誰もが健康で、いきいきと働ける職場を目指して「ポジティブ・メンタルヘルス」が人と組織を活性化する [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2023-春-」開催レポート

誰もが健康で、いきいきと働ける職場を目指して
「ポジティブ・メンタルヘルス」が人と組織を活性化する

小島玲子氏（株式会社丸井グループ取締役CWO（Chief Well-being Officer））
上原正道氏（ブラザー工業株式会社人事部健康管理センターセンター長）
川上憲人氏（東京大学大学院医学系研究科特任教授／一般財団法人淳風会理事）

パネルセッション [A]2023.06.28 掲載

働く人たちの前向きな気持ちを高めながら、従業員の健康と幸福、組織の活性化や生産性の向上を目指す「ポジティブ・メンタルヘルス」が注目されている。ストレス対策といった不調者への対応に主眼を置く従来のメンタルヘルスとは異なり、エンゲージメント・やりがい・達成感・満足度など、ポジティブな効果を重視している点に特徴がある。東京大学大学院特任教授・川上憲人氏、株式会社丸井グループ・小島玲子氏、ブラザー工業株式会社・上原正道氏が「ポジティブ・メンタルヘルス」の進め方や成果について議論した。

プロフィール

小島玲子氏（株式会社丸井グループ取締役CWO（Chief Well-being Officer））

（こじまれいこ）医師、医学博士。2011年より丸井グループ専属産業医、同社の健康経営の推進役となる。医師として、「健康を通じた人・組織・社会の活性化」がライフワーク。19年執行役員、21年取締役CWO。21年フォーブス・ジャパン・ウーマン・アワード個人部門賞を受賞。「日経ESG」誌にて毎月「ウェルビーイング経営のススメ」を連載中。

上原正道氏（ブラザー工業株式会社人事部健康管理センターセンター長）

（うえはらまさみち）産業医科大学医学部卒。松下電工本社健康管理室、産業医科大学環境疫学教室、厚生労働省労働衛生課を経て、2004年よりブラザー工業統括産業医。ブラザーグループ全体の産業保健を統括し、健康経営の推進に注力。医学博士、産業医科大学産業衛生教授（非常勤）、日本産業衛生学会産業衛生指導医、労働衛生コンサルタント（保健衛生）。

川上憲人氏（東京大学大学院医学系研究科特任教授／一般財団法人淳風会理事）

（かわかみのりと）1981年岐阜大学医学部卒業、1985年東京大学大学院医学系博士課程単位取得済み退学。医師、医学博士。東京大学名誉教授。紫綬褒章受章。専門は職場のメンタルヘルス。著書に「基礎からはじめる職場のメンタルヘルス（改訂版）」、「ここからはじめる働く人のポジティブメンタルヘルス」（いずれも大修館書店）他。

ポジティブ・メンタルヘルスが注目される理由

まず川上氏が、いまなぜポジティブ・メンタルヘルスが注目されているのかを語った。

「ポジティブ・メンタルヘルス」とは、働く人たちが心も身体も健康な状態でいきいきと働き、それが好循環を生んで生産性向上や組織活性化に結びついている状態を指す。働く人のポジティブ・メンタルヘルスの考え方への関心が高まったのは、2010年ぐらいからだ。

「最近では、国連が採択したSDGsの中でも言及されています。国内では厚生労働省が、人手不足を緩和するために“働きやすさ”や“働きがい”を高める雇用管理の改善について取り組む必要があると分析しています。

また私は日本型の職場のポジティブ・メンタルヘルスについて、“健康いきいき職場作り”という考え方を2012年に提案しました。当時問題だった過重労働やストレスの防止に加えて、従業員のポジティブな気持ちを増やし、職場の一体感も増やすことで、活気ある人と組織をつくろうという取り組みです」

ここで川上氏は、ポジティブ・メンタルヘルスに取り組んで成功した、従業員200名ほどのIT企業の事例を紹介した。

その企業では業務の特性も要因となって、帰属意識・モチベーションの維持に問題があることが認識されていた。不況によって業績が振るわず、メンタルヘルス不調者も発生していたという。

