企業の成長と個人のウェルビーイングを実現する人材育成の重要性

幼児から高校生、そして社会人に至るまで、さまざまな生涯学習の機会を提供しているベネッセコーポレーション。学習文化醸成に深く関連するサービスの一つが、世界中の学びたい人と教えたい人をつなぐオンラインの学習プラットフォーム「Udemy」だ。米国の教育スタートアップによって運営され、現在は世界中で6200万人の学習者と7万人の講師を抱えるサービスとなっている。

ベネッセコーポレーションは2015年より米Udemy社との提携を開始し、個人利用をはじめとして法人、大学、行政に向けて学習を支援している。法人においては、社員育成に適した講座を厳選し、社員一人ひとりの受講歴を管理者が把握できる受講管理システムも完備した定額制学び放題のサービスも提供。昨今、リスキリングの重要性が高まっている背景もあり、契約法人数は1000社を超え、国内約130万人が利用するサービスへと成長している。

本セッションでは、まず菊井氏が人材育成を取り巻く環境変化とその背景について語った。コロナ禍以前より重要視されてきた働き方改革やDXの動きに加えて、リモートワークの導入により働き方が多様化し、人的資本経営への注目も高まっている。その中で、企業は自律型人材の育成に向けた新たな人材育成戦略の策定が、経営上の重要なテーマとなりつつある。

「また、企業と個人の関係性にも変化が見られます。終身雇用や年功序列をベースとした“就社”の意識が強い『単線型キャリア』から、転職やジョブ型雇用も視野に入れた“就職”の意味合いが強い『複線型キャリア』へ。企業と個人が『選び選ばれる』関係性になった今、企業と個人、双方のパーパスをつなぐ動きが必須です」

その中で、企業の持続的な成長と個人のウェルビーイング実現の両輪に力を入れた人財育成方針を掲げ、さまざまな人事施策に取り組んでいるのがカルビーだ。人財戦略部部長の流郷氏は、2021年にカルビーに入社し、全社の人材育成をリードしている。ここからは、流郷氏がカルビーの事例を紹介した。

「全員活躍」を掲げ、1on1制度導入でメンバーの主体性を促す

具体的な取り組みを紹介する前に、まず流郷氏より語られたのは、カルビーを取り巻く二つの環境変化についてだ。

「一つ目は、ビジネス環境の変化。中期経営計画では、2020年度には18%だったグローバルの売上比率を、2030年には40%に引き上げるという大きな進展を目指しています。また、VUCAの時代において、課題解決と未来への価値創造に向けたDXも大きな経営テーマの一つです。

二つ目は、社員構成の変化。10年後は、日本の人口構造と比例して、社内でも40・50代の世代比率が増え、20・30代は減少していくと見ています。この変化によって、世代間でのキャリアに対する価値観のギャップも顕著になってくると考えています」

こういった背景をふまえ、カルビーでは人財育成方針のビジョンとして「全員活躍」を掲げた。会社と社員がお互いに魅力を感じてつながり合い、対等な関係である状態を目指す。そのために、会社は社員に仕事の意義や期待を共有し、挑戦機会を提供して成長支援にコミットする。同時に、社員に対しても「仕事の意味・意義を自ら見出し、相互に成長し、貢献し続けること」を求めるとメッセージを発信した。

本セッションでは、ビジョンをもとに策定した三つの方針のうち、「社員一人ひとりの成長とキャリア自律を支援する」「お互いに成長し合える、組織風土を醸成する」について具体的な取り組みが語られた。

施策の一つが、カルビーが2019年より導入している「1on1」制度。人事からは、「1on1はメンバーのための時間」だと伝え、上司が効果的な質問をすることによって、社員の気づきや主体性を引き出すことを狙いとした。全管理職に向けて、傾聴やコーチングに関するインプット型の研修も実施したという。

しかし導入後には、管理職層から悩みや戸惑いの声も多く出たという。具体的には、「1on1を実施する時間が取れない」「傾聴を意識しているが、沈黙の時間が続いてやりづらい」「部下とうまく話せない」などといった内容だ。そこで流郷氏は、管理職向けの1on1トレーニングをその目的から見直し、管理職同士で行う対話型のトレーニングを導入した。

「トレーニングの目的を、1on1の目的を再認識すること、そして自組織における1on1の活用や実践イメージを獲得することと定めました。マネジメントは型どおりに行なってもすべてうまくいくとは限りません。とても難しいものであるからこそ、管理職同士で悩みを分かち合ったり、学び合ったりすることで、新たなアイデアや気づきが生まれる場をつくりたかったのです。そして、『1on1はこうすればよい』という“正解”ではなく、自分なりの1on1の進め方やありたい姿を描けることを目指しました」

本部長・部長・課長それぞれのレイヤーに分け、約4ヵ月間にわたり、外部ファシリテーター支援による3回の集合セッションを行ったところ、気づきを得た管理職が多数出てきたという。

「同じ状況下で似た悩みを持つマネージャー同士の対話により、安心感が生まれ、前向きな動機づけにつながったとの意見がありました。スキルを一方的に教わるのではなく、自分たちの実践知を対話によってシェアしていくことが、学び合える風土をつくるきっかけになると実感しました」

学び合う風土の醸成に欠かせない「キャリア自律」と「心理的安全性」への取り組み

続いて、キャリア自律を実現するための取り組みについて紹介。流郷氏が最初に行ったのは、人事だけでキャリアのあり方を決めるのではなく、社員に幅広く意見を聞く場を設けることだった。「キャリアとは何か」という問いかけに対し、40～50代の社員は「昇格、昇進することがキャリア」と答えるケースが多かったという。

