「企業経営にとって一番大切なものが後回しにされている」

そんなキャッチコピーを掲げ、2000年に創業したリンクアンドモチベーション。後回しにされているのは「人」や「組織」だ。人の思い、モチベーション、人材戦略を事業戦略と結びつけることで、企業ひいては日本を元気にすることが同社のミッションだ。人的資本経営を支援するだけでなく、上場企業として率先して人的資本開示を行っている。2022年3月には、人的資本に関する情報開示ガイドライン「ISO 30414」の認証をアジアで初めて取得した。

同社が提供する組織改善クラウドサービス「モチベーションクラウド」は、2000年の創業以来、組織人事コンサルティングのパイオニアとして蓄積してきた知見を基に組織改善をサポート。「HRアワード2022」組織変革・開発部門において最優秀賞を受賞した。

「人的資本経営」の重要性が高まる背景と実践における課題
（リンクアンドモチベーション 川内氏）

なぜ今、人的資本経営への関心が高まっているのか。川内氏はまず、人的資本経営を取り巻く概況について説明した。企業を取り巻く三つの市場（商品市場、労働市場、資本市場）が変化していることで、人的資本経営の必要性が高まっているという。

「従来は良い製品を作れば消費者から支持されていました。しかし、第三次産業（サービス業）の比率が高くなってきたことで、次々に新しいものを打ち出していかなければならなくなりました。アイデアを生み出すのは、人です。つまり、人がビジネスで勝つためのポイントになってきたのです」

労働市場における「流動化」は止まらない。人材を自社にとどめ、コミットしてもらうことが難しくなっている。加えて、資本市場における「無形化」も進展。長期的に成長し続けている会社は、将来の可能性を秘める無形価値（人的資本や経営プロセスなど、形を持たない資産）を多く有している。無形価値の中でも人的資本が占める割合は高く、昨今の人的資本経営の関心の高まりにつながっていると川内氏は分析する。

川内氏は、人的資本経営の変遷を三つのフェーズに分類した。2020年までを「理解フェーズ」、2023年までを「共感フェーズ」、2023年からは「実践フェーズ」に入ったとみている。

2020年9月、経済産業省は「人材版伊藤レポート」を公表し、人的資本経営の重要性を訴求した。2022年11月には有価証券報告書への人的資本の開示の義務化が公表された。「人材育成方針」や「社内環境整備方針」に加えて、「女性管理職比率」や「男性の育児休業取得率」、「男女間賃金格差」など、多様性に関わる項目もある。この数年間で理論や企業事例が共有されるようになり、共感が集まった。2023年以降は、さらなる実践が求められるという。

「人材版伊藤レポート」の中でも川内氏が注目するのが「3P・5Fモデル」だ。「P」はPerspectivesで「視点」、「F」はCommon Factorsで、強化すべき「共通要素」のことだ。

視点(1) 経営戦略と人材戦略の連動
視点(2) As is – To be（現状と理想）ギャップの定量把握
視点(3) 企業文化への定着

要素(1) 動的な人材ポートフォリオ
要素(2) 知・経験のD＆I
要素(3) リスキル・学び直し
要素(4) 従業員エンゲージメント
要素(5) 時間や場所にとらわれない働き方

「その中でも、視点(1)の『経営戦略と人材戦略の連動』に課題を抱える企業が多い印象です。人的資本経営を実践するためには、ここに注力する必要があります。本日は、日立製作所がどのように経営戦略と人材戦略を結びつけ、経営危機から復活してきたのかをお話しいただきます」

経営危機からの復活の第一歩、経営戦略の明確化
（日立製作所 中畑氏）

2008年度、日立製作所は製造業において最大の7,873億円という赤字を出した。その後、大規模な経営変革・事業変革を行い、10年以上にわたり経営戦略に連動した人財戦略を実行してきた。

まず中畑氏は、日立製造所の概要を説明。同社は113年前、1910年に創業した。現在、売上は約10兆8,000億円。売上と従業員数のうち6割は海外で、約32万人いる従業員のうち約19万人は外国人だ。1910年当時は5馬力モーターから始まり、電気機関車、電気洗濯機、新幹線、カラーテレビ、大型コンピュータ、半導体、金融・公共システムと、国内市場の拡大とともに成長してきた。

