「人事制度」と「人事部門」という二つの視点が重要

まず、クラウドを基盤としたソフトウェア・ソリューションやビジネス・ソリューションの提供などを事業とするServiceNow Japanから、「人事の大改革」の一助になる、従業員体験の向上により従業員の潜在的可能性を引き出すアイデアが紹介された。

従業員の成長・挑戦の支援には、「従業員の業務の負荷やストレスの軽減」「成長実感のできる環境整備」が欠かせない。そのためにまず注目したいのが、一従業員のさまざまな業務における「サイロ化現象」だ。本人が不在の際も、部門を超えた双方向のタスクやプロセスが存在するため、煩雑で非効率な業務が発生する。これを解消するには「従業員視点で統一された一つの窓口」「バックオフィス視点で統一されたワークスペース」の設置が望ましい。Human Centric（人を中心）に、従業員と管理職、バックオフィス・システム全てがつながり見える化された環境は、業務効率を向上させるだけでなく、従業員に新しいコミュニケーションの機会を与え、モチベーションを高める。

次に注目したい点が「従業員の成長実感」だ。AIの活用により、個々の強みをスキルとして定義づけた後、必要な知見や伸ばすべき分野について最適な体験のサポートが継続的に提供されれば、キャリア観が育まれ自律的なキャリア・ジャーニーを歩める。

これら2点への働きかけは、従業員の生産性、エンゲージメントに結びつく。さらに、企業業績・企業価値の向上、新しい人材の雇用や優秀人材の定着が実現すると考えられる。

続いて、パネルセッションがスタート。その冒頭で島貫氏は、本セッションの目的を語った。

「『人事改革』には、『人事制度の改革』と『人事部門の改革』という、二つの意味があります。人事制度と人事部門は人材マネジメントの両輪です。日本企業の高度成長期の強さは、長期雇用・内部育成型の『人事制度』と、集権型の『人事部門』の組み合わせにあったと言われますが、昨今いずれも大きく変化しています。人事制度は、職能資格制度から職務等級制度・役割等級制度へのジョブ型人事制度に、人事部門もまた、本社人事部中心の集権型から本社人事部とHRBP、ラインマネジャーによる分権・連携型に移行しています」

自社の人事改革を進めるにあたっては、まずは、「人事制度改革」と「人事部門改革」に分けて見直す必要がある。二つの視点を持ちながら臨むことが重要だと島貫氏は語った。

「キャリア」に変わる概念「＋STORY」を軸に展開

続いて座間氏が、自社の取り組みを紹介した。富士フイルムホールディングスは、この20年間で大きく事業構造を変革させてきた。2000年当時、写真フィルムの売上高は約20％だったが、デジタル化の波により需要が激減。昨今は、ヘルスケア、エレクトロニクス、ビジネスイノベーション、イメージングの四つのセグメントに事業構造を変革した。環境変化に合わせてさまざまなリソースを再構築し、「自ら変化を創り出す企業」としてさらなる成長を目指している。

「創業90周年を迎えて新しいグループパーパス『地球上の笑顔の回数を増やしていく』を制定しました。パーパスの実現にむけて、事業戦略と人事戦略をしっかりと両輪で回していきます。人事戦略は三つの柱『事業戦略実現に向けた人材ポートフォリオの実現』『多様な従業員が変化を成長のチャンスと捉えて挑戦し、意欲高く働く環境づくり』『採用力の強化』に加え、それを支える企業文化の継承と進化の取り組みとして、ダイバーシティ＆インクルージョンやDX推進、エンゲージメントサーベイなどを活用した組織開発も同時に進めています」

人事戦略を推進するにおいて、従業員の強みとして三つのコアコンピタンシーを意識して人材育成に取り組んできた。「1.本質的な課題を設定し、役割・年代にかかわらず取り組む」「2.自分が主体者となり、部門やグループを超えて周囲を巻込み実行する」「3.どんな事業・機能領域においても変化は成長のチャンスと捉え挑戦する」という三つである。

「人材育成の軸としているのは、『実践』と『学び』のスパイラルです。実践で大事にしているのは事業・機能を超えた幅広い経験をすること。加えて、どの事業、どの領域でも大事にしている原理原則を身につける学びを大切にしています。全ての領域・分野での共通した仕事の進め方『See-Think-Plan-Do』サイクル（STPDサイクル）、一人ひとりの挑戦意欲を醸成する自己成長支援プログラム「＋STORY」を学びの両輪として実践しています」

STPDサイクルとは、まず物事をしっかりと見て、情報を集め、その裏側の本質を考えて、課題を設定して実行していく、という富士フイルムグループのどの仕事でも共通して求めるメソッドだ。自分で課題を設定する力は答えがない問題や変化に対して挑戦する力を磨くために欠かせない。この姿勢を徹底させるべく、新入社員から海外現法の外国籍従業員まで教育を行い、資格昇格・役職昇格の審査基準にも設定している。

