経営人材に求められる3種の学習棄却

はじめに、服部氏が経営学における経営人材の捉え方を解説した。

「ミドル・マネージャーと経営人材を比べてみると、職務遂行に対応する能力や特性の多くが、本質的に異なっていると考えられます。従って、ミドル・マネージャーから経営人材への移行にあたっては、いくつかの知識やスキルの学習棄却、つまりアンラーニングが必要です」

服部氏は、3種の学習棄却（アンラーニング）が考えられると話す。一つ目は、経営判断のあり方。ミドルクラスの場合は、「短期的な収益志向＋分析的志向＋部門最適」を総合して意思決定するが、役員クラスになると非常に重要な意思決定が求められるようになる。従って、「長期的な収益志向＋直感的判断＋全社最適」を踏まえた決断が必要になる。

二つ目は、権限委譲と動機づけ。ミドルクラスの場合は、自分が旗を振って、自ら事業運営に関与していくため、ある種のプレイヤー的な存在でもある。一方、役員クラスになると、部下に旗を振ってもらうべく、大幅に権限委譲しなければならない。部下のやる気ややりがいを引き出して動機づける、後方支援的な役回りが求められる。

三つ目は、情報収集のあり方。ミドルクラスの場合は、自ら現場に行って、部下などから情報を得ることができる。しかし、役員クラスになると、現場に赴くのは難しい。情報収集のためのネットワークを構築し、それを通じて情報を入手し分析しなければならない。

「役員クラスでは、『事業をどうしたいのか』という事業観をしっかり持つことが必須です。事業観を獲得している状態とは、ビジネス一般とはどういうものか（意味解釈）、この事業はどういう事業なのか（事業認識）、何が何よりも大切なのか（優先順位）、この事業においては何をすればどうなるのか（因果関係）、この事業は最終的にどうあるべきか（確信命題）、という問いに対して明確な答えを持っている状態を指します。つまり、パースペクティブな視点が求められるのです」

服部氏は、スター社員（プレーヤーとして突出した個人）の研究を続けている。スター社員は必ずしもリーダー候補と同義ではないが、共通する二つの要素があるという。

一つ目は、適切な経験をしていること。ハイ・フライヤー（高く飛べる人）は、自身が一皮むけた重要な経験を持っている。例えば、ゼロから何かを始めた経験、失敗を立て直す経験、衝撃的な薫陶を受けた経験、降格といったネガティブな経験などを、キャリアの比較的早い段階で経ている。

二つ目は、脱線へのフォローがあることだ。早期に活躍したり注目されたりした結果、過去の成功モデルに固執する、自分の弱みに対処しない、傲慢（ごうまん）になるなどの行動が見られることがある。いわゆる「成功者の罠」に陥ったとき、ハイ・フライヤーは組織からのケアを受けている。

これら二つの事象は、経営人材を見出し育成するにあたり注目したいポイントになる、と服部氏は話した。

ソフトバンク：「対話や内省」を意識した施策で、経営人材に必要な意思決定の質を高める

続いて、源田氏が登壇。ソフトバンクアカデミアなどで数々の経営人材候補を目にしてきたが、この経験を積めば、確実に経営層として実績を上げていく、偉大なリーダーになっていくといったわかりやすい方程式はないという。まず源田氏は、経営人材に必要な「優秀さ」として、六つの要素を挙げた。

この人と働きたいという「人間的な魅力」、事を成すにあたり求められる「チャレンジ精神」、客観的に物事を捉えるための「多面的な事柄の理解力」、課題を根本的に解決して可能性を創る「本質を捉える思考力」、厳しい状況でも粘り強く立ち向かう「推進・突破力」、志を持って周囲を突き動かす「マネジメント」だ。

「服部先生も話したように、経験は非常に重要だと思います。修羅場や高難易度のミッションに加えて、それを自分自身がコミットして実行するという『意思決定』も重視したい点です。意思決定の質を高めるには『内省と対話』が欠かせません」

