株式会社リンクアンドモチベーショングループ:人的資本経営の「実践」をいかに進めるか～丸紅と三菱UFJの挑戦事例から考える～ [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2024-春-」開催レポート

人的資本経営の「実践」をいかに進めるか～丸紅と三菱UFJの挑戦事例から考える～

＜協賛：株式会社リンクアンドモチベーショングループ＞

鹿島浩二氏（丸紅株式会社常務執行役員CHRO）
江連雅紀氏（株式会社三菱UFJ銀行人事部長）
冨樫智昭氏（株式会社リンクアンドモチベーション組織開発本部企画室エグゼクティブディレクター）

パネルセッション [N]2024.06.28 掲載

多くの企業が人的資本経営の重要性について認識し始めた一方で、その「実践」には、まだまだ多くの企業が悩みを抱えている。そんな中で、積極的に人的資本経営の実践に取り組んでいる丸紅の鹿島氏、三菱UFJ銀行の江連氏が登壇し、人的資本経営を推進していくための仕掛けや重要なポイントについて議論した。

プロフィール

鹿島浩二氏（丸紅株式会社常務執行役員CHRO）

（かしまこうじ）1989年丸紅入社、一貫して人事業務に従事。2001年から米国駐在。2007年に帰国後、人事部企画課長として人事戦略策定、人事制度改定などを担当。2013年に中国駐在、2015年から営業のグループ企画部副部長としてHRBP的役割を担った後、2017年4月人事部長、2020年4月執行役員人事部長、2023年4月執行役員CHRO、2024年4月　常務執行役員CHRO。

江連雅紀氏（株式会社三菱UFJ銀行人事部長）

（えづれまさき）1998年東京三菱銀行（現三菱UFJ銀行）入行、2004年法人企画部、2013年人事部、2020年経営企画部、2023年人事部、2024年4月より現職。人事部では主に制度企画を担当（2019年人事制度改定）。直近は、事業戦略と人事戦略の連動（中計策定）、2024,25年予定の人事制度改定等を担当。

冨樫智昭氏（株式会社リンクアンドモチベーション組織開発本部企画室エグゼクティブディレクター）

（とがしともあき）入社以来大手企業向けの組織人事コンサルティングに従事。6年連続国内No.1の組織改善クラウド「モチベーションクラウド」の大手企業向け事業立ち上げを経て、2018年にカンパニー長、2020年にグループ会社執行役に就任。2023年より現職で、エンゲージメント向上、カルチャー変革、マネジメント変革、グローバルHRなど、様々なPJTを統括。

丸紅：危機感から生まれた「既存の枠組みを超える」仕組み

本セッションは、株式会社リンクアンドモチベーションの協賛によって開催された。同社は2000年の創業以来、一貫して顧客の企業価値向上を目指して、組織開発や人材開発、人材採用といった人事領域の変革を支援してきた。2022年には、人的資本に関する情報開示のガイドラインである「ISO30414」の認証をアジアで初めて取得するなど、自社でも人的資本経営を進めている。

同社は、ISO30414の認証取得などから得た知見を、顧客へのコンサルティングにも活かしている。数多くの企業支援を行ってきたエグゼクティブディレクターの冨樫智昭氏は、「2023年は『人的資本経営元年』と言われているが、実際には“開示”元年だった」と言う。そして、有価証券報告書における人的資本に関する情報開示の義務化など、開示への対応が一段落したことで、改めて人事の関心が「自社の人材戦略がパーパスやビジョンの実現に資するものになっているか」に移ってきていると話した。

セッションではまず、丸紅株式会社の鹿島氏が、自社の人財戦略の取り組みを紹介した。2017年に人事部長、2023年にCHROに就任した鹿島氏だが、人事部長に就任した当時、丸紅の経営陣は大きな危機感を抱えていたという。

