これまでのシニアの働き方では、内発的・外発的動機ともに低下
求められる企業の変化と、本人の「変わる力」

まず明治大学専門職大学院 グローバル・ビジネス研究科 教授の野田稔氏が、シニア活躍の勘所について解説した。

多くの企業が課題視するシニア社員のモチベーション維持。野田氏はその原因として「処遇」「社会的欲求」「仕事の意義」を挙げた。

「役職定年を過ぎて定年後の再雇用となれば、処遇が悪くなってしまう企業がほとんどではないでしょうか。従来と異なる仕事をするのであれば報酬が変わるのも納得できますが、中には仕事内容がほとんど変わらないのに報酬だけ下がるケースもあります。これでは外発的動機が低下するのも無理はありません。

役職から離れるとなると、これまで会社内で高い地位にいて、周囲から認知・称賛されていた環境が崩れます。これによって社会的欲求が満たされなくなります。加えて周囲からは『お荷物になるなよ』と言われるなど、高い期待を受けなくなることも。こうなると自分の仕事の意義を感じるといった認知的な意味での重要性も失われてしまうでしょう。

内発的動機や外発的動機も低下する環境で、モチベーション高く働くのは無理があるのではないでしょうか」

仕事内容が同じなら経済的処遇を維持する必要があり、やりがいのあるジョブを開発することで社会的欲求を満たすことができる。こうして周囲がシニア人材に対して新たな役割期待を持ち、新たなモチベーションを創造することに真正面から取り組まなければならないのだ。

一方、変わらなければいけないのは組織だけではなく、「シニア人材本人の変化も必要」だと野田氏は話す。

「『LIFE SHIFT』で知られるリンダ・グラットンは、人生100年時代に向けて、個人が持つ無形資産がより重要になると述べています。仕事で成功するための知識・技能を指す生産性資産、健康や幸福度による活力資産、そして変わる力につながる変身資産が大切だというのです。

変わる力は先天的なものではなく、後天的に身につけることができるものだと私は考えています。本人が自己分析を通じて変わる力を高められるよう、人事はサポートするべきではないでしょうか」

ただ、変わることは多くの人にとってハードルが高いことも事実。「なぜ変わるべきなのか」腹落ちしてもらうことも必要だ。このときに重要なのは、会社の中だけの人生を考えるのではない、ということ。残り数年に迫った社内でのキャリアだけでなく、そこから先のことも話題にして、「会社を卒業してからも幸せな人生を生きるためには、今変わるべき」だと伝えていかなければならない。

「研究によって、老後のウェルビーイング度は現役時代の後半の生き方で決まることが分かっています。重要なのは受け身ではなく主体的な姿勢で、従来の仕事の延長線上ではなく飛び地となる新たな領域に挑戦し、一意専心ではなく複業・マルチな生き方を進めていくこと。こうした視点を持ち、本人だけでなく会社も一緒になって、本人の幸せを第一に考えることが社業の発展にもつながるのです。主語を会社ではなく、本人に置く。この点を強く意識しなければなりません」

大和ハウス工業の事例
——年齢による処遇差を廃止し、「越境するキャリア形成」を積極支援

野田氏のプレゼンテーションを受けて、大和ハウス工業株式会社 人財・組織開発部長の菊岡大輔氏が登壇。同社が取り組むシニア活躍支援施策を紹介した。

大和ハウス工業は近年、主業である家作りに加えて多様な事業を展開している。1989年にはシルバーエイジ研究所を設立し、少子高齢社会になすべきことを追求。医療・介護分野における建設事業も積極的に手掛けてきた。そうした事業環境のもと、社内のシニア人材にもいきいきと働いてほしいと考えてきた。また、2023年度には「生きる歓びを、未来の景色に。」というパーパスを掲げ、それに連動した人事制度の見直しに着手している。

大きな転機となったのは、2013年に定年を65歳へ延長したことだという。

「建設業界では人材の高齢化が顕著であり、業界を志望する若手が限られている中で経験豊富な人材がどんどん引退していきます。当社にとって、シニア人材が長く活躍できる会社になることは重要な課題でした。

そこで2015年には、65歳以降も嘱託再雇用で働けるアクティブ・エイジング制度を導入。加えて2022年度には、それまで59歳までと60歳以降では報酬制度が異なり、60歳以降は『仕事は変わらなくても給料は7割』となってしまっていた状況を改め、年齢だけを理由に報酬が下がったり、一律で役職に就けなくなったりする制度体系を廃止しました。直近の2023年には、アクティブ・エイジングの選択肢を拡充し、職種によっては70歳以降も引き続き活躍できるようにしています」

こうした取り組みの結果、高いスキルを持つ人材のリテンションやモチベーション向上に一定の成果が見られるようになった。2023年度は、定年を迎えた従業員の55％が65歳以降も嘱託として残ることを選択。キャリア採用においても、他社で高度なスキル・経験を培った人材が「大和ハウスでもう一花咲かせよう」という動機で応募してくれるようになった。