ソフトバンクでは、経験や対話をする環境を作るために、さまざまな施策を取り入れている。そのうちのいくつかが紹介された。一つはソフトバンクグループの後継者を発掘・育成する「ソフトバンクアカデミア」。ソフトバンクグループの社員同士に限定しない対話を重視している。社内起業制度「ソフトバンクイノベンチャー」は、ゼロからイチの事業創出のための「Innoventure Lab」と、事業化への推進支援をする「Innoventure Studio」に分かれている。登録者約5700人（2022年度末時点）が情報共有しノウハウを蓄積しながら、起業を目指して学び実践していくというプログラムだ。

全社員向けの研修制度「ソフトバンクユニバーシティ」は、学びたいことをいつまでも学び続ける環境を目指した、アウトプット中心の学びの場だ。社員103人がソフトバンクユニバーシティ認定講師として教えている。社員が社員を教える、ユニークな対話の場として機能しているのだ。

他にも、希望する部門やグループ会社に自ら手を挙げて異動できる「FA（フリーエージェント）制度」、新規事業や新会社立ち上げの際にメンバーを公募する「ジョブポスティング制度」、社外から新たな刺激を得て個人の成長とイノベーションを促す「社外副業」、本業以外の視点や経験を活かす「社内副業」などの制度がある。いずれも、自律的にチャレンジできる機会や文化の醸成を意識して設計していると源田氏は解説した。

日本M&Aセンター：経営人材候補は超優秀な問題児。早期に発見し、経営層につなぐ

続いて、有賀氏が登壇し、経営人材に必要な優秀さの定義と日本M&Aセンターでの実践例を話した。

「優秀さ」とひと口に言っても、その人材に何を期待するのか、・させたいのかという目的によって定義は異なる。有賀氏は、大きく分けて3タイプにわけられるという。Aタイプは、足元の業務において高いパフォーマンスを発揮した社員を指す。これは、短期な視点になる。Bタイプは伸びしろ、成長余地が大きいと考えられる社員を指す。これは、現在を起点にして、将来を見ていくという中長期の視点での優秀さだ。Cタイプは、潜在能力があり、究極の到達点が高いと考えられる社員を指す。これは、この人は社長になれるのか、役員になれるのか、どこまで昇進できるのかと考える、将来を起点にした中長期の視点になる。

「三つの定義を全て満たす必要はありません。なぜなら、通常業務において高いパフォーマンスを見せている社員が将来の経営リーダーになるとは限らないからです。上司から言われたことや会社の指令を完璧にこなす社員が、必ずしも経営者としてのポテンシャルが高いとは言えません。経営者には、誰も指示や指令を出してはくれないことを踏まえると、『あるべき姿』『何をすべきか』を考えられる社員こそが、経営人材としての潜在能力を有していると言えます」

ここで、歴史上の偉大な経営者を想像してみてほしい、と有賀氏は語りかけた。彼らは若かった頃、超優秀な問題児、得体の知れない大物であったと想定されるが、その人物があなたの直属の部下だったとしたらどうだろうか。自分よりはるかに賢く大胆で突拍子もない行動を取るため、非常に扱いにくい存在になるだろう。しかし、その中にこそ、将来の経営リーダーがいると考えられる。

「三つの定義の中ではCタイプが経営人材として有力だと考えられます。潜在能力を見抜くのは難しいことですが、Cタイプを見つけ出す仕組みを作り、経営トップとの直接の接点をつくることが人事の大切な役割です。また、そのような社員を育てる時に、レッドカーペットを敷いて大切に扱い、経営ポストまで導くのは間違っています。周りが手厚く支援しないと育たない人であれば、その程度の器に過ぎません。

私の経験上、真の経営者は、放置していても頭角を現してきます。Cタイプを見つけ出す仕組みを作り、成長を加速させる試練を与えることは、人事にとって重要な仕事です」

経営人材の要件に含まれる“両面性”

