人事部門の変革を支援する「SAP SuccessFactors」

はじめにSAPジャパン株式会社人事・人財ソリューション事業本部本部長の森太郎氏が登壇した。

同社が現在注力しているのは、さまざまな人事業務を網羅するクラウドソリューション「SAP SuccessFactors」を通じた人事部門の変革支援。同ソリューションはグローバルで9000社、国内では1800社の企業に導入され、ユーザーコミュニティでの活発な議論などを通じて進化を続けている。

「私たちは人・モノ・カネの経営資源にまつわるすべての情報を一気通貫で管理し、企業の戦略推進を支えてきました。SAP SuccessFactorsでは人事領域に特化し、給与・勤怠管理などのコアHR業務に加え、タレントマネジメントや評価、研修、サクセッションプランなどを幅広く支援しています。

富士通は、SAPジャパンの強力なパートナーです。パーパスを起点とした人事制度改革に取り組む同社の事例から、大きなヒントを得てください」

富士通の取り組み(1)〜パーパス実現に向け、各本部長がビジョンを言語化

次に富士通株式会社の平松浩樹氏が登壇。同社がイノベーションを目指す背景や、具体的な取り組みについて語った。

「富士通は2019年6月より現社長に交代し、社会のDXニーズに応えるべく変革に挑んできました。2020年には新たにパーパスを策定。グローバルなDX企業を目指した人事制度変革を断行するとともに、社員が時間や場所を自由に選択して働くワークライフシフトの取り組みなどを進めています」

同社が掲げたパーパスは「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていく」。このパーパスを実現するためには、人事制度改革やカルチャー変革が不可欠だった。

「最初にこのパーパスが示されたときは、『人事として何をしていくべきなのだろうか』という戸惑いも感じていました。他部門も少なからず、似たような状況だったと思います。そこで各部門のトップは、パーパス実現のためにどう動いていくのかを考え、部門のビジョンを言語化しました」

しかし同社ではこれまで、部門ごとにビジョンを作った経験がなかった。そこで取り組んだのが「ビジョンピッチ」だ。部門トップである本部長が数人ずつ集まり、それぞれの思い描いたビジョンを共有して互いにフィードバックする。自らの本部のメンバーや顧客、ステークホルダーに「この組織は成長しそう」「この組織で働いてみたい」と思ってもらえるようなビジョンへと収斂（しゅうれん）させていった。

ビジョンピッチの後は、各本部長がメンバーに策定したビジョンを伝える。ビジョン共有後は、メンバーを対象にしたサーベイのエンゲージメントスコアに大きな変化が現れたという。

「『ビジョンに共感できたか』『ビジョン実現に向けてチャレンジする意欲が高まったか』という設問に対して、『とてもそう思う』と答えた人のエンゲージメントスコアは82。一方で『まったく思わない』と答えた人のスコアは53で、30ポイントもの差が出ました。従来、社員のエンゲージメントはミドルマネジャーのマネジメント次第だと考え、1on1などの支援を強化してきましたが、組織トップのビジョンもエンゲージメントに大きな影響をもたらしているのだと気づきました」

人事部門も、パーパス実現に向けたビジョンを「社内外の多彩な人材が俊敏に集い、社会の至る所でイノベーションを創出できる企業へ」と言語化した。そして「すべての社員が魅力的な仕事に挑戦できるようにする」「多様で多彩な人材がグローバルで協働し、すべての社員が成長できるようにする」というコミットメントも示した。

「これらを実現するには、人事の仕組みだけでは足りません。社員にはキャリアオーナーシップを持ち自律的に考え行動する人材へと成長してもらう必要がありますし、経営側には戦略に基づいて適所適材の人材配置・マネジメントを進めていくことが求められます。そこで富士通では従来の日本型制度から、ジョブ型の人材マネジメントへとフルモデルチェンジしました」

人員計画の権限を人事から事業部門へ委譲し、目指すジョブへチャレンジする人材を後押しする報酬制度や評価制度を整備。さらに、社員の自律的な学びを支援する施策も柔軟に取り入れているという。

