DXを推進し変革を導く自律型人材の育成は必須

グロービスは、1992年にマネジメント・スクール事業からスタート。日本最大級となるベンチャーキャピタルやMBAスクールを運営するほか、法人向けスクール、eラーニング、思考力や経営力を計測する人材アセスメント、マネジメントシステムなど、人材育成に関するソリューションを幅広くそろえ、欧米やアジアを含め世界中で事業を展開している。同社のサービスを導入した企業は6700社を超え、企業研修の受講者数は230万人以上を数える。

近年は、人材育成の変革をサポートするためのデジタルツールに注力。例えば、動画の定額学び放題サービスである「GLOBIS 学び放題」は、ビジネススキルのみならずITやDXなどが学べる3100のコースを提供し、数多くの企業に導入されている。また、これまで積み重ねてきた人材育成の支援実績に基づいて、社内研修をはじめ、全ての学びを集約させた学習管理システム「GLOPLA LMS」を構築。研修の運用を担う人事部門の負担軽減だけでなく、社員の学びの活性化や育成施策の改善など、組織全体の育成を加速させるプラットフォームになっていると、同社の仲川氏は語る。

「『GLOPLA LMS』は、『誰でも運用・管理できる』『受講履歴や研修評価のデータが可視化されている』『受講者が学びたい研修をすぐに見つけられる』『研修オペレーションの工数を大幅に削減できる』といった特徴を持っています。人材育成のDXを推進していく上で多くの企業にご利用いただいていています。ワコールもその一社です」

仲川氏は、本セッションのテーマである「自律型組織・自律革新型人材」が求められる理由は大きく三つあると言う。

一つ目は、市場の変化に伴い、より迅速に意思決定をして、新しいアイデアをどんどん実行してイノベーションを起こす必要があること。二つ目は、不確実性が増す中では、柔軟な対応力と効率的なマネジメントが求められること。三つ目は、優秀な人材をしっかり確保するために、仕事の質を向上させ、満足度の高い環境づくりが重要であること。

「技術の変化に加え、社会全体が私たちの想像を超えたスピードで変わってきていると感じます。そんな時代の変化に合わせて、企業自体も変革の必要性に迫られていることは言うまでもありません。DXの推進は不可欠です。アナログからデジタルへ移行しながら、代替可能な業務を効率化する『守りのDX』はもちろん、顧客に提供する価値を変革していく『攻めのDX』も求められています。

そのためには変革をリードできる自律型人材の育成が必須ですが、人材育成自体も変化してきています。学びの『WHY』『WHAT』『HOW』が大きく変わり、人材育成の難易度も高くなっているのです。デジタルの力を活用しながら、人材育成そのものを変革していくことが望ましいと実感しています。

ワコールは、まさに人材育成を起点としたDXにチャレンジしているため、この後のお話には、変革を推進するためのポイントが数多くちりばめられています」

自発的に学べる仕組み・キャリアコンサルタントの支援

インナーウエア、アウターウエア、スポーツウエアなどの企画から販売までを手がけるワコールは、70年を超える歴史の中で受け継いできた「創業の精神」を軸に、事業を通じて「社会課題の解決」と「持続的成長」を実現するサステナビリティ経営を推進している。近年取り組んでいる、自律革新型人材の育成、自律型組織への変革にも、創業時からの想いが通底していると、同社の山本氏は説明する。

「創業者の塚本は、松下幸之助さんの『物を作る前に人を作る』という教えを受けており、社是では、『相互信頼』を基調にすることをうたっています。自分を信頼してもらうためには、まずは社員を信頼することから始めるべきであり、そこから互いに切磋琢磨（せっさたくま）していきたいという想いでワコールは成長してきたのです。ストライキに直面した当時、労働組合の正式な文書による要求を全面的に受け入れてベースアップを実施してきたのも、その表れの一つです。

経営の基本方針の一つである『より良きワコールは、より良き社員によって造られます』にも、人材育成に対する想いが表れています。創業当初から、会社の財産は人材であり、会社の成長は社員の成長なくしてあり得ないという考えを経営者自らが発信してきました」

そんなワコールが今、求める人材像として根本に据えているのが「自律革新型人材」である。主体的に自己の能力を高め、挑戦を続け、自分の大切なキャリアを切り開いていってほしいという、創業からの想いも込められている。

同社が意味する「自律革新型人材」とは、基本知識・技術や応対スキルの高い「顧客対応力」、ビジネススキルと自律的キャリア形成意欲の高い「人間力」を備えた人材を指す。中でも重視しているのが、自律的に学ぶ姿勢だという。