1980年から2021年までの約40年間で、同社の売上は約3倍になった。しかし最終損益を見ると、1990年から2009年までは利益をほとんど上げられておらず、2008年度には当時製造業最大の純損失を計上した。そこから変革のための舵を切ることになる。

まず、経営危機を踏まえて、2009年に川村隆会長兼社長が就任し、続いて2010年には中西宏明氏が社長に就任。2016年には東原敏昭CEOが、2022年には小島啓二CEOが就任している。その中で、経営戦略が一新され、同時にコーポレート・ガバナンスの変革、人財戦略の変革に着手した。

「人的資本経営にもさまざまな進め方があると思いますが、日立においては『経営戦略を実現する人財戦略を策定し、実践する』ことが人的資本経営だと考えています」

中畑氏は、人的資本経営として次の３段階のステップを紹介した。

(1)日立の経営戦略の明確化
(2)経営戦略に必要な人財戦略の明確化と実行
(3)人財戦略・人的資本のKPIと、社内外への発信（開示）

「経営戦略を明確にしないと、意味のある人的資本経営にはなりません。日立の場合は、社会イノベーション事業をグローバルに展開し、社会に貢献するという経営戦略を立案しました。従来は日本国内を中心に製品・システムを提供して生き残ってきましたが、今後はグローバルで、『社会イノベーション事業』と銘打ったソリューション・サービスを強化する方針です」

社会イノベーション事業とは、顧客・社会の現在および将来の課題を解決する事業で、製品・システムに加えて、IoT、AI、ビッグデータなどを用いてデータを活用したサービスを提供する。従来のプロダクトアウトから、マーケットイン・マーケットクリエイトへの転換をめざした。

これに伴い、ビジネスモデルも大きく変えてきている。従来は、同社が他社より優れた製品・システムを作ることで、電力会社や鉄道会社といった顧客に選ばれ、消費者にサービスを提供するというモデルだった。しかし、それではコモディティ化が避けられない。そこで同社は顧客と横並びのパートナーの関係になり、共にリスク・利益を共有しながら消費者にサービスを提供することにした。

人財戦略のポイントはグローバル化とDE＆I
（日立製作所 中畑氏）

経営戦略の刷新に伴い、人財戦略も大きく変わった。例えば、グローバル人財。事業のグローバル展開が急速に進んだ影響で、1999年に20％だった社員の外国人比率は、2022年には約60％になっている。M＆Aも影響し、2019年からの3年間だけで約10万人の従業員が増えた。

中畑氏は「ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン」と「主体的で自立した個」が人財戦略のキーワードだと話す。

「経営戦略に連動した人財戦略では、マーケットを熟知した人財が必要です。海外展開をすると、各地での潜在ニーズを探らなければなりません。そのため国籍、性別問わず、さまざまな視点を持った多様な人財が必要です。また、マーケットを開拓しなければならないため、主体的にアジャイルに動ける人財が必要だと打ち出しました」

経営層も多様化が進む。現在は、同社は指名委員会等設置会社であるが、取締役12人のうち、９人が独立（社外）取締役、うち5人が外国人、うち2人が女性という構成だ。

「従来は、顧客もほとんどが日本人男性で、同質性高く働くことが効率的でした。しかし、ビジネスモデルやマーケットが変わったことで、日本人男性の考えだけでは立ち行かなくなりました。経営層も多様な視点を持っていないとビジネスができません。多様な人財が、場所や時間にとらわれずに働ける環境整備が必要になったのです」

経営戦略に沿った人財戦略を実行するために、ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンの推進に加え、デジタル人財の確保・育成、カルチャーの醸成など、やることは山積みだった。中畑氏は三つの点に留意しながら実行したという。

「一般的に人間は基本的に変化を好みません。そのため、中長期的な視点を持つようにしました。『時間がかかる』のではなく、『時間をかける』ことを心がけました。時間をかけて、さまざまな変化を納得した上で働いてもらうようにする。時間がかかるからこそ、スタートを早くすることが必要です。