富士通の取り組み(2)〜社員個人もパーパスを策定。「信頼」をベースに自律的なチャレンジを支援

社員が主体的に挑戦していくためには、上から下ろされた目標をどう達成するかの”How”ではなく、自分自身が何をやりたいかの“What”を考えられるように支援しなければいけない。そのため、富士通では新たな評価制度「Connect」の導入し、社員個人が自らのパーパスを見出す取り組みを進めている。

その核となるのが独自のワークショップ「パーパス・カービング」（Purpose Carving）だ。社員同士で対話しながら、それぞれの幼少期や富士通に入社した頃の原点、現在に至るまでの経験などを自己開示し、個人の内面からパーパスを見出す。現在までにグローバルで約13万人の社員が参加しているという。

「上司と部下の1on1でも個人のパーパスや目標について会話し、チャレンジを後押ししています。こうした個人ベースの変化が、部門を超えてコラボし、新たな価値を生み出す原動力になるはずだと信じています」

社員のチャレンジを支援するために、ポスティング制度を大規模に拡充する改革も断行した。2020年からの3年間で、グループ会社を含む国内約8万人の社員のうち、1万9000人がポスティングに手を挙げ、7000人が希望部署へ異動した。「社内の人材流動性が高まることで経験や価値観が多様化し、新しいアイデアが生まれると期待している」と平松氏は話す。

「一連の改革を進めながら、私はずっと『イノベーションが生まれる組織では、会社と社員はどのような関係にあるべきなのか』と考え続けてきました。従来のような上下関係や主従関係では、イノベーションが生まれるとは思えません。どうすれば本当の意味で会社と社員が対等な関係になれるのか。

私がたどり着いた一つの結論は、社員が自律していること、そして会社が社員を信頼していることが必要だということです。社員への信頼の上で制度設計すれば、社員は会社の本気度を感じ取って動き始めてくれます。さまざまな情報をオープンにして、キャリアオーナーシップを支援し、学びの機会も柔軟に提供していく。こうした『社員への信頼をベースにした施策』こそが、組織カルチャーの変革には欠かせないと感じています」

「パーパス・ドリブン」のかけ声だけでは、組織変革は進まない

セッション中盤からは一橋大学大学院特任教授の楠木建氏が加わり、視聴者からの質問を交えながら、平松氏とのディスカッションを行った。

楠木：富士通は日本企業の中でもとりわけ伝統があり、大規模な会社です。その富士通が今、伝統的な日本型HRを大改革していることに感銘を受けました。日本型HRは、新卒一括採用で入社し、一つの部門でキャリアを築いていくことが当たり前だった高度成長期には有効な手法であり、経営効率の観点から見ても「お得なやり方」だったといえるでしょう。しかし現在は違います。たとえば、多様な働き方ができないことで人口の半数を占める女性の能力を活用できないのは経営にとって「損」。今は多様性を拡大することが経営にとって得な時代なのです。

多様性を拡大しながら成果を出していくためには、多様な個人を組織として統合しなければいけません。そこでパーパスが重要視されるようになりました。では、パーパスとビジョンはどのような関係にあるのでしょうか。平松さんはビジョンとパーパスをどのように考えていますか。

平松：パーパスは社会の中で私たちが存在する意義を示す“Why”であり、ビジョンは私たちがどこに進むべきかの”Where”を示すものだと考えています。高度成長期の富士通は「打倒○○○」と競合をベンチマークして、がむしゃらにやってきました。それぞれの組織のトップがビジョンを描かなくても一枚岩になれたのです。しかし、それぞれの顧客によって最適解が異なる時代になり、このやり方は通用しなくなってきました。パーパスとビジョンを示す仕組みに変えていかなければならなくなっています。

楠木：人間は言葉がないと考えられないし、言葉がないと伝えられない生き物ですからね。だからこそパーパスを言語化したことには大きな意味があると思います。先ほどの平松さんのプレゼンテーションで特に私が注目したのは「信頼」という言葉でした。この言葉を強調した意図について、改めてお聞かせください。

平松：どんなに優れた戦略や仕組みを構築しても、社員に経営や人事の本気度が伝わらなければ意味がありません。一方的に発信しているだけでは、「人事はあのように言っているけど、実際にアクションを起こしたら悪い評価をされるのではないか」などと、社員が疑心暗鬼に陥ってしまうかもしれない。社員に仕組みを正しく活用してもらうためには、情報をどんどんオープンにして人事の本気度を示していかなければいけないのです。その根底にあるのが、社員への信頼です。