「一方で、制度を整えるだけでシニア人材のモチベーションが高まるわけではありません。野田先生がおっしゃった通り、会社の制度を整えることと同時に、働く本人が自律的にキャリアを築いていく意識を持たなければ、真のモチベーション向上にはつながらないと考えています。

そこで2022年に、全従業員を対象とする『越境キャリア支援制度』を導入しました。大和ハウス工業内の、自分が育ってきた部署にとどまるだけではなく、他部署やグループ会社、あるいは一般社会までを含む飛び地に進出してほしいという思いを込めています。副業を解禁したり、会社が副業先を発掘して手を挙げた人に紹介したり、社内副業を公募式で募集したりして、新たなキャリアを考えるきっかけとしています」

スタートから2年が経過し、これまでの利用者は約200名。大和ハウス工業の全従業員のうち約1.5％と、まだまだ割合は低いものの、50代・60代の従業員の参加も増えているという。

「シニア人材の間では『これまでの仕事の延長線上ではいけない』という意識が生まれているように感じます。だからこそ会社も全力で応援していきたい。

当社は人材育成ポリシーとして“Keep Learning, Growing, and Dreaming.”（学び続けよう、成長し続けよう、そして、夢を追い続けよう）を掲げています。このポリシーを忠実に追いかけ、年齢にかかわらず、生涯にわたって夢を追い続けられる会社でありたいと考えています」

アッヴィの事例
——定年の3年前からキャリア支援プログラムを実施し、世代を超えて情報共有

続いては、元・アッヴィ合同会社 人事本部長の一柳達也氏が登壇し、内発的動機にフォーカスした取り組みについて語った。

アッヴィは米国に本社を置く外資系製薬企業。日本法人は2023年版日本における「働きがいのある会社」シニアランキングにおいて、大規模部門の3位に選ばれている。「情熱をキープできれば人財は成長する」という信念のもと、シニア人材の活躍支援にも力を入れてきた。

「シニアはさまざまな面で不安を抱きやすい世代です。人間はゴールが見えてくると、その先に対して不安を感じるもの。ゴールの先が見えないこと、あるいはこれまでのキャリアが終わることへのおそれから『見たくない』という気持ちになるのかもしれません。その気持ちを理解した上で、いかにシニア世代のモチベーションをキープできるかが鍵だと考えています。人事は、シニア人財が新しいキャリアを描き、変化していけるようにサポートしなければなりません」

シニア活躍支援策としてアッヴィが進める取り組みの柱は大きく二つ。一つは定年後のキャリアを描く「Next Journey Program」。そしてもう一つは世代を超え、安全・安心な環境で従業員が交流する「Generations」だ。

Next Journey Programでは、定年を迎える3年前の段階から、定年後の変化に適応するためのプログラムを設けている。まず行うのは「正しい情報を届けること」だという。

「不安を抱えている人は、伝え聞いた話や噂など、真偽が不明な情報に振り回されてしまうことがあります。そこでNext Journey Programの入り口では、定年制度や再雇用制度、退職金をはじめとしたお金に関することについて、正確な情報を伝えるようにしています。決まっていること、決まっていないことを明らかにし、透明性高く伝えることが重要です」

次に実施するのはキャリアデザイン研修だ。シニアが自分の可能性に気付き、キャリアの選択肢を広げられるようにサポートしている。

「会社に身をささげてずっと頑張ってきたシニア人財は、自身のキャリアを考える機会が乏しかったはず。そのため、会社が責任を持ってキャリアデザインを支援しています。定年後のライフプランを設計するためにeラーニング講座を開設するなど、個々の状況に対応できるようにしています。

自分自身のプランが見えてくると、今度は人に話したくなるもの。当社では社外のキャリアカウンセラーに協力してもらい、プランを棚卸ししながら、本人に新たな気づきを与えられるようにしています」

シニア人材が自由にキャリアを描けるのは、柔軟な働き方が実現しているからだ。アッヴィではフルタイムで働くだけでなく、「週3日勤務で、他の日はボランティアをする」「社員としてではなく、独立して業務委託の形で関わり続ける」など、社員が希望をするのであれば、定年前の早い段階でテーブルに乗せて、実現可能性を探っていける仕組みになっており、それぞれが望む働き方が可能。また、独立して業務委託の形で関わり続けることもできる。

最終段階では「Will Can Must」のフレームを用いてキャリアプランを整理し、自分がしたいこと、できること、しなければならないことを明確にして、会社ニーズと本人希望のwin-winを検討する。こうしたすり合わせを経て、定年半年前の段階で具体的なオファーを行い、双方が納得できる形で定年後の役割が確定する。

