メンバーの心の状態、阻害要因、持ち味を可視化

リクルートマネージメントソリューションズは、人材開発、組織開発、制度構築、人材採用という四つの事業領域で経営・人事課題の解決を支援している。各企業の事業戦略を見据えた上で、長いスパンを幅広い観点から伴走。高い品質にこだわった「アセスメント」「トレーニング」「コンサルティング」を組み合わせ、より根本的なアプローチからソリューションを提供している。サービス提供開始から60年以上培ってきたノウハウをベースに、効果をもたらすことに注力し、一歩を踏みだすまで支援を続けていくことで、個と組織の限りない可能性を拓くパートナーであり続けることを目指している。

同社で管理職向け支援ツールのマーケティングに従事する角野氏が、管理職が置かれている現状を紹介し、問題提起した。

「管理職が担う役割の範囲は、1950年代は部下の管理・監督が中心でした。1980年代に入り、組織間の調整、予算・コスト・品質面の計画策定や管理といった中長期を見据えた業務が加わりました。2000年以降になると、採用・評価・育成だけでなく、プレイング業務も求められています」

同社による「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2023年」※によると、人事担当者と管理職が共に企業組織課題として挙げたのが「ミドルマネジメントの負担の過重」だった。グローバル化や技術革新の速さといったVUCAの時代の難しさがマネジメントにも影響し、管理職の役割はますます増えると考えられる。

「『管理職が周囲にどんなサポートを求めているのか』を質問した調査によると、『人員補填や配置転換』、『上司や人事からのアドバイス』を強く求める傾向が明らかになりました。つまり、HRBP、部門人事、部門企画といった立場・視点からの対応が重要になると言えます」

そんな管理職のサポートとして活用できるのが、マネジメント支援サーベイ「INSIDES（インサイズ）」であるという。3分程度で回答できる心理アンケートを従業員に実施し、「ワーク・メンタリティ（心の状態）」「不満やストレスに感じていること（阻害要因）」「性格タイプ（持ち味）」をパーソナルレポートとして可視化。これを基に、マネジメントに役立つ情報やアドバイスをオンラインで届けるサービスである。

※出展：https://www.recruit-ms.co.jp/news/pressrelease/0000000415/

「『ワーク・メンタリティ』で従業員との関わり方の方向性を決め、『不満やストレスに感じていること』から会話の糸口を探り、『性格タイプ』からはどんなコミュニケーションが有効かを知る、という形で状況に応じた対応を提案します。

例えば、メンバーがネガティブな状態の場合はケアや傾聴、モチベーションが高い場合は積極的なティーチング、ネガティブでもなくポジティブでもない状態の場合はコーチング、というアプローチが推奨されます。ここに本人の性格タイプを組み合わせて、さらに具体的なアドバイスが上司にレポートされます」

レポート内容は1on1などに活用できるほか、メンター制度や人材開発会議、キャリア相談といった組織ぐるみのマネジメントにも生かせるという。

「メンバーの心理アンケート結果は、直属上司や人事の間で共有が容易です。横の連携がとりやすくなり、『人事面談の内容と1on1の話が違う』『同じ話ばかり繰り返して会話がなかなか発展しない』といった現象も防げます」

このようなツールの活用は管理職の負担を軽減させる。「INSIDES」の累計上司ユーザー数は3万5000人を突破（2024年2月時点）。ユーザーとして「INSIDES」を組織開発に活用している2社にマイクがバトンタッチされた。

現場発の組織、人的資本経営の要

野村総合研究所は、野村證券のリサーチ・コンサルティングを担う調査部と、ITソリューションを担う電子計算部の流れを組んで分社化された2社が合併し、1988年に誕生した。「コンサルティング」「金融ITソリューション」「産業ITソリューション」「IT基盤サービス」という四つの事業セグメントを持つ。源流である両社の創業時の精神を受け継ぎながら、「新たな社会価値を創造し、社会やお客様の課題を解決すること」をミッションに掲げて事業を展開してきた。

IT基盤サービスでは顧客のITインフラの構築・維持、システム運用を行い、企業と社会のDX化を技術面から推進している。同社の遠藤氏によると、テクニカル採用枠が設けられており、メンバーの多くを技術エンジニアが占めている点が特徴だ。

「IT基盤サービス部門に所属するIT基盤HRM部が、HRBP組織として機能しています。本社人事部の直轄ではなく、現場発の組織として2014年に設置された部署で、トップと現場、双方の視点を考慮して活動を組み立て、本社人事部・人材開発センターと横連携する形です。人材育成、人材採用、ナレッジ・ブランディング、人事という四つの軸で活動しています。