「一人ひとりが変化を挑戦として捉えて成長を描くことを促すため、『＋STORY（プラストーリー）』という言葉を作りました。挑戦するとうまくいくこともあれば失敗もありますが、そういった経験を意味づけてつないでいくと、個々のストーリーが出来上がります。さらに挑戦していきながらプラスのストーリーを描いて実行していくという思いを込め、『キャリア』に変わる言葉として使っているのです。100人いれば100のストーリーができて、その多様な従業員のストーリーが会社にとってイノベーティブな原動力になると考えています」

その考え方を現場の育成で実施していくために「＋STORY挑戦サイクル」を作っている。自分が主体者として想いを持って目の前の仕事に取り組み、想いを実現するために本質を考え、課題を設定し、やり切る。そして、経験を振り返って意味づけし、自分に足りないものを磨き、新しい自分になって次のステージにまた挑戦する。そんな挑戦サイクルを根付かせるため、「＋STORY」プログラムを実施しているという。

「半期に1回のSTPDをベースにした『目標設定・達成面談』とは別に、年1回『＋STORY対話』を設けています。部下の価値観や考え方など人となりを理解し、経験を意味づけ、挑戦意欲を醸成し、将来に向けてのストーリーを共有するための対話の場です。

『＋STORY LIVE』は毎月開催。当グループのあらゆる職種、あらゆる事業に携わる人たちが参加して、それぞれのストーリーを共有し学び合います。オンラインで行ってアーカイブにも残さないようにしているため、失敗談やその時のキーワード、成功事例などが気軽に披露されています。毎回1000人以上、多いときには3000人ほどが参加しています。

『＋STORYアカデミー』は、すべてのグループ社員がアクセスできる学びのプラットホーム。自分磨きのための多様なコンテンツを提供しています」

社員一人ひとりのストーリーを大切に育みながら、新しい企業文化を育んでいき、企業の成長へとつなげていくという循環を座間氏は描いている。

人事戦略を中心に置いた人事部門体制の構築

続いて、木村氏が三菱重工業グループの人事戦略について語った。同グループのメインの事業領域は、エネルギー・環境関連、社会インフラ、航空機・防衛・宇宙事業である。2024年には、脱炭素関連のビジネスをまとめたGXセグメントも新たな事業領域に加わった。技術を司るシェアドテクノロジー部門、コーポレート部門が、横断的に各事業領域をサポートしている。

「当グループの人事部門は、人事労政部とグローバルHR部の二本柱でしたが、経営戦略の実現に向けて、新たに体制を整えました。HR戦略に則した人事制度設計の企画・立案を担当し、HR部門の専門性発揮の担う『HR戦略部』。各事業単位に配置したHRBPおよび各事業所HR（工場人事）を統括し、HR戦略部が立案した人事施策の実行を担う『HRマネジメント部』。BPO先としてHRオペレーション業務を担当し、グループ全体のHRオペレーションの効率化を担う『MHIパーソネル』。そして、HR戦略の企画・立案およびHR部門全体のコントロール機能を担い、グループ全体の経営幹部育成・タレントマネジメントを担当する『HR改革推進室』の四つです」

2021年事業計画では、収益力の回復・強化、成長領域の開拓を重点テーマとし、HR戦略では、「次世代の経営人材育成」「人材獲得・育成」「組織力強化」「従業員エンゲージメント向上」という四つの重要実施項目を掲げた。

続いて木村氏は「人材獲得・育成」の具体策を取り上げた。

「人材獲得に関しては、『ウェルカムバック採用』を実施し、アルムナイネットワークの構築によって当グループの経験者採用を進めています。インターンシップも拡充させました。人材育成に関しては、キャリア支援のために、1on1のキャリア面談、人材公募制度、グローバルタレントマネージメントシステムの構築を実施。MHIユニバーシティーという社内教育サイトの整備、DX教育プログラムの拡充、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進にも取り組んでいます」

HR戦略策定にあたり、HR運営の考え方は大きく転換させた。従来は、目の前の課題解決を優先し、場当たり的な施策に終始してきたため、事業戦略から乖離しがちであり、手段が目的化してしまう側面が否めなかった。それを、長期的な課題についても着実に取り組み、本質的な課題解決を図り、事業戦略と連動させながら、さらに課題を明確化していく、というサイクルに変えたのだ。

「HR戦略策定に際しては、二つのコンセプトを重視しています。一つ目は『事業戦略を基に、外部環境を見渡した上で立案する』。全社の戦略と事業ごとの戦略という両方の事業戦略を見ると同時に、ビジネス環境の変化、労働市場の変動という外部環境を踏まえながら、観察、判断、決定、行動というプロセスに落とし込んでいくという意味です。

二つ目は『バックキャストで考える』。HR課題の解決には時間がかかるため、中期経営計画の期間よりも先を見通して考えていかなければなりません。一方、事業環境は日々変化しますから、柔軟な軌道修正も必要です。これらを両立するため、2030年に向けた取り組みの方向性をイメージとして共有しておいてから、足元のところ、例えば、中期経営計画の期間内の取り組み事項を明確にすることを意味します」

