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挑戦できる環境が社員と企業を成長させる!
前向きにワクワク働くための「ジョブ・クラフティング」

  • 岡田 悠希氏(オルビス株式会社 HR統括部 部長)
  • 田中 久美氏(株式会社ジャパネットホールディングス 人事本部 採用教育戦略部 ゼネラルマネージャー)
  • 石山 恒貴氏(法政大学大学院 政策創造研究科 教授)
パネルセッション [M]2023.07.03 掲載
講演写真

自身の仕事に新たな意味を見出して、主体的に仕事に取り組む「ジョブ・クラフティング」の手法が注目を集めている。意識が変わることで、自信ややりがい、モチベーションやエンゲージメントが向上し、組織の成長にもつながっていく。では、ジョブ・クラフティングを実践するため、企業はどのようにして従業員を支援すればいいのだろうか。オルビスの岡田悠希氏、ジャパネットホールディングスの田中久美氏が事例を紹介。法政大学大学院教授の石山恒貴氏が進行役となって、ポイントを聞いた。

プロフィール
岡田 悠希氏(オルビス株式会社 HR統括部 部長)
岡田 悠希 プロフィール写真

(おかだ ゆうき)2008年にポーラに新卒入社し、店舗マネジメントを経験。その後、現場での組織開発、マネジメント開発を牽引。2018年オルビスに出向し、HR部門で組織開発や制度改革を主導する。2021年1月にHR統括部 部長に就任し、「スマートエイジング®」の提供価値のもと、一人ひとりが自分らしく働ける組織づくりを目指す。


田中 久美氏(株式会社ジャパネットホールディングス 人事本部 採用教育戦略部 ゼネラルマネージャー)
田中 久美 プロフィール写真

(たなか ひさみ)2006年九州大学法学部卒業後、株式会社ジャパネットたかた入社。カスタマーサービス、経営戦略室を経て、2016年より採用・人材開発を担当。2018年より労務部門にて働き方改革・健康経営に取り組み、健康経営優良法人(ホワイト500)5年連続認定取得。2023年3月より現職。


石山 恒貴氏(法政大学大学院 政策創造研究科 教授)
石山 恒貴 プロフィール写真

(いしやま のぶたか)博士(政策学)。NEC、GE、米系ライフサイエンス会社を経て、現職。越境的学習、キャリア形成、人的資源管理等が研究領域。日本労務学会副会長、人材育成学会常任理事。主著:『越境学習入門』日本能率協会マネジメントセンター、『日本企業のタレントマネジメント』中央経済社、『地域とゆるくつながろう』静岡新聞社


仕事の新たな意味を創り出す「ジョブ・クラフティング」

最初に、本日のテーマであるジョブ・クラフティングについて、石山氏が基本的な意味や考え方を説明した。

「そもそも、職務とは基本的に、会社の方から“こんなことをやってくださいね”と指示されるものと考えられてきました。その場合、トップダウンであり、マネジャーなど部門の上位者が設計することが一般的です。それに対してジョブ・クラフティングとは、会社からの指示はあるものの、ボトムアップで働く人自身が“こんなことをやりたい”と仕事を再創造するものです。従業員が自らの働く意味を作り上げていくため、従来の職務や仕事に変化が生まれます」

ジョブ・クラフティングの定義は、“働く人が自分にとって個人的に意義あるやり方で仕事を再定義し再創造していくプロセス” と捉えるとわかりやすいと石山氏は示す。

欧米で浸透しているジョブ型雇用が日本にも広まっているが、ジョブ・クラフティングはそれに対するアンチテーゼでもある。会社が定めたジョブだけに取り組んでいれば良いと考えてしまうと、やりがいは減少してしまう。一方、ジョブ・クラフティングは、やりがいを含めた仕事に新しい意味創出を促す。

「ジョブ・クラフティングは、三つの次元から構成されています。仕事の内容そのものを変える“タスク次元”、仕事の意味付けを変える“認知次元”、仕事に関わる人間関係を変える“関係次元”です。