それぞれのプレゼンテーションをベースに、ディスカッションに入った。

服部：二人のお話からも、経営人材に必要な優秀さの中身や捉え方は企業によって違うことがよくわかります。

源田：言葉にまとめるのもなかなか難しいと思います。例えば、私は「チャレンジ精神」を挙げました。チャレンジ精神を試すためには、大きなビジネスや新しい仕掛けが必要ですが、チャレンジ精神だけがあれば解決するわけでもありません。その逆にあるような、足元の課題や状況を分析して、本質を把握する能力も重要です。そう考えると、経営人材の資質やスキルとして、その両面を意識できる・持っている、といったケースも考えておく必要があると考えられます。例えば、表面的には「空気を読まない生意気さ」が見られる人であっても、実は周囲が考えていることを丁寧に捉えた上で、あえて空気を読まずに自分を出しているといった、裏の側面を併せ持つ人もいます。

有賀：そこを当社では、「論語と算盤（そろばん）」の両立と定義しています。「論語」とは、ひとことで言うと人間力。使命感・ビジョン設定力・倫理観・責任感、そしてリーダーシップやパッションなど、人系のスキルや資質を含みます。一方、「算盤」は、ビジネス上のスキル。戦略性やロジック、数字へのこだわりなどです。「右脳」と「左脳」と言い換えることもできるでしょう。この両者を高い次元で両立していることも定義に入れて、発掘から育成までを計画しています。

服部：経営人材に必要な優秀さの定義は一つではありませんが、人間ですから、全部を満たす人物はなかなかいないと思います。リーダーシップをチームで担い、自分に足りない部分を誰かとシェアする、右腕的存在に頼る、といった対応も可能なのでしょうか。

有賀：社内でもかなり議論しました。ファイナンスが得意な人、マーケティングが得意な人、人事が得意な人などが、お互いの得意技を持ち寄ってマネージメントチームを作るのは正しいことだと思います。とはいえ、論語と算盤だけは絶対に持っていてほしい、というのが我々の定義です。

源田：私も、突破力や強い思いを持って突き進んでいけるリーダーと、その実現のために考えたり調整できたりする周囲の人と組むといった経営チームは大事だと思います。さきほど経営人材に必要な「優秀さ」をいくつか挙げましたが、結局は「人間的な魅力」が重要です。経営者が事をなすのは大変で、周囲にとっても大変な困難や苦労が待ち受けています。それを一緒に乗り越えようと思ってもらうためにも必要な力と言えます。

経営人材候補を見つけるには「評価以外の側面」「加点主義」が重要

服部：経営人材になっていく人は、どのタイミングで顕在化してくると感じていますか。

源田：難しいですね。20代でリーダーシップを発揮して大きなチャレンジをしている人もいれば、40代半ばを過ぎて急に頭角を表す人もいます。一概には言えません。

有賀：私も二つのタイプがあると思います。一つは成長と顕在化が早いタイプで、例えば、新卒新入社員にして大物感がある人。その場合、入社時点からしっかりチェックして、トップとのコミュニケーションの場を作っていくことが重要です。 もう一つは、加点主義で伸びるタイプ。成功や失敗を繰り返しながら、ある程度の経験を積んで、頭角を表す、一皮むける人は必ずいます。減点による脱落レースにせずに、どんなタイミングでも才能にスポットが当たる仕掛けが必要です。

服部：経営人材をどう発見していくのかをお聞かせください。

源田：採用時の評価が高い人、「この人は経営人材かもしれない」と感じる人に対しては、その後の成長をウォッチしています。ある程度のキャリアを経てから頭角を表したり、力を発揮し始めたりする人材は、その後の成長も確認します。今後も続く経営人材の発掘と育成に向けて、相関性を調べて役立てるためです。通常業務における評価だけに基づかないよう、「ソフトバンクアカデミア」や「ソフトバンクイノベンチャー」で実績を上げている人にもアプローチしています。

有賀：現場で面白い、目立っている、ポテンシャルがあると感じる社員と、社長はじめ経営トップが直接会う機会を数多く設けています。例えば、新規事業提案をするチャレンジ制度。特徴的なのは、現場の社員が、直接社長にメールを送るスタイルです。間に事務局は介在しません。社長が直接を評価するわけですから、送る方は覚悟が要ります。また、社内研修の後には必ず、役員と若手社員での会食の場を設けています。社長含めて役員全員が月10～15時間は、若手社員との直接の議論に時間を割いています。

