静かな退職を予防する 研修設計の要点

「静かな退職」という言葉をご存知でしょうか。退職代行が話題にされるので実際に退職されることかと思いきや、退職するわけではありません。

近年、職場での「静かな退職（Quiet Quitting）」という現象が起きています。

この言葉は実際に退職することを指すのではなく、業務上最低限の仕事のみをこなし積極的な関与を避ける働き方を指します。

マイナビの調査結果「正社員の静かな退職に関する調査2025年（2024年実績）によると、Z世代にあたる20代が一番顕著にみられ、次に定年前の50代が多い結果となっています。
（参照： 正社員の静かな退職に関する調査2025年（2024年実績） | マイナビキャリアリサーチLab）

皆さんの組織内にもこのような人に困っているといった話を聞くことがあるのではないでしょうか。

Contents
静かな退職の
・特徴
・要素
・及ぼす影響
・人材育成担当者として出来ること

特徴
職場での行動の特徴として、
・仕事に熱意を感じられない
・周囲が忙しそうにしていても、協力的でない
・会議等で発言しない
・職場のメンバーと必要最低限のコミュニケーションしか取らない
・自分の業務での範囲を広げる新しい挑戦への意思がない
などの行動が見受けられます。仕事に対する意義や価値観を見つけられないため向上心も上昇思考もありません。

要素
なぜこのような現象が起きてきたのでしょうか。
このような動向は環境の変化や世代ごとの価値観の違いが要素となり、ちょっとしたきっかけが要因となって仕事から心が離れていってしまっているようです。

・教育の変化
静かな退職を引き起こす要素の一つは教育にあるように考えます。

Z世代はデジタルネイティブとして、学習のスタイルが大きく変わり、またパンデミックを学生時代に経験した年代も多く、対面コミュニケーションに対する苦手意識も他の世代から比べ強い傾向にあります。また、個別最適を重視した教育を受けており、「個人のスタイルを尊重する」という価値観が強くなりました。このような発達過程での価値観の変化や訓練の不足により、職場においては、面倒な人との関わりを最小限にし、最低限の仕事を粛々とするという行動につながってしまっています。

・働くことに対する意識の変化
環境面での要素としては、近年言われているVUCAの時代と呼ばれる変化とともに、社会も労働環境も、変動性(Volatility)・不確実性(Uncertainty)・複雑性(Complexity)・曖昧性(Ambiguity)が強調される時代となっています。特に不確実性においては、終身雇用制度の崩壊によって、企業や業界そのものの安定性が低下し、「1つの会社やキャリアに人生をささげる」という考えが薄れました。その結果、Z世代の仕事における価値観は「安定よりも柔軟性」「昇進よりも自分らしさを重視した働き方」を大切にする傾向が強まっています。

及ぼす影響
企業にとっても個人にとっても影響がじわじわと現れます。企業にとっては従業員の主体性が低くなることで生産性が低下します。また、モチベーションが低く業務に対して積極性のない従業員がいることで、周りの職員の負担が増え、周囲のやる気にマイナスの影響を及ぼします。もちろんこのような職員は、静かに退職の準備をしていることが考えられ、次期退職者となる可能性があります。

また個人にとっても、新しいスキルへの挑戦の機会がないことは、長期的な成長機会を失うことにつながります。したがって、達成感が得にくいため、モチベーションの低下や自己効力感の低下が懸念されます。

人材育成担当者として出来ること
入社したときから「静かな退職」状態にある人というのは少ないように思います。

もちろん、性格が大人しい人や、コミュニケーションを取るのが苦手といった、一見「静かな退職」者に見えてしまう人もいるかもしれませんが、内側には熱いやる気がみなぎっていることもありますし、怠惰であったり能力が低いというわけでもありません。

ではなぜ、職員が教育や環境の変化以外で「静かな退職」者になってしまうのか、要因を考えると対策も見えてきます。

これまでにこんなことはなかったでしょうか。
・仕事の意義を明確に伝える機会を持っていいない
Z世代を含める若い世代は仕事に対して企業のパーパスや、仕事の社会的意義の重視する傾向があります。企業のミッションを明確にし、自分の仕事との結びつきを意識できるような機会を設ける必要があります。

・仕事を教えたつもりではいるが本人の意思や特性を考慮出来ていない
1on1やこまめなコミュニケーションを通じて、本人の状況を把握することはもちろん、キャリアパスを可視化することで今の仕事が今後のキャリアでどのように役立つか、自分の可能性をどれだけ広げることが出来るかなど、未来に向けた話をすることも必要です。

・仕事のアサインに不納得・不平等感がある
仕事の全体像を確認し、業務配分の透明性を確保します。適正に応じたタスク設計を職員の意見を取り入れながら行うことや、フィードバックを行います。

・孤立してしまっている
職場に心理的安全性を確保できているか確認します。安心して発言できる環境を整え、1on1などで承認の機会を増やし貢献してくれていることに触れます。居場所を感じられるように、チーム活動に積極的にかかわれるような役割を与えることで、孤立を防ぐことが出来ます。

どれも対処療法的なコミュニケーションでは何かが透けて見えてしまいます。まずはメンバーに「静かな退職」がおきないような関わりが必要です。

メンバーに関わるリーダーの役割は大きいのですが、自分自身も業務を抱えているリーダーがラインケアと合わせてセルフケアも出来るような研修設計をすることが必要です。

人材育成ご担当者様は来年度の採用活動や年間を通しての研修設計に取り掛かる時期となっていると思います。ぜひ職員が主体的に仕事に取り組めるようなモチベーションと環境をつくれる研修設計をお考えください。

弊社では8月に「エンゲージメントを高めるための、育成環境づくりに向けた計画～フォローの要所」というテーマで無料公開セミナーを計画しております。ぜひ人材育成担当者の皆様、職員のご相談を受ける人事の皆様にとって有益なセミナーとなりますので、ご参加ご検討ください。詳細は近日「日本の人事部」にてお知らせいたします。