ジョブ・クラフティングに当てはまる事例を紹介します。これは、武蔵大学の森永雄太先生がジョブ・クラフティングにあてはまるとあげているものです。ディズニーランドにカストオーディアルという、清掃を担当する職種があります。オープン当初は不人気職種で、新入社員が配属先を聞いて泣き出すほどだったそうです。そこで上司や先輩が“この仕事は、自由にパークを動き回って、パークを清潔に管理しゲストを保護する、言わば、ゲストにハピネスを与える重要な職種だ”と繰り返し伝えました。その結果、今となっては人気職種です。自ら工夫して、落ち葉でミッキーの顔を作ったり、ローラーブレードを履いて清掃したりするなど、仕事を主体的に再創造するようになったのです」

講演写真

ここで石山氏は、実際に行われたジョブ・クラフティングのワークショップの手順を簡単にまとめた。

「まずは現状の業務の洗い出し。自分の仕事を単位ごとに、どれくらい時間をかけているのか書き出します。次に、自分の仕事上の情熱、仕事上の動機になること、仕事上の強みを、個人的に洗い出します。それに合わせて、最初に書き出した仕事を見直します。こうして自分の動機、強み、情熱につながる仕事は何なのか、どんな仕事の仕方につながるのだろうか、と自分の仕事の再構成を試みるのです。こうしたワークを行うと、ジョブ・クラフティングに取り組みやすくなります」

オルビス:リブランディングにあたり従業員へ促す変化

次に、オルビスの岡田氏が自社の事例を紹介した。

スキンケアを中心に展開するビューティブランドである。EC、カタログ、直営店などさまざまなチャネルを融合させた形で、アプリをビジネスの中核に添え、 CX(カスタマー・エクスペリエンス)の設計・提供にも近年力を入れている。 また、2018年からは第二創業期として、事業戦略を大きくアップデートし、リブランディングを実行している。

「リブランディング以降、さまざまなチャレンジをしています。これまでは、BtoC のビジネスモデルだったので、顧客データの蓄積・活用に力を入れていました。それを基に、どのタイミングでどのお客さんにどんなコミュニケーションを取れば、どれくらいの売上が見込めるかを予測するなどして、効率化や最適化を目指していました。

しかし、今後の成長のためには、進化や新価値創出が必要で、過去慣性や前年踏襲ではないチャレンジが求められます。そこで、縦横斜めの共創を生み出す「オープンマインド」なカルチャーの形成、ありたい姿から逆算した「未来志向」などにつながる施策を設計しました」

岡田氏は、実施した施策の中からジョブ・クラフティングに該当するものをいくつか挙げた。

人間関係クラフティング(関係次元)に該当するものとして、まずは社内アカデミー「ORBIS LAB(オルビスラボ)」がある。個々のスキルや経験に基づいたテーマを社員(従業員)が自ら手を挙げて開催し、部署の垣根を超えて「気づき」を与え学び合う社内アカデミーで、一緒に探究していくための機会創出の場だ。自発的に参加するできるワークショップ形式になっている。異なる部署からいろいろな立場の従業員が参加するため、日常の仕事とは異なる新鮮な雰囲気の中で、新たな人間関係もアップデートされていく。

「STYLE QUEST(スタイルクエスト)」は、上司が部下(匿名)から七つの行動指針「ORBIS MANAGER STYLE(オルビスマネジャースタイル)」(デジタルの選択式)に基づき、直接評価を受ける。リーダーシップの発揮において、内省と行動の蓄積を促進している。定性コメントもあるため、より具体的に自分自身のマネジメントの改善やメンバーとの関係の質を見直すことができる。

「アワリープロフィール」は、全従業員の自己紹介を社内ネットワーク上で公開するシステム。自分自身の仕事の内容、バックグラウンド、趣味、仕事以外の話などを自由に載せることで、コミュニケーションの取りやすさを追求した。人間関係性構築のスピードやレベルが格段に向上したという。

「認知クラフティング(認知次元)としては、タレントレビューを実施しています。半年ごとに評価していますが、総合スコアだけではなく、全マネジャーが集まって、メンバー一人ひとりの強みや開発課題、それを基にどんなフィードバックをすべきかなどを議論し、個々の力を最大化させるためのレビューをまとめます。その後、1on1でレビューと共に期待値をしっかりと伝え、メンバーの内省を促し内発的動機につなげてもらう、という流れです」