「昇格や昇進もたしかに一つのキャリアと言えますが、そのような捉え方だけでは、選択肢が非常に狭くなってしまうと感じました。そこで、さまざまな社員と対話を重ねながら、人事としてキャリアを『人生の中で、さまざまな役割を組み合わせ、仕事だけでなく私生活も含めて積み重ねていく自身の生涯そのもの』と定義づけたのです。

その上で、一人ひとりが『自身のありたい姿』を明らかにして、柔軟にキャリアを考え、選択し続けることによって、自分のキャリアを自分の足で歩んでいく。それがカルビーの目指すキャリア自律だと、全社員に伝えました」

「どんな仕事をしたいか」「どの部署に異動したいか」といった社内での話にとどまらず、「自分らしく、わくわくできる」姿を描き、実現のためにはどのような経験やスキルが必要となるのかを考えること。そして、「これなら貢献できる」という自分の武器を持つこと。これらを自分で考えて行動に移していくように社員に求めたのだ。

会社としても、社員のキャリア自律を支援するべく、さまざまな支援策を提供。副業の推進や社内公募制度といった、他企業でも多く導入されているものもあれば、カルビーの独自性が強い取り組みもある。中長期的なキャリアの展望をつづり、上司とのコミュニケーションツールとして活用する「キャリア探求ノート」、キャリアに関する情報共有を行うポータルサイト「CalbeeまなびMAP」の開設、挙手制で受講できるトレーニング「ビジトレ」などだ。

このような学びの機会は会社側から一方的に提供すればよいというものではなく、並行して、メンバー同士で学び合える風土を醸成することも欠かせない。そこでカルビーでは、2022年より職場の心理的安全性を向上するための取り組みも開始した。まずは、管理職向けにワークショップを2回実施。心理的安全性がなぜ必要なのかを自分の言葉で語れるようにすること、チームの心理的安全性を高める具体的なアクションを取れる状態になることを目指した。また、全社でエンゲージメントサーベイも実施。カルビーが目指す「全員活躍」「心理的安全性の担保」「キャリア自律の実現」の実態を測定できるようにした。

エンゲージメントサーベイの各スコアは毎年上昇傾向にあり、またビジトレに自発的に参加する社員も増えたという。流郷氏は、人財育成の手ごたえを感じつつ、大切なのは「現場で起こっている小さな変化を見逃さない」ことだと強調する。

「先日、ビジトレの内容について『外部講師よりも、社内講師からカルビーの事例を交えた話を聞いて学びたい』と希望する社員の声が聞こえてきました。また、キャリア探求ノートを通じて『こんなことを学びたい』などの具体的な要望も出てきています。以前より、主体性をもって学びに取り組む社員が増えたと感じます。

私たちはエンゲージメントサーベイの実施によって定量的な測定を試みていますが、本当に大事なのは、こういった声に耳を傾け、現場の変化を感じ取ることです。組織全体の変革は、決して簡単ではありません。一朝一夕では成しえないからこそ、小さな変化を見逃さずに少しずつ風土づくりを進めていくことが、私たち人事に求められていると思います」

マネジメントは中長期的にみると管理職の負荷を軽減する取り組み

ディスカッション後には、質疑応答が行われた。

菊井：まず、「自主的に学びたいと考える社員は多いが、日々の業務で余裕がなく、会社として学ぶ文化が醸成されにくいと感じている。『時間がない』という社員の訴えには、どのように対処しているか」という質問をいただいています。

流郷：カルビーでも、こういった声はよく聞かれます。仕組みで解決することも大切ですが、根本的に「時間は作るもの」。このメッセージを伝えるために、学びの意欲が非常に高い、とある部署の部長に話をしてもらったことがあります。

部長からは「学びを特別なものとして捉えずに、ちょっとしたすきま時間に本を読んだり、英語の学習をしたりと、小さなアクションから始めてみる」というアドバイスがありました。学びを習慣化するためのすぐに取り入れられる具体的な事例を発信するようにしています。

菊井：次は、「キャリア探求ノートは、具体的にどのように運用しているのでしょうか。人事・上長・メンバーが確認管理できるようにするには、少し難しいイメージを持ちました」という質問です。

流郷：実際には紙のノートではなく、タレントマネジメントシステムの中に設問の機能を追加して、社員に記入してもらっています。記入した内容をもとに、上司とメンバーが話し合うという流れです。回答の中に異動希望が含まれる場合などは、人事を交えてコミュニケーションを重ねていきます。まずは、上司との対話のきっかけにしてほしいと導入に至りました。

菊井：次の質問は「マネージャーに求められる役割や業務が増すなかで、その負担を軽減するような施策は考えられていますか」というものです。

流郷：たしかに、抱えるメンバーも多様化するなかで、管理職は以前よりも求められる事柄が多くなっていますよね。ただ、メンバーへのキャリア支援や対話の機会を持つことは、管理職にとって非常に優先順位の高い業務だと考えています。言い換えると、メンバーが自律できなければ、いつまで経っても管理職が指導・支援し続けなければなりません。実は、マネジメントは中長期的にみると管理職の負荷を軽減する取り組みだと言えます。管理職には、このようなメッセージを伝えているほか、施策としては年間スケジュールの中で取り組みが集中する時期をつくらないなどの工夫を行っています。

最後に、流郷氏より視聴者へメッセージが送られた。

「カルビーも、試行錯誤しながら取り組みを進めている最中です。キャリア自律は、社員が自分で選択して前に進んでいくものだとお伝えしました。ですが、そのプロセスにおいては、たった一人で決断して歩んでいかなくてもいいと思っています。相談できる先を複数もち、お互いに支え合いながらともに歩んでいくこともできるはずです。同じように、人事担当者の皆さまとも意見交換をしながら、共に人財育成の取り組みを進めていけたらと思います。本日はありがとうございました」