「キャリアプランを誰かに話したり、他の人の考えを聞いたりすることで、単に給料を得るだけではなく、自分が真にしたいことが見えてくることもあります。そこで従業員リソースグループ（ERG）におけるEEDI（公平、平等、ダイバーシティ&インクルージョン）の取り組みの一つとして『Generations』グループを結成。世代を超えて、互いが理解し合うことを目的としています。世代は関係なく、何でも安心して話せる場でディスカッションや情報共有をするなどの活動が自主的に開催されています。シニア人財はもちろん、若手も含めて、キャリアを自律的に考える機会になっています」

シニア人材を信じ、その活躍を支援していくことは
若手のキャリア自律にもつながる

2社のプレゼンテーションを踏まえ、セッション後半では3氏によるディスカッションが行われた。

野田：大和ハウス工業の取り組みはかなり重層的で、丁寧に行われていると感じました。それだけ事務局側の負担が増すようにも思いますが、どのような組織体制で進めているのですか。

菊岡：当社のHR部門は約100人体制です。その中で従業員のキャリア形成や配置に携わっているのは5人のチーム。ここだけで回すのは確かに大変ですね。現在は各事業本部でHRBPに近い動きをしているメンバーにも協力してもらっています。

野田：技術職への取り組みは充実していますが、事務職についてはいかがでしょうか。

菊岡：事務職についても徐々に取り組みを広げています。たとえば営業職では、「営業の1.5線で活躍する」イメージの営業支援部隊をシニアの再配置により拡充しています。若手は新規のお客さまにどんどん向かっていきますが、一方で短期的な成果とは切り離して長期的なリレーションを保つべきお客さまも大勢いらっしゃいます。シニア人材には経験や人脈を生かして、そういう方々とのリレーションを築き、最前線に共有する役割を担ってもらっています。また新規事業やM&Aの拡大によって、グループ会社や海外拠点のコーポレート部門ではマネジメントを担う人材が不足しています。ここでもシニアが持つ、老練のマネジメント能力を発揮してもらっています。

野田：一柳さんにもお聞きします。先ほどのプレゼンでは「安心・安全な場作り」というテーマが出ていました。これはとても難しいことだと思いますが、どのような工夫をしているのですか。

一柳：徹底的にボトムアップのアプローチを取ることが重要だと考えています。たとえばERGのメンバーがGenerationsのイベントを開催する際も、会社からは一切口出しをせず、企画段階から任せています。運営側に「やらされ感」がまったくないため、参加者も安心・安全を感じられるようです。

野田：若手など、まだ対話力が育っていない従業員とシニアが同じコミュニティーになった場合、シニアが一方的な説教モードに入ってしまうことはありませんか。

一柳：そうした場面は見たことがありません。何のためにGenerationsの場を設けているのか、その目的から参加者同士で考え、共有してもらっているので、世代にかかわらず同じ目線で参加できているのだと思います。

野田：2社の取り組みを聞いて、現在のシニア層へ対症療法的に向き合うことはもちろん大切ですが、その手前の40代頃から、自律的にキャリアを考えてもらう風土をつくらなければいけないと強く感じました。

菊岡：今どきは1社でキャリアを終える前提の人は少ないですよね。若手の中には、「その会社でしか通用しないスキル」を身につけることに後ろ向きな人も多いと感じます。そうした人に振り向いてもらうためにも、シニア世代への取り組みを強化し、将来を見据えてキャリアの自律をサポートする環境であることを伝えるべきだと思います。

一柳：私はシニア人財向けの取り組みにおいて、「信じる」ことが重要だと思っています。子育てではあれこれ指示を出すのではなく、信じて見守ることも重要ですよね。会社も同じで、従業員を信じて任せることが大切ではないかと。

従業員を信じるという観点に加え、人事や経営陣は、自分たちが従業員のためにやっていることを信じることも重要だと思います。当社でもNext Journey Programを始める際、どこまで成果につながるのかという不安がありました。それでも取り組み続けることで、外部から高く評価されるまでになりました。これからも自分たちを信じて行動していきたいですね。

菊岡：業界や会社によってシニア人材との向き合い方は異なり、一律の最適解はありません。人事部門が考え抜いて動くしかないのです。自社で知恵を絞り続けることはもちろん、他社の方々ともさらにつながって知恵を共有していきたいと思います。

野田：シニア人材の活躍支援は今後、日本企業にとって重要な経営課題になるはずです。企業の枠を超えて互いに知恵を共有しながら、コストではなく投資と捉えて課題解決に挑まなければなりません。日本は高齢化の課題先進国であり、今後は韓国や台湾、中国などが同じ問題に直面していきます。私たちが蓄積するナレッジは、いずれは国際貢献につながるかもしれませんね。今後も多くの企業で、シニア人材に向けた取り組みが進化していくことを願っています。