新人に対しては配属して終わりではなく、年間を通じて接点を持ち続けています。研修はもちろん、データセンターの見学や先輩からの講話などで、相談に乗ったり状況を聞いたりしています。HRBP部員6人で年間80人の新人に対応し、現場マネジャーを支援しています」

現場配属から3〜4ヵ月後には新人と1on1を実施。HRBPは現場発の組織であるため、仕事の状況や人間関係について詳細な受け答えが可能で、現場の目が届きにくい点にも気付きやすい。新人にとっても第三者的な存在のHRBPに対しては本音を打ち明けやすくなる。ここ10年間、IT基盤サービスに配属された入社1年目の退職者は一人だけで、退職率は0.3％だという。

「新人だけでなく、キャリア採用者に対する現場マネジャーへの支援も行っています。IT基盤サービス部門では5年ほど前からキャリア採用を強化していますが、まだ少数ということもあり、現場マネジャーが適切なケアに悩んでいました。そこで、サーベイや面談、アンケートの結果などをベースに、キャリア採用者が感じていること・困っていること、現場の心構えや留意点などをまとめて、現場マネジャー層に配布しています。

オンボーディングの施策としては、 オリエンテーション、メンター制、ワークショップなどを取り入れています。『INSIDES』も活用し、ネガティブな状況が2回以上続いた場合はHRBP部員が面談。状況をマネジャーと共有しながら、不安解消に向けて手厚く対応しています」

マネジメント層からの「他部署の情報を把握しきれない」「部下の活躍をアピールしたい」という声に応えるため、基盤技術者のためのナレッジサイトを立ち上げた。IT基盤サービス部門にはエンジニアが多いため、「誰が何の専門家なのか」「どこにどんなノウハウ・ナレッジがあるのか」といった情報への要望が高い。全部署1600人分の情報をまとめ、取材記事も掲載。メンバー自身のスキル・価値の再発見、エンゲージメント向上にもつながっている。

「あらゆる側面で現場との関わりを持つことを強く意識しています。社員個人だけでなく、マネジャーが抱える課題に向き合う心掛けが大切です。個人の思いとマネジャーの思いが合わないケースも少なくないため、そうしたところを汲み取って、調整していく役割をしっかり担っていきたいと考えています」

HRBPは個人にもマネジャーにも中立の立ち位置だ。現場の事業状況をしっかり把握し、時には本社人事部から現場を守る盾になる。さらに、経営のサポート役として人材を見る意識を常に忘れず舵を取る。自分たちは人的資本経営要の部署だと、遠藤氏は強く心に留めているという。

現場の課題を早期に察知し、スピーディーに対応

続いて、エーザイの竹村氏が登壇した。

同社は医療用医薬品を中心に研究開発、製造、販売などの事業をグローバルに展開する製薬会社である。1941年に設立され、従業員は2024年3月末時点で1万1000人以上。一般用医薬品や医薬部外品、特定保健用食品、機能性表示食品、栄養機能食品などのカテゴリーでロングセラー商品を保有する一方、主力となる認知症治療薬や抗がん剤など医療用医薬品の売上げが収益の大半を占める。

患者さまと生活者の皆さまの喜怒哀楽を第一義に、ベネフィット向上への貢献を企業理念に掲げ、「hhc（ヒューマン・ヘルスケア）理念」と呼んでいる。「健康憂慮の解消」「医療較差の是正」を効率的に実現することを目指し、ベンチャーやアカデミアとの連携により新規治療薬を創出している。

「当社では、全社員を統括する本社人事に加え、各ファンクションに部門人事を配置しています。私が属している研究開発部門の人事の主な役割は二つ。一つは、本社人事機能と連携した研究開発の生産性向上に向けて、組織体制の構築や改編、適材適所の人事異動です。もう一つは、研究開発に必要なグローバル人財の発掘・採用、具体的には人財開発やマネジメント支援、新卒・中途の採用です。『本社が策定する人事制度を部門に合わせてどのように運用していくか』『本社からの人事異動の要望について、現場とどのように調整していくか』を考える、本社人事と現場とのつなぎ役として、メンバーとの対話やフォローを大切にしています」

