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自律だけでは、組織は成長できない。
社員の協働を促し、成果を上げる組織文化とは

  • 木下 達夫氏(株式会社メルカリ 執行役員 CHRO)
  • 鹿島 浩二氏(丸紅株式会社 執行役員CHRO)
  • 中竹 竜二氏(株式会社チームボックス 代表取締役)
パネルセッション [K]2023.06.30 掲載
講演写真

組織の成長やイノベーションを実現させるためには、一人ひとりの社員同士が自律し協働して知見を共有すること、お互いの強みを生かして業務を進めることが求められる。しかし、一人で仕事が完結する個業化、働く場所の多様化が進み、協力し合う、助け合うといった連携が難しくなった。どのようにすれば協働が促進される組織文化をつくっていくことができるのだろうか。株式会社チームボックスの代表取締役・中竹氏がモデレーターを務め、株式会社メルカリの執行役員・木下氏、丸紅株式会社の執行役員・鹿島氏とともに、両社の手法を交えながら、議論が進められた。

プロフィール
木下 達夫氏(株式会社メルカリ 執行役員 CHRO)
木下 達夫 プロフィール写真

(きのした たつお)P&Gジャパンで採用・HRBPを経験。2001年日本GEに入社、北米・タイ勤務後、プラスチックス事業部、金融部門などで人事の要職を歴任。2012年よりGEジャパン人事部長。2015年にマレーシアに赴任し、アジア太平洋地域の組織人材開発、事業部人事責任者を務めた。2018年12月にメルカリに入社、執行役員CHROに就任。


鹿島 浩二氏(丸紅株式会社 執行役員CHRO)
鹿島 浩二 プロフィール写真

(かしま こうじ)1989年 丸紅入社、一貫して人事業務に従事。2001年から米国駐在。2007年に帰国後、人事部企画課長として人事戦略策定、人事制度改定などを担当。2013年に中国駐在、2015年から営業のグループ企画部副部長としてHRBP的役割を担った後、2017年4月 人事部長、2020年4月 執行役員人事部長、2023年4月 執行役員CHRO。


中竹 竜二氏(株式会社チームボックス 代表取締役)
中竹 竜二 プロフィール写真

(なかたけ りゅうじ)1973年福岡県生まれ。早稲田大学卒業、レスター大学大学院修了。2006年早稲田大学ラグビー蹴球部監督就任。2年連続で大学選手権を制覇。その後、日本ラグビーフットボール協会、初代コーチングディレクターを務め、現在は、JOCサービスマネージャーとして、全オリンピック競技の指導者育成を主導。


組織文化醸成では、対立思考ではなく統合思考の観点を持つ

冒頭に、中竹氏が組織文化づくりの参考になる考え方を紹介した。同氏はラグビー界における監督やコーチングなど豊富な経験を持つ。

「個々が自律していて、協働が促されていて、成果を上げている組織と聞いて、皆さんの頭にはどのようなイメージが浮かびますか。私は、FIFAW杯のジャパンチームが一人ひとり自律し協働している組織をイメージしました。前回のラグビーW杯 では、ワンチームという言葉が流行しましたが、このチームもまさにそんな組織だったのではないでしょうか」

組織づくり、チームづくりについて考えるとき、組織づくりのジレンマという言葉をよく耳にする。二項対立や両極性といった矛盾がどうしても起こってしまうが、それらにどう向き合うかが課題だ。

中竹氏はスポーツのチーム作りを例に解説した。チームには、成果つまり勝利を求める時期と、成長を求めて勝利は追わない時期がある。また、個の成長と組織やチームの成長、どちらを重要視するのかという問題もある。どちらか一方だけ取ることはできないため、バランスを取ることが必要だ。

本日のテーマに含まれている“自律”と“協働”も、両立が難しそうな概念に見える。二つを対立させて考える(対立思考)のではなく、統合して考えるべきだと中竹氏は語る(統合思考)。「or」の思考ではなく「and」の思考をベースに置けば、理想とする組織づくりにも取り組みやすくなる。