「2017年、18年と、当社は史上最高益を更新していました。経営陣には『いまやっていることをそのまま続けていると、10年後までおそらく生き延びられない』という大きな危機感がありました。そこで社内でその危機感を共有した上で、『既存の枠組みを超える』というスローガンを掲げ、縦割りの組織や同質性の高い集団思考からの脱却、マインドセットの切り替えを目指すことを決めました」

2018年には、「丸紅グループの在り姿」として「Global crossvalue platform」を掲げ、その具現化に向けて「人財」×「仕掛け」×「時間」の取組を導入した。

例えば「人財」では、イノベーションを生み出す場をつくる「丸紅アカデミア」を開設。「仕掛け」では、自社の約300にも及ぶビジネスモデルをわかりやすく可視化した「ビジネスモデルキャンバス」や、新しい事業企画を競い合う「ビジネスプランコンテスト」を策定した。「時間」では、勤務時間の15%を上限にグループ全体の価値向上につながる活動に充てられる「15%ルール」や、在宅やサテライトオフィスでの勤務が可能となる「どこでもワーク」を導入している。

2019年には、中期経営戦略の中で掲げる「Global crossvalue platform」を実現していくうえでの人財戦略「丸紅人財エコシステム」を推進していくこととした。

「丸紅人財エコシステムとは、マーケットバリューの高い多様な人財が集い、イキイキとつながって価値を生み出していく。そしてその姿にまたマーケットバリューの高い人がひきつけられて参加してくるといったサイクルの実現を目指すものです。そしてこのエコシステムの策定から1年かけて、経営会議で10回以上議論を重ねたうえで人事諸制度の抜本的な改革を実行しました」

2020年に策定した新しい人事制度では、そのコアとなる概念を「実力本位」「チャレンジ」「現場」「オーナーシップ」「オープンコミュニティ」と定義。これらの概念に沿って施策の展開を進めた。たとえば処遇においては、ミッション（役割）の大きさに基づいて等級を決めていく「ミッションレーティング」や組織長に原資を渡してボーナスの額を決める「貢献度加算」、他部署への貢献がボーナスにつながる「クロスバリューコイン」といった仕組みを導入した。

人事制度の改革後もエコシステムのさらなる進化を目指し、社長やCAO、CHROらをメンバーとする人財戦略会議「タレントマネジメントコミッティ」を設置。同会議において、「人事制度がうまく回っているか」といったHR領域の重要アジェンダを定期的に議論している。丸紅が展開してきたさまざまな施策の結果、「エンゲージメントサーベイのスコアが年々向上している」と鹿島氏は話す。

最後に改めて、同社の人的資本経営の要諦について、鹿島氏が語った。

「まずは経営会議での徹底的な議論。これにより経営会議メンバーが制度について理解を深めたことが、その後の実践につながりました。次にスピード重視。これまでは評価なら評価、報酬なら報酬とバラバラに改訂してきましたが、2020年の人事制度改定では一度に変えることを決めました。同時に社内では、時間をかけて制度の完成度を高めるのではなく、導入までのスピードを重視すること、従って導入後も修正を繰り返すことを説明しました。またHRBPの現場への配置、エンゲージメントサーベイや社員アンケート実施を通じ、施策の効果を確認しながら、制度の浸透を図ってきました。タレントマネジメントコミッティでも継続的に議論をしています。こういったことが、丸紅の人財戦略の実践のポイントだと考えています」

三菱UFJ銀行：人的資本経営を拡充するプロフェッショナリズムの追求

続いて、三菱UFJ銀行の江連氏が自社の取り組みを発表した。同行を含むMUFGグループは2021年、経営活動の基本的な指針となる「MUFG Way」を制定。存在意義であるパーパスとして「世界が進むチカラになる。」を掲げ、このパーパスにアラインする形で事制度の枠組みを設計し直すことを決めた。2024年4月には新しい中期経営計画を発表し、経営戦略を達成するための要素の一つとして、「人的資本経営の拡充」をうたった。