部門人事による管理職へのマネジメント支援は、主に三つ。一つは、中途入社社員の入社後フォローアップ。組織になじんでルールや運用を理解してもらい、パフォーマンスを発揮してもらうための働きかけである。二つ目は、メンバーのエンゲージメントやメンタリティ、フラストレーションを効果的かつタイムリーに把握してアクションをとるための、ITツールを活用したメンバーマネジメント。三つ目は対話型マネジメント。管理職と人事が連携してマネジメントを行うための仕組み作りだ。

「今でこそ『課題は現場で起きている』と考えて取り組んでいますが、以前は、人事として体系的なフォロー体制が構築できていませんでした。先の見えない時代に入り、コロナ禍における働き方の急転が大きなきっかけとなりました。中途採用を増やしてリモートワークを普及させたのですが、現場管理職のマネジメント負荷が増大し、メンバー間のコミュニケーションが希薄化して不安や孤独感が大きくなり、中途入社者の伸び悩みや想定外の離職が発生してしまったのです。現場の重要性が強く認識されるようになり、新たな行動に踏み切りました」

その一つが、中途入社者へのフォロー体制の構築だ。中途入社者にアンケートを取ったところ、「組織独自のルールや運用が分からない」「想定以上に担当業務範囲が広い」「組織になじめていない」といった課題が抽出された。そこで、メンター制度によるフォローアッププログラムを実施。メンターの選定には適性検査による育成支援報告書を活用し、メンター社員研修も行った。中途入社者に対しては、部門研修やオンボーディングの状況調査、個別ヒアリングを通した支援を続けた。

「すると、プログラム開始前に比べて、成果発揮メンバーの割合が1.6倍に増えたのです。一方、活躍に課題を抱える社員、中途入社者以外の急な離職、という新たな問題も浮上しました。上司や組織メンバーとの関係性に要因があると捉え、メンバーのアラートを早期に察知し対応していくために『INSIDES』を導入したのです。この時、人事からINSIDESの結果の仮説を管理職にフィードバックし、管理職へのヒアリングを通じて、人事も管理職と一緒にメンバーのコンディションやマネジメントの方向性を確認しました。その結果、メンタリティが低かったメンバーの改善率が着実に上昇していきました」

「INSIDES」の効果をさらに広げていきたいと考え、人事も連携した組織ぐるみのマネジメント強化に向け、「INSIDES」の結果や注目すべき個別の項目などを報告・確認し合う対話型マネジメント共有会を始めた。竹村氏は、アドバイスや悩み、意見の交換は、マネジメントの確認や強化につながっていると実感している。

メンバーとの信頼関係が重要

最後に、2社への質問コーナーが繰り広げられた。

角野：守秘義務のジレンマについてお伺いします。課題のある方と面談する際、マネジャーに伝わる前提では、メンバーとの信頼関係が築けず本音を引き出しにくいと考えられますが、何か工夫されていますか。

遠藤：マネジャーに伝えることは前提にしていません。私たちは現場社員の味方という立場で、あくまでも1対1で悩みを聞いているのです。ただ、最終的に上長さんに相談しなければ解決が難しいと判断した場合は、面談の場で「この内容を上長さんにお伝えしてもいいですか」と聞いて、伝えていい点、伝えてはいけない点を丁寧に確認しています。

竹村：当社も全く同じです。メンバーとの信頼関係は非常に大事なので、基本的に人事との対話はマネジャーに伝えません。もちろん、「INSIDES」の情報共有についてはメンバーに周知しています。

角野：参加者から遠藤さんへの質問です。「HRBPの本社人事への影響力が弱いのですが、どうすれば同じ目線で協働できるようになるでしょうか」。

遠藤：現場の情報を一番よく知っていることは、本社人事よりも強い点だと言えます。常日頃から足で稼ぐと言いますか、現場の人や事業のリアルな状況を、本社人事よりも多く収集して把握するように心掛けています。

角野：竹村さんへ「組織長によってマネジメントに対する興味や意欲、能力が違ってくると思いますが、運用上で留意していることはありますか」という質問がきています。

竹村：まずは取り組みに前向きな組織長を巻き込んで、味方にすることが大事だと思っています。巻き込んだ組織長から少しずつ、他の組織へといろんなものが伝播していきます。実際にそのように当社で「INSIDES」を始めたところ、今では「こういう結果が出たのですが……」と積極的に人事に連絡してくるまでに変わった組織長もいます。

角野：組織開発には、マネジャーとメンバー間のアプローチだけではなく、HRBPからのサポート、対話が重要です。お二人のお話から、そのことをあらためて認識しました。本日は、ありがとうございました。