楠木：なるほど。たしかに昨今では多くの企業が「パーパス・ドリブン」だと言っていますが、かけ声だけでは実際に会社を動かしていくことはできません。社員への信頼がベースにあるからこそ、組織変革のアクションが現実味を帯びていくわけですね。

ポスティング制度で管理職登用も変革。上司へ忖度（そんたく）する風土がなくなった

楠木：プレゼンテーションで紹介してもらった「パーパス・カービング」では、個人レベルでもパーパスを落とし込んでいく取り組みでした。個人のパーパスは、どのように定義しているのでしょうか。

平松：私自身のパーパスを例に説明します。私は「信頼と尊敬で一つながりになった仲間たちと社会に貢献する」というパーパスを掲げました。セッションで幼少期からの経験を話し、参加者から「平松さんのやりがいはこんな部分にあるのでは」などと質問を受けながら、何を実現できれば自分はハッピーになれるかを言語化したのです。

「尊敬と信頼で一つながりになった仲間たち」は、私にとってとても重要なワードです。私が一度も転職せずに富士通の人事一筋でやってきたのは、富士通の課題や可能性をずっと考え、人と人をつなげることで会社を成長させたいと思っているから。そんな、自分の中にある大切な価値観に気づけました。

楠木：セッションでは対話しながら互いのパーパスを理解していくと思いますが、まったく違う部署や拠点で働いている人同士は、互いのパーパスを見られるのでしょうか。

平松：社内のメーリングリストのプロフィールにパーパスを書いていたり、社内のプレゼンの冒頭で自分のパーパスを紹介したりと、日常的な場面でパーパスに関するコミュニケーションが交わされるようになってきました。

楠木：個人のパーパスを理解し合うことが、仕事におけるコミュニケーションの一つのパターンになっているのですね。新たな評価制度である「Connect」についてもお聞きします。この制度が生まれた背景には何があったのでしょうか。

平松：長らく目標管理制度を運用してきて、「評価をするマネジャーに対しての信頼が足りなかったのではないか」という反省がありました。マネジャーそれぞれの基準で評価すると好き嫌いといった個人的な要素が影響してしまうと考え、定量的な目標の達成度を重視したほか、多段階の調整会議を設けていたのです。しかし結局のところ、すべての評価をデジタルにそろえることは到底できませんでしたし、将来に向けた挑戦などマネジャーが評価したいことが評価しづらく、納得性の面で課題がありました

楠木：どれだけ評価基準やシステムを完璧にしようとしても、人間対人間でやっている限り、限界があるということですね。

平松：はい。大切なのは、組織として一人ひとりの社員にどんな成果を期待し、どんな成長を求めているのかを伝えることだと思います。「あのときの挑戦は素晴らしかった」といったフィードバックを職場できちんと行えていれば、社員は最終的な評価にも納得できるはず。大切なのは日々のコミュニケーションの頻度を高めることであり、一人ひとりの挑戦のベクトルが合っているのか、しっかり会話していくこと。そのために毎月の1on1を行っていますし、ポスティングを通じた新たなキャリアの可能性を示しています。

楠木：ポスティング制度を導入している企業は増えてきているものの、制度の活性化に課題を持つ企業も少なくないと感じます。社員に制度を活用してもらうための秘訣はありますか。

平松：富士通の社員にとっては、課長になることは大きな目標の一つです。従来は上司の推薦がないと課長になれない仕組みでしたが、現在は新任課長の任用をすべてポスティング経由に変えました。これが大きなインパクトをもたらしたと感じています。以前は上司推薦が得られなくなるのを恐れて忖度（そんたく）していたこともあったと思いますが、そうした遠慮はなくなりました。人事からも「社員を信頼して設けた制度なので、どんどん挑戦してほしい」というメッセージをさまざまな場面で伝えています。

楠木：管理職登用も大胆に変革したのですね。お話を聞いて、私は「イノベーションを生み出す組織になるための飛び道具などない」ということを改めて感じました。勇気を持って踏み出した一つの新しいアクションから、次々とさらなるアクションが生まれ、組織が変わっていくのだと。富士通のアクションは、多くの企業にとって示唆に富む事例となるのではないでしょうか。本日はありがとうございました。