そこで社長が「社員から人気のある会社づくり」を方針に掲げ、組織や年齢を超えた有志が集まって課題や問題点を検討し改善していく委員会を立ち上げた。社員全員の中期計画作成への参加、従業員満足度向上支援など、多面的な取り組みを行った結果、離職率は下がり、会社行事への参加率は高まった。メンタルヘルス不調者が減っただけでなく、業績や採用活動にも好影響が及んだという。

「この事例のように、ポジティブ・メンタルヘルスを効果的に進めるには、まず、“経営方針を明示”し、幅広いメンバーによる推進体制を整えることが重要です。次に、ストレスチェックなどのデータを利用して分析しつつ、“従業員の参加・コミュニケーション・一体感づくり”に力点を置いて、幅広い活動を計画します。取り組みに対してはKPIを設定し、“活動の改善に反映”させていく仕組みにします。こういったプロセスを心がけてください」

川上氏は、具体的な取り組みに対して二つのポイントがあるという。

一つ目は、仕事の“心理社会的資源”に注目すること。仕事の負担を減らしてストレス反応や心身の健康問題を予防しようと考えがちだが、むしろ仕事の良い側面に目を向けてみる。例えば、意義や成長が感じられる仕事の割り振り、褒め合える職場づくり、キャリア形成の支援などの改善を試みるのだ。

もう一つは、“組織・個人レベルのさまざま側面”から取り組みを行うこと。職場環境の改善以外に、身体活動、マインドフルネス、心理的対策プログラムなど、複数の取り組みを実施すると効果が大きくなると考えられる。

「先日開催されたG７の倉敷労働雇用大臣会合の大臣宣言においても、“職場における健康とウェルビーイングを促進することは、労働者の健康を増進するのみならず、生産性向上やディーセント・ワーク（働きがいのある人間らしい仕事）にもつながるなど、さらなる経済的利益をもたらすことが可能である”と記されています。経営におけるポジティブ・メンタルヘルスの考え方は、今後もっと普及していくと思われます」

丸井グループの「Well-being推進プロジェクト」

次に、小島氏が丸井グループの取り組みについて紹介した。同グループは、日本で最初にクレジットカードを発行し、小売・クレジット一体の独自のビジネスモデルを展開して成長を遂げてきた。ところがバブル後に二度の経営赤字を経験。2005年に就任した社長が中心になり、企業文化の変革に取り組み始めたことで、ポジティブ・メンタルヘルスの面でも活動が広がったという。

「変革が始まっていた2011年に、私は丸井グループの産業医に着任しました。かねてより、メタボやメンタル休業などのリスクを減らすといった、マイナスをゼロに近づけるための健康管理や健康経営だけではなく、ゼロからプラスの取り組みにも貢献したいと思い続けていましたが、そんな思いと経営トップの方針が合致し、活動がスタートしたのです。

ポジティブ・メンタルヘルスには、働き方、人事、社内の仕組みといったさまざまな要素が関わってきます。健康管理部門だけで取り組むのではなく、複数の部門が連携、協働する形を取りました」

2016年には手挙げ式の「全社横断Well-being推進プロジェクト」を立ち上げた。参加メンバーは全社員から手挙げ方式で募り、関係者10名での論文審査を経て約50名を選抜。各職場での“伝道師”を徐々に増やしていくため、毎年メンバーを入れ替えた。毎年定員の2〜5倍の人数から応募があるという。

「プロジェクトでは、多くの自発的な活動が行われました。例えば、2020年はコロナ禍によって4月から2ヵ月間、全社で特別休業措置が取られたため、新入社員は入社した翌週から『仕事なし、出社なし』という孤独な日々を過ごす事態となりました。

そこで、新入社員の孤立を防ぎたいと、プロジェクトの若手チームが“丸井グループになぜ入社したのか”“働く意味とはなにか”といったテーマを新入社員と語り合うワークショップをオンラインで開催。すると“同年代で価値観を語り合えてよかった”“コロナ禍でも元気になれた”“仕事の意味を深く考えられた”というポジティブな反応がありました」

