ジョブローテを通じた従業員のキャリア支援（後編）

前編では、ジョブローテーションの基本的な意味や目的、日本に根付いた背景、そして企業と従業員双方から見たメリット・デメリットを整理しました。後編では、実際にジョブローテーション制度を人材育成に有効活用している企業の具体的な事例を2つご紹介します。さらに、ジョブローテーションをより効果的に運用するための3つの具体的な方法について詳しく解説し、企業と従業員の双方にとって有用な制度とするためのポイントを深掘りしていきます。

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前編目次
・ジョブローテーションとは
-ジョブローテーションの意味
 -ジョブローテーションを実施する目的
・ジョブローテーションが日本に根付いた背景
・ジョブローテーションのメリット・デメリット

後編目次
・ジョブローテーションの企業事例
・ジョブローテーションを活用する3つの方法
・ジョブローテーションを企業と従業員の双方に有用なものとするために

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ジョブローテーションの企業事例

1. 大手映画製作会社
映画製作や配給、劇場運営を行う大手映画制作会社では、入社後最初の2年間で2部署を経験するジョブローテーション制度を導入しています。異動の対象となる部門は営業系、管理系、劇場、さらにグループ会社を含めると計4つあり、このうち2部門を1年ずつ経験します。

ポイント1
ジョブローテーションを明確に制度化し、オープンにしている 2年間で2職種と明確に定められており、いつまでにどんなジョブローテーションを実施するかがはっきりしています。これにより、従業員はキャリアプランを立てやすく、納得感が得られやすいです。また、同社の新卒採用ページでもジョブローテーションの内容が紹介されており、学生も事前に理解して入社できるため、従業員が納得して制度を受け入れられるようになっています。

ポイント2
人事部が半年ごとに新入社員と面談を実施している ジョブローテーションを実施する2年間は、配属時（6月）と12月に人事部と新入社員の面談が行われます。配属直後は「今後半年間、部署でどのように業務を進めていくか」を面談し、12月に振り返りを実施します。1年目は入社直後の4月にも配属希望面談を実施するため、1年目に3回、2年目に2回で合計5回の人事面談が実施されます。このように、配属後の従業員と細やかに面談を実施することで、人事部が従業員の仕事の満足度やキャリア志向を直接把握し、企業本位のジョブローテーションにならないよう配慮されています。

2. 大手家具小売業者
全国に店舗を構える大手家具小売業の企業では、「同じ部署にいては成長できない」という考えのもと、ジョブローテーションが人材育成の要となっています。店舗での現場経験を重視しているため最初は店舗に配属されますが、役員層も含めて全社員が5年以内（2〜5年）で別の店舗や職務を経験することが特徴です。

ポイント1
全員が対象であり、求める人材像が明確である 同社では「全員が精鋭でなければならない」という考えを掲げ、全従業員がハイパフォーマーであることを求めています。その理念のもと、役員も含む全従業員が等しくジョブローテーションの対象になることで、公平感と納得感が生まれます。また、同社が求める人材像は「エキスパート・ジェネラリスト」であり、多様な経験を積みながら、それぞれの分野にエキスパートのレベルで習熟することが求められています。

ポイント2
従業員の要望を人事部が把握し、マッチングしている 従業員のキャリアに対する要望を人事部がすべて把握し、カウンセリングを行いながら職務のマッチングを実施しています。家庭の事情や個別の事情も考慮されるため、従業員も納得して人事異動を受け入れています。また、30年後を見据えた「30年キャリアプラン」を全員が作成し、従業員の長期的なキャリアも尊重されています。

ジョブローテーションを活用する3つの方法

ジョブローテーションをうまく活用するためには、下記の3つの要素が重要です。

1.人材育成施策として内容を明確にする
ジョブローテーションは人材育成施策として、目的や期間、職務が明確であるほど、従業員の納得感が得られやすくなります。求める人材像を明確にして、どんな職務をどれくらい経験してもらうかを人事部内や経営幹部とよく検討することが重要です。新入社員の育成として導入する場合、大手映画制作会社の事例のように、2年程度の育成期間がひとつの目安になることがあります。決定した制度は、従業員に対してオープンにすることで納得感が生まれ、採用HPで公開し、入社を希望する学生にもオープンにすることで、入社後のミスマッチを防ぐことも可能です。

2. 個別面談を通して従業員との対話の機会を作る
異動をする前に従業員の希望を聞く機会を設け、対話することが非常に重要です。従業員の適性把握が目的であれば、ジョブローテーションを終えた段階で従業員の意思を尊重し、適性を見極めます。面談では、これまでの仕事に対する評価、将来に向けての期待、希望する職務との一致などを確認すると良いでしょう。マネージャーの面談スキルに差があるため、現場任せにせず、人事部がフォローしたり直接面談したりすることも効果的です。その際、従業員のキャリア希望を記載したキャリアシートを活用すると、面談の効果が上がります。ただし、従業員のキャリアを尊重することは、従業員の希望を100%受け入れるということではなく、企業側も共にキャリアを形成していく姿勢を見せることが大切です。

3. ジョブローテーション以外の道も用意する
ジョブローテーションを新人だけでなく、中堅従業員にも長期的に実施する場合は、それ以外の道も必要になることがあります。従業員のキャリア志向やライフプランを考えた時に、どうしてもそぐわない場合があるためです。その場合、ジョブローテーション以外の道もあると、従業員の退職を防ぐことが可能になります。ただし、他の従業員から特別扱いと捉えられると不公平感が生まれるため、これも制度として明確にしておくことが望ましいです。ジョブローテーション制度が教育の根幹となっている場合は、制度そのものが崩れてしまう恐れもあるため、自社の方針に沿って慎重に検討する必要があります。


時代の変化の中にあっても、ジョブローテーションを人材育成施策として有効に活用している企業は多数存在します。しかし、近年は企業と個人（従業員）の関係性が大きく変わってきており、従業員が企業に求める価値も多様化しています。これからの時代に必要とされるのは、企業が従業員のキャリアに真剣に向き合うことです。従業員との対話がないまま企業本位の人事異動が実施されることは、従業員の不満や退職リスクに繋がります。ジョブローテーションで重要なポイントは、従業員のモチベーションが向上することや従業員が納得して働けることであり、これは企業の業績向上や離職率の低下に直結するでしょう。

もちろん、企業の人材育成のあり方はジョブローテーションだけではありません。研修制度を充実させる、スペシャリスト人材を育成できるようにする、といったように各企業に合った施策をとることが求められます。多様な職務を経験してもらいたい、実務経験によって成長してもらいたいといった方針であれば、ジョブローテーションは有効な制度の1つと言えるでしょう。