統合思考の参考になるのがインテグラル理論だ。社員一人ひとりが自由に変化を続け、自分たちの使命を感じながら、個々の意思決定によって進化していく “ティール組織”のベースにもなった理論だ。インテグラル理論では、まず物事を、「目に見えない領域」と「目に見える領域」に分け、さらにそれぞれを「個人の領域」と「集合的な領域」に分けた4象限から捉える。

「『目に見える集合的な領域』には、利益や売上、法律や制度、経営資源が、『目に見える個人の領域』には、能力やスキル、実績や経験などが当てはまります。目に見える領域はわかりやすいのですが、ここだけを見て考えると、ゆがみが出てしまいます。他の領域である『目に見えない集合的な領域(組織感情、組織文化、空気・雰囲気)』と『目に見えない個人的な領域(個の感情、マインドセット、信仰)』が、組織に及ぼす影響を忘れてはなりません」

講演写真

四つの領域は相互に影響しあっており、四領域に分かれながらもグラデーションがあると言える。本日のテーマである組織文化は、「目に見えない集合的な領域」に分類されるものだが、他の三つの領域と連動した中で、初めてできあがっていくものだと、中竹氏は説く。

丸紅:既存の枠組みを超えて人が活き・繋がる施策

次に、丸紅の鹿島氏が、多様な人財が「集い」「活き」「繋がり」、新たな価値を創造させるために取り組んでいる施策を紹介した。

「当社は、創業160年余りの総合商社です。従業員数は単体で約4400人、グループ全体では約4万6000人という規模です。話は2017年にさかのぼるのですが、当時、市場最高益を出してはいたものの、社内には『今のビジネスをそのまま続けていては10年後は生き延びられない。変化が必要だ』という強い危機感がありました。そこで、従来の縦割を越えた事業の創造を目指そうと、『既存の枠組みを超える』とのスローガンを立てました。翌年には『丸紅グループの在り姿』を設定。タテの進化とヨコの拡張、さまざまなものを縦横無尽にクロスさせて新たな価値を創造する、『Global crossvalue platform』という在り姿です」

実行に向けてまずは、部門、グループ、国境を超えて化学反応、イノベーションを創出するための「次世代事業開発本部」を設置。加えて、「人財×仕掛け×時間」と称し、各セグメントでさまざまな施策を実施した。

人財セグメントでは、「丸紅アカデミア」を開催。特定の分野のプロであるだけでなく、商品軸を超えて、丸紅グループが有するビジネス基盤を最大限に活用し、イノベーションを創出するための人財育成プログラムである。

「社外人財交流プログラム」は、提携先企業との1~2年にわたる人財の派遣と受け入れ制度。今までにない価値や機能の発見を促す試みだ。「トライアングル・メンター」は、新人を中心に、組織と世代が異なる3人でトリオを結成してメンタリングをする仕組みで、異なる価値観や経験の共有を通じた相互理解を促している。

「仕掛けセグメントでは、『ビジネスモデルキャンパス』という社員向けのビジネスの見える化を行っています。約300のビジネスモデルを整理・分解して同じフォーマットに落とし込んだもので、各事業の資産や人脈などの情報にアクセスできるようにしました。社員に自身の担当以外のビジネスを理解してもらい、新たな価値や資産の掛け合わせ、新規ビジネス創造を促す狙いがあります。時間のセグメントでは、『15%ルール』を設けました。就業時間の15%を上限に、今の仕事と違う取り組みやグループの価値向上へつながる活動に充ててもらう制度です」

講演写真

2019年からの中期経営戦略では、10年先を見据え、現状では取り込めていない成長領域でビジネスモデルを創出し爆発的成長を遂げようという方針を掲げた。この経営戦略に連動する人財戦略として打ち立てたのが「丸紅人財エコシステム」である。マーケットバリューの高い多様な人財がいきいきとつながって活躍する、すると付加価値が生まれ、さらにマーケットバリューの高い人財が集まる、といった循環を促進させるための施策だ。このシステムの特徴は「人が活き・繋がる風土」を追求している点だと鹿島氏は挙げる。