講演写真

作業クラフティング(タスク次元)に関しては、「タスクフォース」と称した組織横断型のチームがある。所属部署に軸足を置きつつ、横連携の組織に一時的に入っていくことで、全体感を把握したり別視点からの仕事の捉え方に触れたりすることができる。他の部署との兼務による活性化を目指した仕組み「プロジェクト参画」、上司を通さず手挙げ式で希望職を申告・異動できる「FA制度」も取り入れているという。

「第二創業期の変化の中で、自ら新しい発見を得て主体的に動いていけるためにも、ジョブ・クラフティングは必要だと考えています。ただ、変化というのは、誰にとってもポジティブなものではありません。時には背中を押してあげるような仕組みも重要だと考えています」

ジャパネットホールディングス:セルフコントロールできる環境

次に、ジャパネットホールディングスにおけるジョブ・クラフティングについて、田中氏が語った。

ジャパネットグループは1986年に創業。通信販売事業とスポーツ・地域創生事業を柱とし、グループ会社は14社を数える。挑戦の場、仕事の種類が多く用意されており、事業や職種を超えた異動も多い。新卒者には、自社の事業や部署の中から“自分が何をやりたいのか”を宣言してもらい、配属を決めている。異動希望を自己申告できる機会は毎年あり、新しい事業を始める際は社内公募を行うこともある。


「“タスク次元”としては、セルフコントロールが要となっている“目標管理制度”が挙げられます。半年ごとの目標設定、毎日の時間の使い方、実際の作業の手順など、全て“自分で変えられるもの・作っていくもの”と捉えて向き合い、設計します。仕事そのものを自分自身で創意工夫してもらうためです」

そうして決めた、「今期は何についてどのように取り組んでいくのか」「何パーセント進めていくのか」など、上司と合意した目標は、全社員分が画面上で共有できる。

毎日の時間管理も、細かな計画を立てて毎朝チーム内で見せ合うという。その際、「業務が多いからこの会議には出なくても大丈夫」といった調整も行なっている。「まずやらないことを決める」という考え方が会社全体で共有されており、ジョブ・クラフティングできる時間、仕事の創造に充てる時間を確保できるサポート体制が徹底されているのだ。

「RPA(ロボティック・プロセス・オートメーション)による業務代替も進めています。データ入力などの単純作業から社員を開放するためです。RPAとともに業務ツールの見直し・導入も行い、導入前に比べて累計約10万時間以上の業務時間を削減することができました。

また、全社的に会議も商談も打ち合わせも禁止する“ノー会議タイム”を設定しています。自分の業務に集中する時間や創造する時間を確保するためです」

“関係次元”においては、自部署業務やプロジェクト業務以外でのつながり作りに力を入れている。例えば、入社時の自己紹介動画を入社前に公開。宿泊型の年次研修は6年目まで毎年実施。インストラクター・チューター制度では、ペアリングを全社に公表して、それぞれのコメントも掲載。福岡・天神拠点ではフリーアドレスによる座席交替を隔週行っている。

オフサイトでは、社員旅行やスポーツ大会、全拠点で毎月行うお菓子の振る舞い会、グループ会社であるサッカー・バスケクラブの試合観戦、子供を招待してのサマーイベントなど、昔ながらのアットホームなコミュニケーションを大事にしていると田中氏は紹介した。

講演写真

「“認知次元”に対しては、会社がどういう考えでこの事業をやっているのか、なぜその制度を入れたのか、といった従業員への説明を大切にしています。社内SNSでは、社長をはじめ各部署から“こんなことを始めました”“こんな本がお勧めです”といった情報が投稿されますし、全社朝礼では、トップや各役員から新事業などさまざまなトピックスが解説されます。仕事の意味や意義を見出すきっかけを、全従業員に与えたいという意図によるものです。他には、自己認知の研修なども導入しています」

同社では、一人ひとりがイキイキと働くことができる環境をサポートしたいという方針のもと、数多くの施策を実施してきた。それらが自然に、ジョブ・クラフティングにも通じるものになっていたのだ。今後も積極的に取り組み続けていくという。

