効果的なキャリア自律の促進を支援

本セッションは株式会社カオナビの協賛により開催され、セッションの冒頭に同社のアカウント本部 部長の野田和也氏が登壇した。「“はたらく”にテクノロジーを実装し、個の力から社会の仕様を変える」をパーパスに掲げるカオナビは、社員の個性・才能を発掘し、戦略人事を加速させるタレントマネジメントシステム「カオナビ」を展開している。「カオナビ」は人材情報の一元化・見える化から人事業務の効率化、社員の人材育成・配置・評価までをシステム上で実現し、人事や経営の抱える課題の解決を支援している。

「カオナビ」を導入する企業は年々増加しており、2024年3月時点で3600社を突破。野田氏は、人材育成の課題として、個々のスキル管理・育成に取り組む必要がある点やキャリア自律のためのほかの施策と連動できていない点、適切な人材配置が実現していない点を挙げる。

「キャリア自律を推進するための効果的なスタートは、人材情報の一元化にある」と語り、「カオナビ」が紙の資料や現場の中に眠っている情報、そもそも言語化できていない情報を取り込んで可視化し、一人ひとりに合わせた育成プランの作成が可能であることを紹介。さらにカオナビでは、人事同士がつながれるユーザーコミュニティーの設置など、システム本体以外の側面でも手厚いサポートを行っている。「キャリア自律を推進する仕組みとしてカオナビのようなタレントマネジメントシステムを活用することが有効的な手段の一つであることをお伝えしたい」と語った。

新卒1年目から挑戦できる「SOUL」で垂直成長を促すテルモ

セッションは、法政大学の坂爪氏による「多くの会社がいま、『非常に優秀な若手社員が20代・30代で離職してしまう』という状況に直面しているのではないか」との問題提起から始まった。その言葉を受ける形で、テルモの朝日氏が登壇。若手を対象とした手挙げ選抜制度「SOUL（Selection Of next Universal Leader）」および「公募制」を中心に、自社の取り組みを紹介した。

同社では、新卒、2年目、30歳前後、40歳前後といった節目で定期的なキャリアデザイン研修を行うとともに、いつでもキャリア相談が可能な窓口である「Career Porta」を設置。さらにキーポジションを担う人材を育成するための施策として、入社1年目の社員を対象とした「SOUL」や、社長直々に過去のM＆Aや研究商品開発について語り、ディスカッションの場を設ける「まなびば」、グローバル業務獲得を目指す人材にスキルアップ機会を提供する「GATE」といった施策を展開している。

テルモがこれらの施策の導入に至った理由には、若い執行役員候補が不足していることや、早期育成の仕組みが不十分であることなどへの危機意識があった。

「テルモの売り上げ約9000億円のうち、75％ほどは海外での収益であり、外国籍の社員は全社員の8割にのぼります。日本発のグローバルカンパニーとして、将来テルモをグローバルにけん引できるリーダーとなる人材に対し、早いうちに意識付けを行う必要がありました」

特徴的な施策が、2018年から始めた「SOUL」だ。SOULとは、本来5～10年目の社員が担当するような業務（タフアサイメント）を入社間もない社員に任せることで、若手社員の垂直成長を促す施策。入社1年目の12月ごろに人材開発室が応募を募り、論文や面接を実施して毎年1～3人程度を選抜する。期間は5年間で、業務経験を積ませるほかにもグロービスビジネスクールの受講や定期的な面談などを行い、若手優秀者の早期育成を加速させている。

朝日氏は、「営業やコーポレートスタッフ、開発などいろいろな分野から、『早く成長したい』『大きな仕事がしたい』と考える1年目が手を挙げてくれています。修了者からは、『単に自分の業務だけでなく、戦略にも興味が出てきた』などの声が上がっています」と胸を張る。SOULの受講者計16人からは、まだ離職者は出ていないという。

続いて朝日氏が紹介したのは公募制だ。同社では2022年、人事制度を20年ぶりに変革。「自らキャリアをつくっていく仕組みの柱」として公募制を大きく変更した。従来の課長級ポストは指名制となっていたところを、原則全てのポジションを公募へと変更し、人事評価にかかわらず全社員が応募可能とした。課長職のポジションはジョブディスクリプションを作成し、社員の誰もが確認できるようにしている。

「人事制度を改定する前の2019年時点では、公募に社員が手を挙げた件数は19件しかありませんでした。それが2022年度には184件、2023年度には432件と大幅に増加しています。若手の中で『グロースマインドセット』、つまり『いつまでも学び続けたい』といった機運やチャレンジする風土ができあがってきたと感じています」