「特徴は、人事制度改革のコア概念に新しく追加した二つの項目にも表れています。組織と人財は互いに選び合う関係である、機会を自ら創り掴み取る、と説いた『オーナーシップ』と、社内外を問わず多様な人財が行き交う、組織を越えて連携・協力すると説いた『オープンコミュニティ』です」

そこで2021年に完成した新しい東京本社のオフィスでは、社員一人ひとりが自ら考え、それぞれに合ったワークスペースを自律的に選択する働き方「ABW(Activity Based Working)」を採用し、フリーアドレスに加え、集中スペースや会議スペースなども設けた。社員同士の自由闊達なコミュニケーション、組織の垣根を超えた連携が促進される環境を実現している。

メルカリ:カルチャーフィットを徹底的に重視

次に、木下氏がメルカリの施策について語った。

同社は2013年、個人間取引のためのマーケットプレイスから事業をスタート。株式新規公開を果たしたときの社員数は1000人ほどだったが、今は2000人を超えた。国内勤務だけでも50ヵ国以上から人材が集まり、エンジアリング部門のマネジメントは40%、日本勤務の執行役員は3人が外国籍だという。ダイバーシティが進む同社が創業以来一貫して大事にしているのは、カルチャーへの共感だ。

「多様性が求められる一方で、メンバー(社員)同士を結びつけて、お互いがパフォーマンスを発揮するための共通の価値観を持つことは大切です。カルチャーは目に見えない無形資産ですが、ここに強みを持つことで、他にはまねのできない独自の競争力が高まり、それぞれの成長やミッションの達成につながると考えています」

組織が小さかった頃は、カルチャーについて、経営陣とメンバーが口頭で共有する暗黙知だった。しかし、従業員が増えるにつれ、形式知にして伝える必要が生じた。そこでメルカリとメンバーが大事にする共通の価値観を言語化し、「Culture Doc」というドキュメントにまとめることになった。

現在の「Culture Doc」はバージョン3にあたる。経営陣と人事の間では、次のバージョンについて議論している最中だという。カルチャーとは生き物のようにどんどん進化していくものであり、意図的に作り上げて伝えていく必要があると考えているのだ。

同社のカルチャーの象徴として知られるのが、「Go Bold(大胆にやろう)」「All for One(全ては成功のために)」「Be a Pro(プロフェッショナルであれ)」という三つのバリューだ。

Go Boldの実現には、互いに背中を押し合うことが大事だ。そして、失敗してもメンバーで互いに振り返ることを求めている。All for OneのOneは個々人ではなく、チームとして達成したい目標やミッションを指す。チームのメンバー同士の協力や連携を大切にしているのだ。Be a Proは、オーナーシップやコミットメントのアップデートを促すものである。一人ひとりが現在持っている専門性に安住せずに、専門性を先取りしていく人材であってほしいという意図による。

「採用選考から、カルチャーフィットについてチェックしています。三つのバリューをどのくらい発揮しているか、資質として持っているのかを見ています。入社後も、パフォーマンスとバリューの2軸で評価します」

バリューの発揮は、当人の振り返り以外に、同僚やマネジャーからのフィードバックも確認するほど重視される。他にも、登用基準や社内のレコグニション、ピアボーナス、Slackのスタンプにもバリューは使われているという。

「三つのバリューの土台となっているのが、『Trust&Openness』です。信頼し合うことを前提に、情報を共有する、過度にルールを設けない、個人の判断に任せるなどといったカルチャーを意味します。『YOUR CHOICE』というワークスタイルもこれに基づいた制度です。例えば、有休やリモート勤務などをするとき、会社への申請は必要なく、フルフレックス制にコアタイムもありません。個人に任せて決めてもらいます」

YOUR CHOICEは、自分たちのパフォーマンスやバリューにポジティブな影響があると、マネジメント層を含めて8割以上の従業員がサーベイで回答している。確かな手応えを、木下氏は実感しているという。