源田：トップと直接会う場は当社も設けています。直近では、経営層以外も中長期戦略を考える「未来戦略委員会」を実施しました。若手分科会には20代前半を中心に約20名が集まり、最終的に社長の宮川に直接「こんな会社にしたい」「こんな事業をやるべきだ」というプレゼンをしました。社長が「おもしろいね、いいね」と単に肯定して終わってしまうのだろうかと懸念していたのですが、実際には「そんなことは誰でもすぐ思いつく」「これでは浅くて、中長期計画にはできない」など、本音でのフィードバックがありました。若手と経営者がお互いに真剣勝負で語りあう、非常にいい機会になっていると感じました。

服部：経営層に単にほめてもらうよりは、ストレートにフィードバックをするスタンスを持ってもらった方がいいのでしょうか。

源田：そのほうが若手にも学びがあります。自分が本気で作ったものには、本気で返してほしいはずです。また、本気で向き合っていないことは、相手に透けて見えてしまいます。

有賀：本音トークに関連して、チャレンジ制度で面白い話があります。ある若手社員が新規事業の提案をして3000万円の投資を求めたのですが、社長の三宅から厳しい指摘と指導を食らいました。それでも社長は「これは失敗するだろうな。だけど、お前の教育代として3000万出す」と投資を決めたのです。三宅社長としては、「けなして発奮させる」という意図があったのでしょうね。その社員は必死に頑張り、事業は成功、なんと昨年上場しました。

服部：実際にリソースを与えて、やってもらう機会をつくるのは素晴らしいですね。続いて、発見した経営人材候補を育成するという点で大事なことはありますか。

有賀：当社では、「ビジネスアイデアがあるので、これを事業化して売上いくらまで伸ばせ」「赤字事業をターンアラウンドしろ」といった無茶ぶりをすることは多いです。

服部：やはり経験が重要なのですね。さまざまな事業を展開していたり、海外展開していたりするとタフな経験ができるポストや機会は多くありますが、「うちの会社にはそんな機会がない」という声も多く聞きます。

有賀：なければ作ればいいのではないでしょうか。それが経営の役目でもあると思います。当社では、人を育てるために事業をつくることもよくあります。

源田：私も同じ意見で、成長できる環境を人事が作ればよいと思います。経験が人を成長させることは間違いない。また、失敗してもそこで終わるのではなく、それを次に生かすという視点が重要です。

服部：いわゆる成功者の罠について、ご意見やお考えはありますか。

有賀：失敗の経験こそが、一皮むけるところにつながるので大事だと思います。時には、わざと失敗を経験させるという仕込みさえあってもよいでしょう。ただし同時に、這い上がれない状況に陥らない仕組みは不可欠です。例えば、上層部にサポーター的存在を置いて、勇気づけたり学びにつながる助言をしたりする。今後何をやるべきか・何ができるのかにフォーカスする加点主義を徹底するといった体制づくりです。

源田：成功によって傲慢さが出る、プライドがすごく高くなって人の意見を聞かなくなるタイプは、一定数存在します。そのままでいると、自分の成績にも影響が出て、働きにくい状況に陥ることになる。そこに自分が気づけるかどうかが大事だと思います。定期的に内省して、自分自身の今の状態を見つめる癖づけが大切です。サーベイやメンター制度など、そこから抜け出す仕組みは会社も用意すべきですが、最終的には、本人の気づきしかないと考えています。

服部：最後にメッセージをお願いします。

源田：経営人材の発掘や育成は本当に難題だと思います。難しさをしっかりと認識した上で、どんなことが人事としてはできるだろうと、考え続け、やり続けるしかありません。私ももっと探求していきたいと感じました。

有賀：先にお話ししたように、超優秀な問題児が将来の経営人材である可能性は高いと思っています。そのような社員を早く見つけ出し、経営トップにつないで、試練を与え続けることに、ぜひ取り組んでほしいと思います。

服部：お二人が「優秀さ」を言葉にまとめたように、文字に落とし込んで整理すると見えてくるものがあると思います。企業によって求める経営人材は異なりますから、自社独自の優秀さを整頓し、経営人材を育てていってください。