「私たちは人的資本経営を拡充するために、四つの重点課題として『プロ度追求』『エンゲージメント向上』『DEIの推進』『健康経営』を挙げました。まずはこれらを推進していくことで市場競争力や組織業績といった目に見える成果につなげ、その成果を人的資本への再投資に回していく。併せてカルチャー醸成など目に見えない成果についても好循環を加速させていき、最終的にパーパスを実現していきたいと考えています」

2019年には、約10年ぶりとなる抜本的な人事制度改定を実施。求められる人材像を「高い人間力とスキル・専門性を兼ね備えた『真のプロフェッショナル』」と再定義し、「プロフェッショナリズムの追求」を制度構築の中心に据えた。具体的な施策として、職能等級の階層を減らして職務に応じて処遇する体系へと変更し、評価制度には短期と中長期の評価の使い分けや360度フィードバックの導入などを実施した。

人事の運営面では、より自主性を重んじる方向に切り替えた。従来は人事による面接の結果が重視されていた昇格判断について、原則現場の上司の判断で行うこととし、部店長への登用では公募ポストを拡充。より上位職責への挑戦意欲が高まる仕組みを整えた。

「2019年の制度改定は大きなパラダイムシフト、マインドセットの転換を起こした」と江連氏は振り返る。

「これまでの感覚で言えば、ここまで大きな改革を行えば『10年程度はこの制度でいこう』と考えることが普通でした。ただ、当時から残された課題があることも認識していました。そこで、もう一段人的資本の好循環を加速させ、プロフェッショナリズムを追求できる環境を整えていくため、今まさにさまざまな施策を展開し始めたところです」

具体的な施策として江連氏が挙げたのが、「コース設計」と「資格体系」だ。コース設計では2025年4月から「総合職」と一般職に該当する「BS職」を廃止、コースの垣根を解消し、全員が新設される「プロフェッショナル職」として、入社時の選択にかかわらず処遇差なく活躍できる環境を構築する。もともとは総合職であれば“転居あり”、BS職であれば“転居なし”と分かれていたが、社員の多様なライフデザインに応じて、毎年、転居の有無を選択できるようにする。

資格体系では、2024年4月に総合職の一資格として「資格Ex」を新設。従来型の職能資格の階層をのぼっていくキャリアパスに加え、自ら選択した特定の業務領域にコミットして外部市場価値で評価されるキャリアパスを整備した。どちらのキャリアパスを歩んでも、役員を目指すことが可能だ。

「人的資本経営の取り組み、あるいは戦略と同期した人事の取り組みには私自身非常に悩みながら進めていますが、ステークホルダーを『経営レベル』『事業・現場レベル』『従業員レベル』の大きく三つに分け、人事としての期待役割を考えるようにしています。もちろんいずれも切っても切れない関係なので、すべてをつなぐ役割も担いながら、それぞれのレベルのステークホルダーと正面から向き合う必要性を感じています」

人的資本経営は「人事」ではなく「現場」が主役

セッション後半では、リンクアンドモチベーションの冨樫氏をモデレーターとし、ディスカッションが行われた。

冨樫：両社ともさまざまな施策を展開していますが、その根幹には目的や目指すものがしっかりと定まっていることがよくわかりました。さらに人的資本経営の実践について理解を深めるため、まずお二人にお聞きしたいのは「人的資本経営の実践は、誰がどのように進めるのが良いのか」という問いです。

鹿島：人事制度のコアとなる概念の中に「現場」が含まれていましたが、それがまさに答えだと思います。現場こそが実践の主役です。ビジネスを主導するのも、人事マネジメントを主導するのも現場。「現場が主導」がコンセプトです。HRBPが中心となって人事部が現場をサポートする形が望ましいと考えています。