これらの施策を展開する人財開発室も、2022年に大きく変化した。同室はもともと2003年に人材育成を主軸として立ち上がったが、2018年に新卒採用、2022年にキャリア採用、医療リベラルアーツ、組織開発の機能を取り入れた。採用から組織開発まで一気通貫で実践していることが、「テルモの人事戦略の強み」だと朝日氏は話す。

「どれだけ素晴らしいハードがあったとしても、そのハードを生かすソフト面、組織風土がなければ何も始まりません。組織風土が悪くなってから慌てて組織開発を始める企業も多いかと思いますが、テルモはもともと良い組織風土だったと自負しています。そこからさらに発展させようと、いま日本初の発展型組織開発を実践しています。ここで得られた組織開発のスペシャリティを他社とも共有しながら、いい日本社会を作りあげていきたいと思います」

コカ・コーラボトラーズジャパンは“変革”のキーワードを掲げ人的資本を強化

続いて、コカ・コーラボトラーズジャパンの木下氏が登壇。コカ・コーラ社製品の製造・販売権を有するコカ・コーラボトラーズジャパンは、日本国内の12個のボトラー社が合併し、2017年の4月に誕生した。コカ・コーラボトラーの中でアジア最大級の売り上げを誇る企業として、多様な背景を生かしながらドリンク業界のリーディングカンパニーであり続けることを目指し、“変革”をキーワードに掲げている。

「私たちは社長が折に触れて発進してきたメッセージである『これまでのやり方は選択肢にない』を変革のキーとして、さまざまな取り組みを進めてきました。2023年に策定した中期経営計画『Vision 2028』の中では、人的資本の強化にさらにフォーカスをする考えを示し、それに沿った人事戦略を展開しています」

重点施策として「人材ポートフォリオに基づく制度設計・人材育成」を掲げており、若手社員を育成するための施策として、木下氏は三つの施策を紹介した。若手のリーダー層を育成する「コカ・コーラ　ユニバーシティジャパンⅣ（CCUJ）」、若手社員向けの英語力強化プログラム「GET（Global English Transformation）」、若手社員の視野を広げて視座を高める「タレント・エクスチェンジ・プログラム」の三つだ。

CCUJは、従来部長からリーダー層までをⅠ～Ⅲの3階層にわけていたが、2023年から部長層の上に次期役員候補者層である「CCUJ EX」、およびリーダー層の下に若手リーダー層である「CCUJ Ⅳ」を設定。「CCUJ Ⅳ」ではおおむね新卒3年目～30代前半までの社員を対象とし、約5～6ヵ月をかけてプロジェクト経験を積ませる「CCUJ Ⅰ～Ⅲ」とは異なったプログラムを組んでいる。

「『CCUJ Ⅳ』では、三つのラーニングエリアを設け、それぞれの領域で2～3ヵ月をかけてプロジェクトに参加してもらいます。そこで学んだことを業務の場で実践し、実践の場で学び取ったものについて、研修の場で再確認する流れです。できていないところがあれば周りがアドバイスするなどして、できるようになるまで支援。受講生は、自分がいまどういう状況で何が必要かについて上司と話した上で、どのプログラムに参加するのかを自分で決めることができます」

次の「GET」は、半年間で英語を学ぶプログラムだ。これは若手から英語のスキルを磨くことで活躍の場を広げていくことを目的とした、手挙げ式の制度となっている。木下氏は「かなりスパルタな育成プラン」と評するも、チームごとに点数を競う仕組みを導入することで、脱落者はほとんどいないという。参加者の40%以上は、1年後のTOEICスコアを100点以上伸ばしている。

2023年には、「タレント・エクスチェンジ・プログラム」を開始した。これは選抜した社員を、世界中のコカ・コーラ関連会社に3ヶ月程度派遣する施策だ。ほかの国のチームと協業させることにより、人脈構築やベストプラクティスラーニングを通じた個人および会社の成長への貢献を目指す。

選抜・登用には社員の「意欲」が重要

セッション後半では、坂爪氏がモデレーターとなり、視聴者からの質問に答える形で議論が展開された。

坂爪：両社に共通して寄せられたのが、「どうやって育成対象となる社員を選抜しているのか」という問いです。テルモのSOULでは1年目でその後の活躍可能性をジャッジする難しさがあると思います。コカ・コーラボトラーズジャパンのCCUJでは、たくさんの社員がいる中からの選抜が大変ではないでしょうか。

朝日：テルモでは、毎年180名ぐらいの大卒社員が入社しますが、SOULに手を挙げるのは1割弱程度。その十数人から1～3人をセレクトするわけです。SOULに関しては、 「入社1年目の社員から選抜している」点がポイントだと思っています。これが3年目、5年目だと、「なんで彼が選ばれたんだ」「なんで自分じゃないんだ」と反発し、優秀な人が離職してしまう可能性が高くなると思っています。