「キャリアに合わせてマネジメントスキルや接客スキルを学ぶために、いくつもの研修を用意していますが、多くは手挙げ制にしました。特に女性の場合、ライフシーンの変化によって『今はワークよりもライフ』『プライベートがもう少し落ち着いてから』など、さまざまなタイミングがあると感じています。そういった個人の状況も尊重したいと考えたのです。

手挙げ制の社内公募制度、社内ジョブチャレンジ制度に加えて、2021年からは、社外出向による越境学習の制度『社外キャリアチャレンジ』の運用をスタートしました。常に10人程度が出向していて、累計は50人を超えました」

自律的な数々の学びを体系立てて支援していくために導入したのが、学習管理システム「GLOPLA LMS」である。いつでもどこでも主体的に学べ、社員一人ひとりが、研修やeラーニングを「手挙げ制」で受講できるツールとして機能している。

「人事制度も、より自律的なキャリア形成を支援する内容に改定しました。例えば、店頭の販売職であるBA（ビューティーアドバイザー）の上位等級に、『販売職を極めるコース』『総合職へのキャリアチェンジを目指すコース』を設けたのです。今後のキャリアを考える場を提供し、事業推進に適した意欲や能力が高い人材の育成や抜てきにつなげる仕組みです。同時に、ビジネスのフレームワークを身につけるための学びのメニューも用意しました。

キャリア自律を促すための役割も設けました。国家資格キャリアコンサルタントの資格取得を前提としたBAがキャリアコーディネーターとなって支援を行います。面談などを通じて、キャリアに関する考えを深めたり、個々の変化をキャッチしたりしながら、関係部門と連携して課題に向き合います」

実際に、総合職へのキャリアチェンジを目指すコースをBAは対象者のうち20％が選択。キャリア面談希望者は200人に上っている。キャリア以外の相談も多いが、それも大切に受け止めつつ、積極的に社員と関わることを心掛けているという。

社員の意識を醸成する評価制度・システム

ワコールは、2022年に新たなミッションや、「未来志向で判断しよう」「まずやってみよう」「異なる意見を尊重しよう」など、従業員の行動指針である八つのアクションを定めた。それに伴い、社員の自律性をより促すために、アクションを発揮能力評価の項目に反映させることにした。

「フィードバックにも変更を加えました。例えば、BAの評価は課長が行っていたのですが、スーパーバイザーや店長を助言者として一次評価する『評価助言者制度』を導入。育成への積極的な参画の必要性を明確にしました。また、役割任用者との関係性を可視化するため、BAがスーパーバイザーや店長の行動を評価する360度評価を取り入れました。互いにフィードバックし合う健全な関係を目指して、ネガティブフィードバックではなく、次のアクションにつながるようなチャンスフィードバックを重視しています」

ダイバーシティ＆インクルージョンを進めていくためのシステム活用も進めていると山本氏は語る。

タレントマネジメントシステムを活用した「個人図鑑」を新たに取り組み、スキルや経験を可視化する予定。「こんな資格を持っている人がいる」「こんなキャリアの人がいる」という情報を糸口に、コミュニケーションの活性化と社内兼業のきっかけづくりを後押しする意図がある。

お互いの強み・個性を知り、多様性を理解し、コミュニケーションの最適化を図るための「アセスメントツール」の導入も検討している。社員それぞれの強み、思考の癖を知ることで、コミュニケーションロスを減らしていきたいと考えているという。

社員の持つ潜在能力を引き出すための表彰制度も設けた。「定量的な店舗部門」「定性的なチャレンジ部門（個人・グループ）」の両面から表彰することで、成果を公正にたたえ合う風土を作りながら、経営戦略との連動を図っていく。

「こういった数々の施策を円滑につないでいくために今期からコーチング忍者研修を実施していきます。心理的安全性が高い組織づくりを進め、コーチングスキルやコミュニケーションスキルの高い社員の育成を目指した内容です。組織開発の要になる非常に価値ある研修だと捉えています」

これら施策の積み重ねが、「バランスを大切にし、対等な関係づくり」「社内外問わず、必要とされる人財の育成」「お客様に愛される企業として変革し続ける組織づくり」を実現させ、創業からの想いを引き継いでいく力になると、山本氏は考えている。

