届ける必要があります。

特に最近、働く人たちの意識や考え方がどんどん多様化する中では、働く人たちの“心”をどうやってつかむのかが、大変重要になっています。それがひいては人的資本経営にもつながっていくと考えられます」

“DIY HR®️”をベースに自分らしさを求める

カインズは、日本全国に230店舗以上を展開しているホームセンターだ。「日本型のホームセンター」という業態を立ち上げた1978年の創業、オリジナル商品の開発へと舵を切った2007年の「SPA（製造小売業）宣言」と、小売業やホームセンターの枠にとらわれることなく挑戦を続けている。2019年には、第3創業期と位置づけた3ヵ年の中期経営計画「PROJECT KINDNESS」をスタート。「次のカインズを創る」ために、さまざまな施策に取り組み、大変革へと乗り出している。ITを駆使する小売業に変貌するという「IT小売業宣言」のもと、東急ハンズ（現：ハンズ）の買収も経て、拡大・成長を続けてきた。

現在、同社が人事面で取り組んでいるテーマは、「いかに個の成長と挑戦を促してイノベーションにつなげていくか」だと、西田氏は語る。

「これまでは、指示を完璧に遂行する統率型組織でしたが、これからは、自分の頭で考える自律連携型組織にトランスフォーメーションしなければいけないと考えています。

従業員に向けて、自律連携型組織というものを森をメタファーに表現しました。個が一本の木として自律しつつ、根でつながり支え合い、共生しているという状態です。この組織を通じて実現したいことは三つ。“自律”しやすい組織を構築し“自律”のレベルと最終的な成果レベルを引き上げること、個人・組織が互いに切礎琢磨し積極的に学ぶことで成長・育成を促すこと、一律一体なやり方でなく多様性を尊重した中での個と個の創発によりこれまでになかったイノベーションを起こすことです」

自律連携型組織の手段となる人事戦略が“DIY HR®️”である。Do It Yourselfの考え方を拡大解釈し、組織文化にも浸透させることで、個々のメンバーの自律と成長を促す、自分らしい働き方を創ろうという考え方である。

“DIY HR®️”は、DIY Career Path®️（キャリアパスを、じぶんらしく）、DIY Learning®️（新たな学びを、じぶんらしく）、DIY Communication®️（コミュニケーションを、じぶんらしく）、DIY Workstyle®️（勤務スタイルを、じぶんらしく）、DIY Well-Being®️（心身の健康を、じぶんらしく）という五つの柱から成り立つ。

この五つをベースに、社内ラジオ、公募型研修など数多くの施策を提供する一方、一人ひとりが自分の頭で考える力を伸ばせるよう、リベラルアーツをインタラクティブに学ぶ育成プログラム「CAINZアカデミア」を展開している。

「ここでは、学びの多様化を促しています。誰かについていけばなんとなくうまくいったという時代は既に終わっていて、自分の頭で考えることが必要です。認知科学者も、“一人の知識などたかが知れている。人間が繁栄した最大の理由は、自らの知識だけでなく、とりわけ他の人々のなかに蓄えられた知識に頼り、その知識を足し合わせたことだ。よって、自ら知のコミュニティに参加し、活用できる人が本当の意味で優れた人だ”と語っています」

“DIY HR®️”の実現には、「哲学」を学び古の天才達の思考力や想像力をなぞらえ、「孤独」という内省機会を生かし良質な問いを立て、知のコミュニティに参加して活用し自らも貢献する、という継続的な学びが大事だと西田氏は考えている。

「ハーバードビジネススクールの教授によると、人間の脳には生存チャネルと繁栄チャネルがあって、前者は“脅威”に促され、後者は“機会”に促されると言っています。繁栄チャネルはイノベーションにつながるものですから、優秀なリーダーはメンバーを生存チャネルに追いやらず、自分自身や周囲の人々の繁栄チャネルをいかに活性化させるかに、多くの時間を費やしているとのことです。

つまり、リーダーの役割は“社員の想像力をいかにかき立て、それを経営に活かすことができるか”に尽きると思いますし、大改革に臨む人事としても忘れてはならないポイントになるのではないでしょうか」

これまでのやり方には変革できる選択肢がない

次に、コカ･コーラ ボトラーズジャパンの東氏がプレゼンを行った。

同社は、清涼飲料水・アルコール飲料の製造、加工および販売を行うボトラーとして日本国内に展開している。国内12社のボトラーを統合し、2018年に現社名へ変更。日本のコカ･コーラシステムの約9割の販売量を担う、国内最大のコカ･コーラボトラーであるとともに、世界に225以上あるコカ･コーラボトラーの中でも、売上高はアジア最大級、世界でも有数の規模を誇る。

統合により、従業員は約6000人から約15000人、工場は17、自販機は約70万台へと一挙に増加。さらに、消費者ニーズの多様化や市場競争の激化などの大きな変化を受け、ビジネスモデルだけではなく、社員に求められるスキルと働き方も急激に大きく変化することになるため、人財戦略の改革にも着手。

同社にとってビジネスの大転換期であるため、スローガンに“これまでのやり方は選択肢にない”を掲げ、ミッション・ビジョン・バリューを刷新。組織の在り方も含めた経営統合や抜本的なビジネスの変革を推し進めると同時に、新たな経済価値と社会価値の創出に努めている。

「統合のほか、改革の背景には市場環境の変化もあります。新型コロナの感染拡大による外出制限、原料価格や物流費の高騰です。単純に価格を改定すると、お客さまが離れる懸念がありますから、どんなアプローチ、どんなメッセージを出すべきか、また売り方も変えなければなりません」