ディスカッション:従業員と「擦り合わせ」を行う際の工夫

ここからは、三人によるディスカッションが行われた。

石山:お二人のプレゼンの中に興味深い点がいくつかありました。まず、岡田さんにうかがいます。学び合いのワークショップ「ORBIS LAB(オルビスラボ)」は、就業時間内に参加する仕組みですか。

岡田:完全に就業時間内です。「こういうテーマやこういうノウハウナレッジを持っているので全社にシェアしたい」という人に手を挙げてもらい、その人を講師にして開催されます。社内のコミュニケーションツールを使って告知し、参加したい人が集まってくるという仕組みです。

石山:心理的安全性を維持するため、何か工夫はされていますか。

岡田:「ORBIS LAB(オルビスラボ)」の中ではディスカッションする場面もありますが、完全に否定はしない、相手の意見を受容する、といったルールを設けています。実際の職場とは異なる場であることがしっかり伝わるように設計しました。

石山:次に、田中さんにうかがいます。セルフコントロールが目標設定の要になっているというお話がありましたが、もう少しご説明いただけますか。

田中:私の体験をお話しします。入社時にはカスタマーサービスを希望して配属されました。毎日お客さまに良い対応をしようと考えて頑張るのですが、「自分の人生や仕事はこれでいいのだろうか」と、モヤモヤしていた時期がありました。そんなときに「目標管理制度」がスタートし、お客さまへの電話対応を会社の成果につなげていくために自分たちでやりたいことを書き出してみたのです。

それによって急に「自分が仕事を変えて構わないんだ」と理解できたというか、視界がクリアになったのです。そこからはもう、日々「これは改善に使える」と考えたり、改善したいことを語り合ったりするようになりました。仕事が楽しくなったのです。

この経験からも、今の仕事をどのように良くしていきたいのかを、自分で計画して目標を決めてチャレンジしていくスタイルは、非常に効果が高いと感じます。まさにジョブ・クラフティングです。

石山:視聴者から質問が届いています。社内SNSを活用している企業は多いと思いますが、オルビスさんの「アワリープロフィール」のように個人の情報を公開することに、従業員の抵抗感はありませんか。

岡田:一人ひとり価値観は違いますから、個人の自由に任せて、公開したくない内容があっても構いません。ただ、その人の役割や挑んでいることなど、組織全体の生産性や協働の観点からは、知っておいてもらった方が望ましい情報もあります。トランザクティブ・メモリー(誰が何を知っているのか組織内で共有しておくこと)は重要だと思っています。

石山:もう一つ、視聴者からの質問です。異動や目標設定など、従業員と組織の間には差が生じることもあると思いますが、どのようにすり合わせていますか。

岡田:すり合わせの際は、理由や背景や本人に対する期待値をしっかりと伝えることが重要です。それによって、本人が自分の目指すキャリアとの接点やつなげ方を見つけられるようにすることを意識しています。ジョブ・クラフティングのサポートにもなります。

また、マネジメントラインでは、伝えるタイミングや話し方のシナリオを考えるケースもあります。

田中:創業者の髙田明が口酸っぱく語っていたのが、レンガ職人の話です。何をやっているのかと聞かれて、「レンガを積んでいる」と答えるレンガ職人と「教会を建てている」と答えるレンガ職人とでは、仕事への向き合い方が違うから成果の差も大きい、と。

本人がよかれと思って「これを改善した方がいい」と言っても、全社的には「こちらの方が成果につながる」という場合は、本人が納得できるように目的や効果を確認しながら、擦り合わせていくようにしています。

石山:ジョブ・クラフティングにはメンバーの主体性が欠かせません。その主体性を引き出すには、さまざまな角度からの仕掛けやきっかけづくりが必要になる。ここが人事の腕の見せどころだと思いました。本日は素晴らしいお話をありがとうございました。

(参照)
Berg, J. M., Dutton, J. E., & Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful work.
Purpose and meaning in the workplace, pp.81-104, 2頁
福島文二郎(2010)『9割がバイトでも最高のスタッフに育つディズニーの教え方』中経出版  

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