策定プロセスは、ステップ1「事業戦略をしっかりと認識」、ステップ2「外部環境を把握」、ステップ3「2030年のあるべき姿を検討」、ステップ4「具体的な施策を検討」。

ステップ1では、経営陣や管理職層と意見交換をしながら、各事業部門の企画部門と連携して方向性を定める。ステップ3、4では、プロジェクトメンバー130名が事業戦略、外部環境についての認識をしっかりと共有した上でHR面での課題を抽出し、2030年のあるべき姿を検討する。メンバーがイメージを持ちやすくなるよう具体的な姿を提示することがポイントになるという。

「非常に時間がかかりましたが、完成したHR戦略がしっかりと事業に寄り添ったものであることを担保するためには重要なフェーズだった思います。メンバーがHR戦略の背景をしっかり理解しているということは、実行段階に入った時に、狙い通りの施策を推進する大きな力になったと実感しています」

社員の主体性を促進する人事制度、事業戦略の実現に貢献する人事部門

両者のプレゼンテーションを受けて、島貫氏から両氏へ質問が投げかけられた。

島貫：昨今日本企業で増えているジョブ型の採用や配置に対して、富士フイルムホールディングスのジョブローテーションは逆の取り組みにも見えますが、あらためてお考えをお聞かせください。

座間：今後も世の中がどんどん変わっていくことに適応していくため、幅広い経験を通して自分の可能性を広げながら成長していってもらいたいという考えがベースにあります。幅広い経験をすることで経験を普遍化でき、自分の軸を太くすることができます。自分の軸がしっかりしていくと勇気をもって変化を成長のチャンスと主体的に挑戦する姿勢ができ、新しいスキルや知識を身に着けるスピードも速くなって成長していきます。従業員が変化を前向きにとらえ、トランスフォーメーションできれば、会社や組織の変革や事業のトランスフォーメーションの原動力となっていきます。

島貫：社員一人ひとりの成長に対応した「＋STORY」に関する施策は、支援の内容やタイミングなど難しい面もあると思いますが、工夫されていることはありますか。

座間：気づきの場を増やしていくことです。＋STORY対話も上司が意見を伝える面談の場でなく、部下の価値観や考えに新しい気づきを得る、部下も上司のSTORYを聞いて気づきを得る対話の場です。＋STORY LIVEは会社全体で社員のSTORYを共有化して自分のSTORYに気づきを得る場です。気づきを得る機会を作っていくことで制度として与えられるものでなく、全員で取り組む企業文化として定着させていくように進めています。

島貫：三菱重工業の人事部門改革にあたって、四つの機能に分けた理由はどんなところにあったのでしょうか。

木村：従来はHRの施策は全社一律で進めていたのですが、昨今は事業のスピードがかなり加速している上、事業も多様化してきました。そこで事業ごとに密に連携しながら人事施策を打てる仕組みにした方がよいと考え、縦割り型の編成から変更したのです。司令塔の位置付けでHR改革推進室を設置して、他の三つの機能を牽引して連携する体制にしました。

島貫：HR戦略の重要実施項目の一つに挙げられた「組織力強化」については、どのような取り組みをされているのでしょうか。

木村：ミドルマネジャーの教育を非常に重視して取り組んでいます。ミドルマネジャー自身への教育だけではなく、周囲の従業員に対しても、ミドルマネジャーが果たすべき役割など、マネジャー像をしっかり認識してもらうことも進めていきたいと計画しています。

最後に、島貫氏が本講演のテーマ「人事改革」について解説した。

「人事改革の両輪となるのは、『人事制度』と『人事部門』の改革だと冒頭で申し上げましたが、これに関して、D.ウルリッチ先生が提唱する『人材ケイパビリティ・フレームワーク』を紹介します。人材ケイパビリティとは、人材の力から生み出される組織能力であり、『人材＋組織＋リーダーシップ』から構成されています」

企業の持続的成長には、労働市場から優れた人材を採用し、育成・キャリア形成、エンゲージメント施策などによって「人材」の力を向上させる必要がある。また、経営戦略の構築、組織風土・文化の醸成、社内外のコラボレーションや情報共有といった「組織」の力を高める。「リーダーシップ」は「人材」と「組織」をつなぐ役割を果たし、リーダーの育成やリーダーシップ開発が求められる。そして「人材」「組織」「リーダーシップ」の三要素の向上に不可欠なものが、人事部門の高度化である。

「人事部門の高度化に必要となるのが、人事部門の存在意義の明確化や、人事部門組織の再編成、人事部門の人材育成、人事部門と現場との関係構築などです。人事部門が基盤となり、人事制度や組織開発などを通じて「人材＋リーダーシップ＋組織」という三要素を向上させる考え方が『人材ケイパビリティ・フレームワーク』です。

このフレームワークから両社の事例をみると、富士フイルムホールディングスは、『人材』の力を高め『組織』の力を創出することを意識して人事制度を実践しています。三菱重工業は、『人事部門』の役割を再定義し、人事機能を再編成して相互連携を図りながら、人事部門の高度化を図っています。

本日は、両社から貴重な事例を紹介いただきました。ありがとうございました」