入社1年目の人材をビジネススクールにも行かせていますが、他社の勢いのある30代・40代の優秀な人材と交わることで、考え方の面でも成長が早いと感じています。

木下：私たちには「内資系でありつつ、外資系の一部である」とのハイブリッドなカルチャーがあります。外資系の考え方から、そもそも一律に研修を行うよりも、選ばれた人たちに投資を行うとの考えが強くありました。

そのうえでどうやって選抜対象を選ぶのかは、「絶対解はないんだろうな」と思いながら、日々チャレンジを進めています。たとえばセールスチームで試験的に2023年に始めたのが、アセスメントの活用です。コカ・コーラボトラーズジャパンには、セールスだけで9000人ほどの人材がいます。そこまで大規模な組織になってくると、誰が原石なのかを見つけるのは非常に難しい。上司が評価すると言っても、視点にどうしてもばらつきが出てきます。

そこで経営人材として活躍している社員とアセスメントの結果が近い社員を見つけ出し、本当に成果につなげられるかは未知数でも、まずはちょっと磨いてみる。うまくいけばさらに上のクラスに進んでもらう、といった取り組みを進めています。

坂爪：テルモの公募制度について、「公募制度を導入しても応募する人が増えない」「応募した社員をどうやって登用しているのか」との質問が届いています。

朝日：公募制は、以前は応募する条件として、いまいるポジションの在籍期間を最低3年とし、直属の上司の許可を得ることも要件としてきました。それを2022年から、在籍期間最低1年および人事評価関係なしと大きく変えました。なぜ3年から1年にしたかというと、個人のキャリア観が変化したからです。若い人にとってもキャリア採用の人材にとっても、もはや「3年」は長すぎる。高速でキャリアを回していきたいと考える人を社外に流出させないよう、1年まで短縮しました。テルモで応募の数が増えたのは、仕組みを大きく変えたからだと言えます。

登用は、論文と所属長・HRBPによる面接で決まります。いまいる職場での評価は関係ありません。人材開発室でも、いまいるメンバー30人のうち7人が手挙げで来てくれましたが、その中に人事評価を事前に確認したうえで面接をした人はいません。「この仕事をやりたい」との意欲を買っているのです。

そもそも、公募制とはそうあるべきだと思います。意欲を評価軸の一つにしないと、公募制度は機能しないでしょう。「公募されたポジションへの登用も、結局いまの人事評価に引っ張られている」と社員が感じた瞬間、その思いはすぐに会社中に広がり、「一度人事評価でマイナス評価がつけられるともう復活できない」といったメッセージが伝わってしまいます。

坂爪：キャリア自律を促してもなかなか自律しない社員がいるところに、多くの人事が難しさを感じています。そんな人事に対し何かアドバイスはありますか。

木下：悩ましいところですが、会社がどこまで手取り足取り導いていくべきなのかといった、バランスの問題になると思います。年齢や評価に縛られずに機会を提供し続けることは重要ですが、その機会をまったく必要としていない人たちもいます。どこまで時間と労力を提供するのかは検討する必要があるかもしれません。

一方で、やってみないと関心があるかどうかがわからない側面はあると思っています。私自身としては、「特にそのような機会はいりません」と言っている社員に対しても、今後「ちょっとこのプログラムを受けてみたら」などと促していきたいと考えています。その結果、「斜に構えていたけれど、受けてみたら実はすごく関心があった」「できることが増えた」と思ってもらえるような仕掛けづくりができたらいいなと思っています。

坂爪：お二人の話をうかがって、「自分がこの会社ですごく成長できるかもしれない」と感じ、この会社で働き続けることで実現できるキャリアをイメージができることが、若者にとって非常に大事だと感じました。テルモもコカ・コーラボトラーズジャパンも、「会社にはこのような選択肢がある。あなたたちにはこのような可能性がある」ということをしっかりと社員に見せたうえで、「選ぶのはあなたたちだよ」と提示している。それがポイントになっているようです。

「次世代リーダーをどう育てるか」「変革をどう進めていくか」について、私は基本的に、リーダーになりたい人が力をつけてリーダーになっていくことが重要だと思っています。人事としては機会を提供し、必要に応じて手厚くサポートしていくことが、「大変かもしれないけどもやってみよう」と考える次世代リーダーたちの意欲と能力を高めていくことにつながるのではないでしょうか。本日のセッションが、視聴者のみなさまの会社における次世代リーダーの育成につながるものであればうれしい限りです。ありがとうございました。