2点目は、グローバル視点です。社員の6割が外国人なので、グローバル企業のHRが何をしているか把握するために、各社のCHROを個別訪問し、情報交換をしました。

3点目は、経営戦略と人財戦略を連動させるために、2022年から経営会議の中に人財戦略会議を作りました。昨年は全体で8回執り行い、取締役会でも2回報告し、議論しています」　

リーダー育成、カルチャー浸透、情報発信。変革にひもづく具体的な実践
（日立製作所 中畑氏）

変化の渦中にあって、どのように将来のリーダーを選び、育成するか。従来は、オペレーション力に長けていることが好まれたが、グローバル化とデジタル化に対応するためには、社内外の知見を積極的に獲得し、戦略性を持ち、自らの責任で判断・決断し、変革を実行できる人が必要になった。コンピテンシーでいえば、「変革力」「市場洞察力」「戦略性」「多様性対応力」が求められるようになったのだ。中畑氏はリーダー育成の仕組みを説明する。

「多様性を確保するため、指名委員会4人のうち3人を社外取締役にしています。事業ごとに将来のリーダー候補を選んでいるのですが、2021年に選ばれた540人のうち、ようやく外国人が32％、女性は22％にまでなりました。5年前は、どちらも5％ほどでした。彼らにはストレッチアサインメント（担当業務を超えた仕事）を付与したり、経営幹部によるメンタリングを行ったりすることで、次期リーダーとしての経験値や能力を伸ばすようにしています」

従業員数が増え、多様性が増したことによって、カルチャーの浸透とエンゲージメントの向上が課題になった。カルチャーやエンゲージメントの課題は一朝一夕では解決できない。「情報発信」「行動変化」「行動定着」の観点で、地道に取り組みを継続した。

例えば、タウンホール・ミーティング。昨年は経営陣が277回実施した。評価制度、報酬制度、教育などの人事施策に同社で必要なコンピテンシーを入れ込み、評価された人が報酬を受け取ることができる仕組みにした。

「エンゲージメントが上がらないと、変革は起こりません。日立は従業員サーベイを毎年20言語でグローバルに展開しています。2013年はエンゲージメントレベルが52.5だったのですが、2022年に69.5まで上がりました。2024年には71に、ゆくゆくは75、80となるよう取り組んでいきたいです」

社内外へのコミュニケーションに関しては、中畑氏は「一貫性」を心がけていると話す。社外コミュニケーションでは「自由演技」と「規定演技」を意識して発信する。

「規定演技」は、コンプライアンスや労働安全衛生など、企業活動にあたり不可欠な情報・データで、他社との比較が可能な項目のこと。もう一方の「自由演技」で独自性のある発信を行う。例えば、日立製作所の経営戦略を踏まえた定性的・具体的な人財戦略と、関連する定量的な人的資本のデータを、統合報告書や有価証券報告書に盛り込んだ。機関投資家・アナリスト・メディア向けの説明会を実施し、人財戦略について伝えているという。

「10年以上さまざまな取り組みを行ってきましたが、人的資本経営に終わりはありません。一度変革を始めると、ずっと変革し続けることになる。次の成長の10年は、獲得したアセットを生かして、サステナブルに成長することで、選ばれる会社でありたいと思います」

「人的資本経営」実践のポイント
（リンクアンドモチベーション 川内氏）

企業が人的資本経営を実行する際、気をつけるべきポイントは何か。川内氏は「バズワードに踊らされないことが大切だ」と話す。パーパス経営、働き方改革、DXなど、HR業界で話題になるキーワードはどの時代にもあるが、どのような言葉を使うかではなく、自社にとって重要なことは何かに目を向けることが必要だという。

「日立製作所の事例のポイントは、未来を信じて長期でやり続けたことだと思います。人事が行うべきことはまさに『長く描いて、すぐにやる、たくさんやる』こと。先ほどの中畑さんのお話で、良いお言葉がありました。『時間がかかる』ではなく、『時間をかける』。そのために、早くやることが大事だとも話していました」

