持続的なキャリア形成のブレーキを解く

Schooは、オンライン動画学習サービス「Schoo（スクー）」の運営から事業をスタート。法人向けには、企業の「オンライン研修」と「自己啓発学習」の掛け算で学び続ける組織づくりを支援するオンライン研修サービス「Schoo for Business」を展開し、ビジネススキル、プログラミング、リベラルアーツなど、さまざまなジャンルの授業をライブまたは動画にて8,500本以上配信している。ライブ配信では、講師と受講者、受講者同士の対話による学びという体験を重視。昨今は、企業内大学や学習コミュニティの支援など、企業向け研修サービス、大学などの教育機関向けのデジタル化支援も行っている。

また、高等教育機関や地方自治体に向けた学び・教育の機会の拡大にも取り組んでおり、大学・専門学校等のDXや地方創生を推進。「Schoo」の登録会員数は110万人以上、「Schoo for Business」の導入数は4,000社以上、33の高等教育機関、約40の自治体と連携していると、同社の滝川氏は語る。

「個人のキャリアや組織成長の大きな鍵を握るとされるキャリアオーナーシップにおいては、対話を促進して、学習・キャリア成長をオープンに話し合える場や文化を作り上げていくことが大事な鍵になります。当社のサービスを導入していただいている三井情報様の事例は、皆さまの参考になると考え、本日お越しいただきました。その前に、キャリアオーナーシップと対話のつながりについて、キャリア開発の知見から法政大学の田中先生に解説していただきます」

田中氏は、「キャリアも、SDGsのように持続的な形を目指していくべきだ」と冒頭で方向性を示した。そのためにはキャリアに対する考え方を変えていく必要がある。ただし、トップギアでもローギアでもなく、「無理なく変えていく」ことが持続的なキャリア形成にはふさわしく、そこでは対話が求められると、田中氏は言う。

「対話にあたっては、人的資本経営で直面する三つのキャリア課題を理解しておく必要があります。一つ目は『ファーストキャリア形成期』という、社会人になって10年以内の9割ぐらいに見られる、不透明なキャリア展望という課題。『私のキャリアはこのままでいいのだろうか』『今の部署でこのようにしていていいのだろうか』といったモヤモヤを指します。やりたいことがわからない、キャリアに悩むというフェーズです。ここでは、『これからキャリアをどうやって作っていくのか』『新しいチャレンジは何にするのか』と、数年後を見据えたキャリアビジョンを明確にする対話、キャリア形成を言語化する対話が必要です」

「ミドルシニアキャリア形成期」とは、キャリアは形成してきたものの、組織に依存してしまう、外部と交流ができない、といった課題を意味する。このままでは、キャリアの寿命が事業の寿命を超える時代には通用しなくなってしまう。「ポストオフ後」とは、もう少し上の世代に見られる、キャリア失墜とモチベーション低下、という課題。定年を迎えてキャリアモチベーションが停滞し、喪失感に苛まれてしまう。

「処方箋としては、『キャリアにブレーキをかけてしまうことは何なのか』を探す対話が有効です。何に悩んでいるのかをヒアリングしながら、悩みの元であるブレーキを見つけ出し、自分で解決できるのか、組織の課題として解決していくべきなのかを見極めて対処し、アクセルを踏んでいけるように導くのです。その原点として、まずは、仕事に向き合う姿勢、組織内での役割認識を、徹底的に対話してキャリア開発の意識を高めることが重要です」

社員一人ひとりの主体的なキャリア形成を促す鍵は二つあると田中氏は示す。自分らしくあるという「アイデンティティ」と、変化を活かす力である「アダプタビリティ」。つまり、自分らしくありながら変化に適合することである。組織が大きいほど均一化したマネジメントになり、社員が自分らしくあることへの意識は希薄になってしまうため、対話は重要性を増すという。

「対話には、三つのポイントを頭に入れて臨んでほしいと思います。『キャリアは個人と組織のより良き関係性を創るものであること』『キャリアの成功とは個人が“心理的成功”を味わうこと』『キャリアはいつからでも開発可能であること』。

キャリア意識を高めるアプローチ方法は四つ。『やりたい仕事をやれるような環境を整えること』『客観的にコンディションチェックをして、今はこんな状態だからこうしようと伝えること』『スキルや経験をしっかり自己PRできる姿勢を持たせること』『変化を怖がらずにスキルを磨いてもらうこと』。主体的に業務に向き合えるようになれば、社員は自律的に走り出し、キャリアオーナーシップも醸成されていきます」

すると、心理的幸福感が高まり労働生産性も向上し、労働生産性向上によって生まれる可処分時間が有効活用され、ビジネスキャリアとライフキャリアの心理的幸福感が高まる、というサイクルが生まれる。対話型組織への変革が、人的資本経営を実現させる原動力になるのである。