講演写真

経営方針やバリューをどのように伝えるか

両社のプレゼン内容を基に、3人の間で議論が交わされた。

中竹:丸紅では、新しい変化をスタートさせるタイミングがちょうどコロナ禍だったと思います。社員に伝えるプロセスが難しかったのではありませんか。

鹿島:社長も海外出張に行けなくなり、実は社員と相当な回数のオンライン懇親会を開催していました。1回あたり社員20人ぐらいが集まり社長が直接社員の質問に答えていきます。その際、経営企画部や人事部のスタッフも同席し、適宜回答に担当部署からの補足を加えたりして、コミュニケーションを進めていきました。社長からの動画メッセージも月に約1回発信するほか、社員から受けた質問に社長自ら全て答えるようにしており、これらの取り組みは現在でも継続しています。

中竹:「制度はこうなります」「仕組みをこう変えます」という結論を伝える形ではなく、飲み会という場から柔軟なコミュニケーションを取って個人の感情に少しずつ働きかけていったところが、奏功したのではないかと思います。先ほど説明した4象限へとバランスよくポジティブに広がっていったことと想像します。

メルカリのYOUR CHOICEというのは、従業員にとっては自由でうれしいと思いますが、逆に「どこまでいいのだろう」という疑問も湧くのではないでしょうか。

木下:制度の意図をしっかりと説明することは大事です。当社の場合、転職者が95%を占めているため自由度に戸惑う人も少なくありません。ですから、かなり丁寧に主旨を説明しています。特にカルチャーについては、時間をかけて語っています。

鹿島:メルカリには外国籍の方が多いそうですが、皆さんが働きやすくなるように工夫されていることはありますか。

木下:一番大きな壁は言語です。英語を公用語にするかどうかという議論もあったのですが、日本語話者が萎縮してしまっても困ります。そこで、お互いに歩み寄ろうというメッセージを発信しました。英語話者にはできるだけ日本語を学んでほしい。そして、業務上は英語が必要なシーンも多いので、日本語話者には英語を勉強してほしいと。

さらに、第一言語でない人が理解しやすい「やさしい英語」「やさしい日本語」という考え方があるのですが、これに関するワークショップを開いたところ、社員から大変な好評を得ました。お互いネイティブではないという前提で、片言でもいいから試してみようと促しています。うまくいかなければバイリンガルの人に通訳を頼めばいいので、まずはお互いのハードルを下げてみようというスタンスです。

中竹:鹿島さんにうかがいます。自分の時間の上限15%を今の仕事と違う活動に充てるとの話がありましたが、どこの会社にも「今は自分の仕事に精一杯だから新しい制度の活用に踏み出せない」という方はいると思います。そういう方へのサポートなどはありますか。

鹿島:15%ルールを、本業で忙しい人に無理にやってもらっては本末転倒です。全員のマストルールとはせずに、やりたいことがある人や、やりたい時間がある人に向けたルールとしました。とはいっても、やりたいことがあるのに忙しい人もいます。そのような状況を想定して、このルールを作った際は、社を挙げて業務改善にも取り組みました。

中竹:メルカリのバリューについて、その解釈や定義は組織によってもばらつくと思うのですが、どう定義していますか。

木下:カルチャーの言語化というのは大事です。各部署の中で「自分たちのバリューがどういう意味を持っているのか」についてセッションを開いて、定義を共有しています。例えば法務部では、コンプライアンスが求められる業務の中で「Go Bold(大胆にやろう)」とはどう発揮されるものなのかという議論も出てきました。各部署それぞれの中で、自分たち自身がアイデアを出し合って言語化しています。

中竹:コンプライアンスと「Go Bold(大胆にやろう)」、どちらか片方にシフトするのではなく両立を考えるというのは、まさに、冒頭に私も申し上げた、二項対立ではなく統合思考になっていると感じます。

2社には、バリューや経営方針に反映させる言葉選びへのこだわりと、その言葉の施策への確かな落とし込みが共通していました。組織文化を作る上で、言語化は欠かせません。文化をなんとなく共有しておくのではなく、「こうだ」と明確に認識できるような言葉磨きが大切です。本日はありがとうございました。

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