しかし、変化が大きければ大きいほどハレーションが起こるもの。抵抗勢力への対応として、川内氏は「従業員エンゲージメント」を挙げる。企業と従業員の相互理解・相思相愛の度合いを高めていくことで、振り子が大きく振れてもついてきてくれるのだという。

「エンゲージメントを高めるポイントは、その組織の状態に応じて打ち手を変えることです。絶対解ではなく、最適解を探すこと。当社のモチベーションクラウドでエンゲージメントのスコアを見ていると、同じ施策を打ったとき、エンゲージメントが高い企業はうまくいくものの、エンゲージメントが低い企業はうまくいかないということが起こります」

変革に伴うハレーションをどのように乗り越えてきたか
（参加者との質疑応答）

ここからは川内氏がモデレーターとなり、参加者から質問を募りつつ、中畑氏が取り組んできた人財戦略について掘り下げていった。

川内：経営危機からの変革ストーリーは、全てがスムーズにいったわけではないと思います。最も大変だったことは何ですか。

中畑：人は腹落ちをしないと行動しないので、社員も納得できるクリアな経営戦略を作って、伝えるところが一番大変でした。よく組織変革の話になると、「人事制度を変えよう」という話になりがちですが、施策から入ると大体失敗します。経営変革が初めにあることで、人事施策に納得感が生まれます。

それに、成功事例を見せることも大切です。例えば、当社の鉄道事業はもともと日本国内のみで展開していました。しかし日本のマーケットがこれ以上大きくなることが難しい中で、経営戦略・人財戦略を変えて、海外に出て行くことにしました。外国人社員を迎え入れ、海外のマーケットに出たら、売上を伸ばすことができた。これは実績として非常に分かりやすい。近場の成功事例を見ることで、だんだん腹落ちしていくのです。

川内：いつ頃のタイミングで風向きが変わってきたと思われましたか。

中畑：事業によって違いますね。日立の中でも、国内で十分に稼げている事業は時間がかかっている印象です。変革を起こさなくても成功しているので、自分ごとになりづらい。ただ、成功している事業でも5年先、10年先を見据えたときにどうかという切り口で問いかけるようにしています。

川内：質問が来ているので、紹介します。「組織のグローバル化に伴い、経営層の会議は英語になっているのでしょうか。当社も変革を進めていますが、語学力が足かせになっています」とのことです。

中畑：語学は大きなチャレンジですよね。まず取締役会のような会議は、同時通訳を入れて、英語のできる日本人でも日本語で行っています。経営会議も日本語と英語、両方で行っています。それから、本社人財部門は90人中半数が外国人なのですが、2012年には同時通訳を入れました。でも「1年後にやめよう」と事前に決めておいて、1年後に本当に通訳を入れるのをやめました。それまで国内でしか働いていなかった人たちなので、英語力はそんなに高くありません。それでも会議になると、自分が言いたいこと・やりたいことがある人は、単語を並べてでも伝えようとします。慣れもありますし、語学は超えられる壁だと思います。

川内：次の質問です。「経営戦略をクリアにすることが重要というのは理解した上で、人事部門からできることは何でしょうか」。

中畑：人事はもっと事業のことを知らなければいけないと思います。今、会社はどういう方向に行っていて、どんな人材が必要なのかを考えることが重要です。人事が事業の方向性について自分の意見を持てるようになれば、人財戦略の解像度も上がります。

川内：最後に「変革に取り組もうとしているが、なかなかうまくいかない」という方々に向けて、アドバイスをお願いします。

中畑：理解が得られないこともあると思います。私も何度も通ってきた道です。そんなときは「この施策によってあなたの事業にこんなに良い影響がある」というように、戦略と結果のつながりを伝えるようにしてきました。経営戦略と人財戦略をクリアにしたら、あとは地道に続けることです。

皆さんご苦労が多いことと思いますが、これほど人事領域が注目されている時代はなかったのではないかと思います。そういう意味で、私たちは幸せです。人事施策は注目されるし、経営にも効いてくる。それをモチベーションにつなげて、日々を乗り越えていきましょう。