発信→対話→共感というプロセスにより実践する三井情報のキャリアオーナーシップ

次に、三井情報の蒲原氏が、同社におけるキャリアオーナーシップの実践について語った。

三井情報は、三井物産の情報システム部門から1967年に独立して発足。その後、各分野の専門技術を携えたICT企業が結集し、現在の形態になった。ITマネジメントサービスおよびコンサルティング、システムインテグレーション、ITインフラ構築およびサービス、クラウドソリューション、情報通信機器・エレクトロニクス関連製品および産業装置の提供など、先進的なパートナーと共に最先端の技術を取り入れながら、事業領域を拡大してきた。「キャリアオーナーシップ経営 AWARD 2023」では優秀賞を受賞している。

「人材マネジメントポリシーとして『社員のウェルビーイング向上と会社の持続的な成長』を掲げています。このための重要な軸が、『働きやすさの促進（ハード面）』と『働きがいの醸成（ソフト面）』。後者にはキャリアオーナーシップの推進が重要だと位置付け、2023年の4月に全社に向けて発表したのが『キャリアオーナーシップ宣言』です。社員一人ひとりが、仕事の『キャリアオーナーシップ』をしっかり持つこと、主体的に『キャリア』を描くこと、そして、『キャリア』の実現に向けて活躍・成長することに徹底的にコミットしていく、という内容です。会社が提供すること・社員に期待すること・上司へのお願い、それぞれも具体的に示しました」

「キャリアオーナーシップ宣言」をスタートラインとして、まずは全社に向けて「キャリアオーナーシップの発信」を行った。具体的には人材マネジメントポリシーやキャリアオーナーシップの意識を醸成する動画を配信した。

次に着手したのが「キャリアオーナーシップの対話」。キャリア形成に特化したポータルサイトを開設したほか、ライン長向け、全社員向けの説明会と対話の場を設けた。最後に取り組んだのが「キャリアオーナーシップへの共感」。世代別のキャリア観・マインド醸成に関する各種ワークショップ、ライン長を対象としたキャリア面談研修を繰り返し実施した。

「推進にあたっては、大切にすべき3点を掲げました。一つ目は『経営陣自身がマインドチェンジし、個人と組織が一体となること』。経営者自身のマインドを変えなければ社員に伝わりません。頭で理解するだけでなく、腹落ちすることが重要です。二つ目は『押し付けではなく、芽生えることを期待して支援すること』。意欲やスキルを個人の属人性に集約させないようにすべき、と考えました。三つ目は『発言と対話を通じて共感を得ること』。なぜキャリアオーナーシップなのかという全体を貫くストーリーを創って語り続けなければ共感は難しいと思います」

キャリア面談の前に九つのステップを用意

三つのポイントを踏まえて講じた施策の一部を、三井情報の山田氏が取り上げた。

「そもそも全社レベルでの対話は、経営企画部門主導で経営理念について考えた2018年のワークショップがきっかけでした。組織風土をより良くしていくために、自社のどんなところが好きなのか、働く上で何を大切にしているのかといった本質的な部分について考えを出し合ったことから、対話を重ねる重要性を肌で感じたのです」

問題や課題に正解がある場合は、外的基準に沿っていく正解習得型の学びが適している。一方、キャリアオーナーシップのように、正解がなく、価値観や心理的幸福感を通じて探っていくという内的基準に関わる場合は、対話型の学びが必要になる。特に、グループワーク、事例共有会、キャリアイベントなどの集合的、協同的な学びの経験（コミュニティラーニング）は、他者との交流が作用してプラスの影響があると山田氏は語る。

「キャリアオーナーシップの実践にあたっては、九つのステップに分けて施策を講じました。ステップ1は『各種方針、考え方の発信』。CHROメッセージ発信に加え、CHROとキャリア推進担当者との対談を通して背景や狙いを説明し、CHROと外部有識者との対談を通して、社外から見たキャリアオーナーシップの重要性を伝えました。

ステップ2は『キャリアオーナーシップ意識醸成の動画視聴』。個人視点で見たときに、『働くとは？』『キャリアとは？』について内省する短編の動画を複数用意しました。ステップ3は『マネジメント層との対話』。経営と社員をつなぐ結節点であるマネージャーとの対話は非常に大事なので、労働環境の変化、当社が抱える課題、目指したいこと、具体的なアクションなどついて説明、意見交換する場を計10回設けました。

ステップ4『コミュニティでの壁打ち』では、多様な属性に分けて対話を重ね、全社員との対話に向けてブラッシュアップしました。ステップ5『全社員との対話』では、チャット機能を活用して全社員でオープンに計27回の対話を重ねました。