2021年には、働く女性のWell-beingを高めたいという女性メンバーを起点に、男性も加わったチームを結成。社内外の人とも協業して複数の企画を開催した。スタートアップ企業とも組んで数々のフェムテックブランドを紹介するイベントは、1ヵ月間に1000名を超える来店客でにぎわった。

このプロジェクトに共感して入社した2年目のメンバーの思いが起点となり、仕事のミッション、幼少期からの自分の価値観を言語化し、職場の仲間と語り合うという、ワークエンゲージメント向上につながる内容の「ビーイング・ワークショップ」を社員チームが独自に開発。これまでに1000名が自発的に参加するほどの支持を得ている。自分の会社の使命・目標、自分の仕事を重要なものに感じる人の割合が、受講後に高まるという調査結果も得られた。

「“伝道師”たちの働きかけもあって、ウォーキング、オンラインヨガ、朝のストレッチなど、各職場で自発的な取り組みが行われるようになりました。ストレスチェック組織分析によると、自発的なアクションが活発な事業所では特に“職場の一体感”“個人の尊重”の指標が向上しています。

現在では全社員の二人に一人が自発的に職場のウェルビーイング活動に参加していますが、自発的参加者のワークエンゲージメントが高く、心理的ストレスが低い傾向もデータから明らかになりました。また、新職業性ストレス調査のサーベイ値によると、当グループは、成長の機会、個人の尊重、職場の一体感が世の中の平均と比べて高い傾向にあることも示されています」

こうした取り組みは、近年の退職率や入社3年以内の離職率の低水準推移にもつながっている。社員の活力は、直近２期連続の増収増益という数字とも無関係ではないと、小島氏は語った。

ブラザー工業の「ブラザーメンタルヘルス計画」

次に、ブラザー工業の取り組みについて上原氏が語った。同社では「すべての従業員のWell-Being を目指して」というスローガンを掲げ、ポジティブ・メンタルヘルスに取り組んでいる。

「WHOが掲げているWell-beingとは、“病気でない・弱っていないということではなく、肉体的にも精神的にも社会的にもすべてが満たされた状態”を指しますが、さらに“仕事に対する喜びに満ちた状態”を定義に加えて、ポジティブ・メンタルヘルスに取り組んでいます。つまり、プレゼンティーズム（心身の不調を抱えていながら業務を行っている状態）の解消をしっかりと行いながら、ポジティブな側面からエンゲージメントを高めていきたい、と考えています。

当社が掲げる三つの創業精神の一つに“愉快な工場を作る”というものがあります。この言葉はポジティブ・メンタルヘルスと親和性が高いため、従業員の理解を得やすく、対策の原点になっていると感じています」

ポジティブ・メンタルヘルスには、カウンセリング支援、セルフケア教育、職場改善プログラム、エンゲージメント調査、1on1などを通じて複合的に取り組んでいるが、5年ごとに策定する「ブラザーメンタルヘルス計画」に基づいて実施しているという。2022年からは第4期計画がスタートしており、ポジティブ・メンタルヘルスに力点を置いた対策を打ち出している。

「メンタルヘルスの不調者対応としてリスク管理型プログラムをしっかりと進める一方、複数の支援・増進型のプログラムを展開しています。その一つが職場改善活動。ストレスチェックの集団分析結果を活用した職場改善プログラムです。基本的には、アクションプラン策定、部門での活動、ストレスチェック、部門との対話、といったPDCAを1年かけて回します。

全部門長が集まる部門長ワークショップの後は、好事例集を記事にまとめて配布する、役立つツールや資料をダウンロードできるようにするなど、知見を共有できるような工夫も取り入れています。次のアクションプラン策定の参考にもなり、相乗効果はより高まります」

メンタルヘルスの教育プログラムについては、ライフステージとキャリアステージに応じた継続的な教育を用意。セルフケア教育は、全従業員を対象に5年ごと、ラインケア教育は、管理職は3年ごとに受講する仕組みだ。