経営戦略を実現する人財戦略は、組織への最適化、採用、能力開発、育成、定着という五つの柱に整理した。これらの土台には、HRテクノロジーを活用した人財管理、ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン、ウェルビーイングを位置付け、35の施策を実行しながらブラッシュアップを繰り返す。スローガンが示すように、これまでのやり方ではない手法を求めて人事もアジャイルに動いているのだ。そのためにも、経営戦略は重要になる。常に意識し語り合うことで、人事自身のモチベーションとエンゲージメントの維持・向上につながっている。

「五つの柱の真ん中に据えた採用、能力開発、育成に関する施策を紹介します。 まずは、“これまでのやり方ではない”変革をリードする人財を育成することによって、経営変革を加速させる必要があります。同時に、今までの社内にはいないような経験やスキルを持つ人財の採用を進めました。

育成に関してはCCUJ（コカ･コーラ ユニバーシティ ジャパン）を導入。変革を導く次世代リーダーの育成を目指した仕組みです。2020年から階層別に選抜制の研修を実施し、各ファンクションからキー人財を選抜して育成しています。そして、研修の場だけのつながりに終わらないよう、修了生と現受講生を横縦に繋ぐアルムナイネットワークという形で、変革リーダーのネットワーク構築に注力しています。

さらに、一般職、所属長、部門長までの3階層だったCCUJの上にエグゼクティブのプログラムも設けました。変革リーダーとしてのマインド・スキルを得た人たちが、経営層とひざ詰めで話せるようなセッション形式です」

採用については、オンボーディングを重視。変革に必要なスキル・経験を持った人財が、いち早く組織になじむことこそ大切だという考えによる。即戦力人財であっても、会社が違えば暗黙知は異なり、社内人脈も新たに構築する必要があるため、入社当初に戸惑う場面は少なくない。そういった側面を丁寧にサポートする体制を敷いて、入社者のパフォーマンス向上を上司と人事が一体となって後押ししている。

「これまで当社が作り上げて来た既存の力に『これまでのやり方ではない新しい力』をかけ合わせることで変革を加速させていく、というメッセージを随時伝えながら、今も変革を進めているところです」

マーケティング的思想、ネットワークの重要性

続いて、三人によるディスカッションが行われた。

守島： お二人の話を聞いて「働く人たちが変革を起こすためには何が必要なのか」を丁寧に考え、それを実行していらっしゃると感じました。従来のような人事目線ではなくて、現場にいる人たちの目線に立ち、改革しやすい環境を提供している点が共通していると思います。 お二人ともマーケティング的な人事という思想をお持ちになっていると感じますが、いかがですか。

東： 私は人事の仕事をする前に現場でマネジャーをしていた頃は、人事の仕組みをきちんと理解できていませんでした。いつまでに1on1をやって、システムに入力して送信してくださいといった連絡は人事から来るものの、なぜそれが必要なのか、何に生かされるのか、といった観点をあまり意識できていませんでした。

そういう気持ちの在り方では、せっかく導入した人事施策も機能しません。CCUJでは、プログラムの参加者とその上司には、「自分や自分の組織や会社にとって、このCCUJに参加することがどんな意味を持つのか」という目線、受ける側の思考に沿って、メッセージを出すように心がけています。

西田： どんなにいい施策や制度であっても、従業員に理解されなかったら全く意味がありません。そのため人事にも、社内マーケティングというマーケティング的な考え方を制度に組み入れながら社内浸透させていくことが重要だと考えています。サプライズ感やワクワク感をいかに起こすか、といったことも大事です。

守島： 「従業員にどう理解してもらうのか」という視点からのメッセージを伝えるだけではなくて、「自分の頭で考えよう」というサポートもされていますね。

西田： はい。もう一つ、対外的なマーケティングも活用しています。外と比較したときに「自分たちは意外と進んでいる」「成長できている」と思ってもらうことも、見えない力になるためです。

守島： お二人の話には、ネットワークやつながりというキーワードが共通して出てきましたが、人事改革にはやはり重要だとお考えですか。

西田： 人間が動物と違うのは、コンセンサスを探る言語を持っていることです。そのため、個々の違いは認識しつつも、対話によってより正しい方向へ合意形成していくというプロセスが大切であり、その負荷を避けて通ってはいけないと思います。カインズで今、力をいれている1on1研修の本質は、まさにそのプロセスを蔑ろにしないため、効率化するための下地つくりであると思っています。

東： 当社の場合は特に、変革リーダーの育成が急務だと捉えて改革を進めていますが、変革はもちろん一人では起こせません。横や縦のネットワークを活かしながら変革のためのアクションは生まれます。そのため、社内のキーパーソンとのネットワークは欠かせないと思います。

ネットワークは、オンボーディングにおいても重視しています。「キーステークホルダーマップ」というものを上司が作成して、中途入社者に渡しているのです。「どこの部署の誰とネットワークを作っていくことが大事」「そのネットワークはなぜ必要なのか」といったことが分かるマップに仕立ててあり、必要に応じて上司が中途入社者を紹介し、ネットワーク構築を支援します。

守島： 中途入社者は新しい環境に適応する必要がありますし、心理的安全性を感じながら発言できる場を提供するのも、人事に課せられる一つの大きな責任ですね。

では、最後に一言。やはり人事にとっては、メッセージをどのように伝えていくのかというところが非常に重要だと思います。特に大きな改革の際には、従業員の目線に立った思考とそれにしっかりと基づいた施策が必要です。本日お話しいただいた2社の取り組みを、皆さんも参考になさってください。本日はありがとうございました。