ステップ6は対談形式の『世代別キャリア観・マインド醸成ワークショップ』。ステップ7の『マネジメント層が対象のキャリア面談研修』では、キャリア面談の定義、評価面談、1on1との違い、基本スタンス、技法などを学びました。

ステップ8『キャリアデザインシート記入』では、職務の棚卸しや今後目指したいことなどをまとめました。それをもとに、ステップ9上司－部下間の『キャリア面談実施』へ。九つのステップの3分の2が対話ベースの施策になっています」

各ステップで特に意識した点が三つあるという。一方的な説明にならないように双方向を意識すること、安心して発言できるようなグラウンドルールを作ること、視野を広げるために他者の考えに触れることの三つだ。

「直属の上司の負担が一番大きいので、説明会や対話会は全ての声を拾い集めて、参加者全員で対話を重ねていく形にしました。全社員との対話では、オープンコミュニケーションを心がけて、平易な言葉を使い、一人ひとりに語りかけるよう意識しました」

初年度の取り組み後に実施したアンケートやエンゲージメントサーベイには、キャリアオーナーシップの認知・理解・共感に対する高いポイントが表れた。ただし一定の成果は得られたものの、社員によるバラツキはまだある。次なる打ち手として、多様な個人に寄り添った施策を加えつつ、対話を通じた取り組みを継続的に行っていくことを山田氏は考えている。

対話を継続させる工夫、発展させるコツ

ここからは、滝川氏が進行役となって対談が行われた。

滝川：経営とマネジメントの間のやり取りに、かなり時間を割かれたのですね。

蒲原：月1、2回開かれている経営会議など意思決定に近い場で毎回、キャリアオーナーシップの話題を出しました。腹落ちしてもらうには回数を重ねるしかありません。

田中：三井情報さんのような規模の大きな企業で、これだけの施策を実践されているのは本当に素晴らしいことです。まずは、人事の統括者視点から経営層とまさに対話を重ねていくことが大きなポイントになっていると感じます。

蒲原：キャリアオーナーシップを口にすると、「自律した社員が辞めたらどうするのか」という遠心力の話になってしまいがちですから、「経営理念をどうやって浸透させるのか」という求心力の話を同時に伝えるようにしました。

田中：全社員との対話を継続するという徹底ぶりも、注目すべき点です。

山田：経営が徹底的にコミットして舵を切ってくれたため、大きな後ろ盾を感じて、安心して推進できました。全社員との対話では、マネージャー層がいかに腹落ちするか、納得するか、共感してくれるかが肝になると捉えて、ネガティブなことも不安も含めて、全部吐き出してもらう機会を作ったことが良かったと感じています。

田中：組織の変革プロセスでは、相手が本当に理解して腹落ちし続けるところまでやり続けることが大切です。やり続けるためのアドバイスはありますか。

蒲原：例えば、今年は実施2年目にあたるのですが、昨年からの流れで継続している感じがイメージとして伝わりやすくなると考えて、「シーズン2」と呼んでいます。組織が培ってきたナレッジ、規範で、関係性という歴史的な層を切断せずに、過去の組織文化を受け継ぎつつ、シーズン1、2へ継続していくといったストーリー性を持たせて発信することに大きな意味があり、続ける力になると思っています。

滝川：対話の有効性が感じられた場面があれば教えてください。

山田：「自分は今、このことにモヤモヤしています」と気持ちや考えをアウトプットすると、相手は自分との共通点を探し始め、「こういうことを吐き出してもいいんだ」といった安心感が生まれて、対話が発展することがあります。また、いきなり自分の考えを述べてと言われると躊躇しがちですが、簡単な質問から始めると、アウトプットがしやすくなり、対話がどんどん加速していきます。

滝川：対話ではお互いに認め合うことが大事ですが、組織の立場や上下関係が足かせになることもあるかと想像します。心理的な安全性を作るための工夫などお聞かせください。

山田：「今日のこの場、この時間だけは、皆さんは完全にフラットな関係性ですから、オープンなコミュニティを目指してください」と、最初に必ず伝えています。それによって、チャットの投稿内容が全く変わってきます。

蒲原：上下関係間の対話では、上位者がどれだけメンバーの視点に合わせられるかが重要です。特にキャリア面談ではこれを強く意識してもらうようにしています。ちょっとした工夫によって、対話というものは変わってくるものです。

田中： 会社全体がオープンにフラットに対話を積み重ねていくことは、リテンション的な機能もありますし、キャリアオーナーシップ施策を展開すると離職率が下がる、若手の定着が上がる、という現象も見られます。大きな経営の果実になりうることは確かです。

滝川：対話を積み重ねていく先には、個人と組織の成長があるということを、皆さまのお話から強く感じました。本日は、どうもありがとうございました。