セルフケア教育がスタートした2007年当初は、ストレスや体調変化に関するテーマが中心だったが、次第に、ストレスとの付き合い方、ストレス症状別の事例検討、うつ病などの疾病予防へと内容が変化してきたと、上原氏は振り返る。

最近はポジティブ・メンタルヘルス中心にシフトしており、レジリエンス（精神的に疲れる体験をしたり気持ちが落ち込んだ時に立ち直れる力）やABCDE理論（物事を多面的に受け止めて捉えてみる思考法）などを学んでいるという。

「スポット教育も随時企画しています。直近では“アドラー心理学から学ぶ上司の心得”と称したセミナーを開催。部下との人間関係の悩みや自分自身の葛藤などに着目して、ポジティブ・メンタルヘルスの視点を中心に捉える内容です。参加率が高く、アンケート結果からも関心の高さが伺えました。

また、健康生活月間を毎年設定して各種取り組みも行っています。去年は“思考タイプを知って、心のHP（ヒットポイント）を上げよう”というテーマの健康教室を実施。自分や周囲の人の思考タイプや、タイプ別の特徴や対策を知ることで、仕事の進め方・人との接し方に役立て、よりいきいきと働くことを支援したいと企画しました。参加者は1500人以上にものぼりました」

従業員の心身の健康、組織としてのアウトカムのためには、このようなポジティブ・メンタルヘルスの取り組みは欠かせない。今後も、社内の状況や測定効果などを見ながら、有効な対策を積極的に取り込んでいくと上原氏は語った。

従業員の主体性・やる気を引き出す工夫とは

最後に、三人によるディスカッションが行われた。

川上：両社ともトップの方針が起点となって、ポジティブ・メンタルヘルスに取り組まれているところが素晴らしいと思います。取り組むにあたって、苦労した点や注意した点をお聞かせください。

小島：“手挙げ式”でプロジェクトを実施しましたが、当初は職場によって温度差があったため、苦労しました。そこで、役員と管理職に対してレジリエンスプログラムを毎年開催し、ポジティブ・メンタルヘルスは疾病予防だけでなく企業の発展につながるという認識の確認を図っています。上層部の意識変化によって、「うちの職場でもやろう」という雰囲気が浸透していきました。

上原：個人と組織へ働きかけるバランスに注意しています。私たち産業医や保健師は、個人に対する働きかけは得意としていますが、対組織となると不慣れなところが否めません。「組織単位でもうまく活動できるように」という意識をしっかりと持って、取り組むように努めています。

川上：ポジティブ・メンタルヘルスの成果や効果について、データなどを取っていますか。

小島：全社員調査で指標を集めていますが、「強みや個性を生かしてチャレンジしている人」の割合は、2012年の38％から、2022年は52％に増加。「自分が職場で尊重されていると感じる人」の割合は、2012年の28％から、2022年には66％に伸びました。また、人的資本投資のリターンは株主資本コストを上回るといった試算も出しています。「人的資本投資を増やすことで、高効率の経営につながる」と経営企画も分析しています。

上原：メンタル不調者に関連した各指標のデータを取って読み解きを行なっています。また、ストレスチェックの結果について、ポジティブ・メンタルヘルスの側面から測定できるよう仕立てています。昨年からは、従業員満足度調査をエンゲージメント調査に切り替えてPDCAに反映させているところです。

川上：最後に一言ずつお願いします。

上原：ポジティブ・メンタルヘルス対策を通じて、人と人とのつながりや広がりを大切にしながら、人と組織をより活性化させていきたいと思っています。

小島：ポジティブ・メンタルヘルスや健康経営は、競争するものではなく、企業同士で情報交換して協力していくことが大事だと思います。

川上：人的資本経営の枠組みや労働力の減少などを踏まえても、ポジティブ・メンタルヘルスは必須の企業戦略になりつつあります。視聴者の皆さんの職場でも、取り組みが進むことを願っています。本日はありがとうございました。