手のかかるところから「仕組み化」を進める

山本氏のプレゼンテーションを受けて、仲川氏が山本氏に質問する形で対談が進められた。

仲川：創業時の想いをしっかりと引き継いで、人材育成を続けていらっしゃるのですね。

山本：はい。創業者の塚本が抱いていた「人を大切にする」という想いは社員の間にしっかりと根付いていると思います。経営陣やマネジャーなどとの会話にも人材に対する強い関心が感じられ、「もっとこうしていきたい」といった意識の高さが伝わってくることもよくあります。

仲川：創業以来の変わらない想いも大切であると同時に、社会情勢や社員の意識の変化に配慮することも必要です。どのように対応されていますか。

山本：手を挙げて学ぶ意欲が高い人たちもいれば、そうでない人もいます。画一的な施策では不十分です。一人ひとりの違いに向き合うために、新しく設けたキャリアコーディネーターがそれぞれの声をくみ取って、柔軟に受け止め、育成につなげていくようにしています。丁寧に耳を傾けると、受け身な姿勢だと思っていた社員でも、実は情報が届いていないため受け身になっていたに過ぎないといったことが判明するケースもあります。すると、情報発信に工夫を加える必要があるとわかるわけです。

仲川：社員の方の状況や学びに対する姿勢などを把握するために、心掛けていることをお聞かせください。

山本：全社員の自己申告を見て、社員のニーズを定量的に確認していますが、直接のコミュニケーションも重要だと考えています。「どこに課題を感じているのか」「何を改善したいのか」といったさまざまな考え方や価値観が伝わってくるので、それを創業の想いや経営の方向性と突き合わせます。社員の声を定量的に集めること、定性的な関わりを持つことの両立が大事だと思っています。

仲川：総合職へのキャリアチェンジを目指すコースを対象BAの20％が選択したということですが、かなり多いと感じました。

山本：「経営に参画していきたい」という想いを持っている社員がこれだけいると認識できたのは大きな収穫です。今後の施策の参考になるだけでなく、経営陣に対してもアピールできる大切な数字です。

仲川：数字は、現状が把握できるだけでなく、周囲の巻き込みにも使える確かな根拠になります。客観的なデータは非常に重要です。次に、参加者からの質問にお答えください。社員に学習機会を提供するにあたって意識していることはありますか。

山本：学びの機会はどんどん提供するようにしていますが、それらを全員に受けてほしいと思っているわけではありません。社員それぞれに学びたいタイミングや優先度の高いコンテンツというものがあるはず。それに備えて学べる環境が常に用意されていることが重要です。

社員自らが将来像を考えていけるような面談、ワークショップや研修といった場も大切にしています。「こういうことをしてみたい」「思っていた仕事とどこか違う」「自己実現のためにどんな努力をすべきか」といった対話を通じて、学びのアドバイスや本人への意識付けができます。

大前提として、自律性を高めるためにも、会社としての想いや施策などの情報を正しく伝えるコミュニケーションをしっかり取ることが大事です。

仲川：人材育成におけるDX推進に悩んでいるという参加者の声も多いですね。何かコツやポイントはありますか。

山本：一番手間がかかっているところから仕組み化していくことでしょうか。例えば、BAとのコミュニケーションは紙面を通しているケースが多くて労力がかかっていましたが、デジタル化すると大幅に労力を改善できました。自己申告も、タレントマネジメントシステムを導入したことで負担がぐんと減りました。研修の場の提供についても、全国から集まってもらうという移動の手間と時間がかかっていたのですが、『GLOPLA LMS』の存在は本当に大きいと感じています。

仲川：今後、人材育成ではどんなことを目指していきたいですか。

山本：「人の気持ちをどう動かしていくか」「それによってどう自律的に行動してもらうのか」をいったアプローチをさらに考えていきたいです。ひいては、社員同士のつながりを高めて、会社を変えていく要素になればいいですね。

仲川：最後に、人材育成に注力していきたい、変革していきたいという人事部門の方にメッセージをお願いします。

山本：人事部門は、経営者、社長の考えを社員に伝えていく役割がありますが、「自分が腹落ちする」「自分の言葉で伝える」という、自分ごと化が欠かせません。私自身もそれを特に意識していて、同じ考えのメンバーを増やしていきたいと考えています。

仲川：自律人材の育成に向けては、社員の意識の向上や学習環境の整備、人事の業務効率化など、あらゆる側面で難しさを感じていらっしゃる方が少なくありません。今日のお話にもあった通り、さまざまなツールをはじめとしたソリューションが進化してきているので、デジタルの力を上手に活用しながら人材育成のDX変革に取り組んでほしいと思います。本日はありがとうございました。