江連：鹿島さんに同感です。やはり現場こそが、「人的資本を推進する誰か」の主語になると感じています。中でもマネジメント層、つまり組織の長がどれだけ主体性を持って動けるかが重要だと考えています。付け加えるとすれば、一人ひとりの従業員が自分事として人的資本に取り組むというよりは、一人ひとりが自分の幸せを追求する活動をしていくことが、結果的に人的資本経営につながっていくと思います。

冨樫：以前の日本の大手企業には、「人事が一定の権限を握っていることが重要だ」という考え方もあったと思います。一方で両社とも、人事が持つ役割や権限をどんどん手放しているわけですが、そこに抵抗感はなかったのでしょうか。

江連：人事の役割としては、全体最適を考えることが何よりも重要です。注視すべきは裁量権が現場に移ることよりも、現場が現場にとっての課題を解決しようとして、全体としてのベネフィットが失われないか、ということです。組織のためには、ある程度裁量権をお互いに持ちながら、人事は最終的なコントロールを担うのが良いのではないかと思います。

鹿島：丸紅はそれぞれのビジネスラインが主体的にビジネス・人をマネージしてきているので、もともとそこまで人事部に大きな権限はありませんでした。それゆえに、人事部長やCHROから「全社の制度」として説明されるよりも現場においてビジネスのロジックと共に人事制度を説明するほうが、社員には強く響きます。人事部としては、江連さんがおっしゃった通り、全体としてきちんと運用されているかどうか現場をモニターする、あるいは社員の声を聴く仕組みをつくり、制度としては人事部が責任を持つことが必要だと思います。

冨樫：人的資本経営の実践を進めていくうえで、どのような壁がありましたか。

鹿島：壁はたくさんあります。「現場」の観点からいえば、丸紅にはさまざまな現場があるので、現場ごとの人事制度運用の質をどう維持・向上していくのかに難しさを感じています。マネジメントの得手不得手や業務そのものの質から、どうしても現場ごとに差が出てしまうことがあります。

冨樫：現場ごとの差によって質の違いが出てきた場合、どのように対応されるのでしょうか。

鹿島：まだ途上にありますが、一つはエンゲージメントサーベイの活用です。エンゲージメントサーベイの結果を組織ごとに分析し、「どこをどうしたら組織が改善されるのか」を考え、実行しています。

江連：そもそも事業側と人事側に壁があったので、ここをいかに一体化していくかは大きな課題の一つだと感じています。ほかに「社員一人ひとりが主語になる」観点から言えば、どうすれば社員が自らキャリアを切り開いていこうという姿勢になれるのかも難しいところです。「この研修をやれば変わる」といった単純なものではないので、組織単位でカルチャーを変えていく動きを推進していかなければならないと感じています。

冨樫：「現場を主役にする」という考え方は、それぞれの自主性に委ねることで各現場が自分たちらしく動けるようになります。しかしその一方で、各現場の“自分たちらしさ”の追求が会社全体としての方針と整合せず、矛盾する可能性もあります。その辺りをどうお考えでしょうか。

江連：個人や組織の自律性を高めていくからこそ、会社として絶対に崩さないもの、たとえばパーパスといったものの浸透を図っていく必要があると思っています。個別に見れば違う動きをしているように見えても、俯瞰してみれば同じ目的をもって行動している、そういう感覚をみんなが持てるかどうかが重要だと思います。

鹿島：同感です。「やり方はそれぞれにあるけれども、ベクトルや最終的な目的は同じだ」と理解してもらうことは欠かせないでしょう。そのためには経営戦略なり組織の在り方を、しっかりと経営から発信していくことが重要だと思います。

冨樫：では、「最終的に何を目指しているのか」についてお聞きしたいと思います。人的資本経営のKGIやKPIといった指標の中で、最も重視しているものを教えてください。

鹿島：非常に難しいですが、わかりやすいのはエンゲージメントだと思います。エンゲージメントサーベイを実施すれば組織の現状が数値として可視化されますし、人への投資を強化することで生じる組織の変化もサーベイの結果に表れるので、わかりやすい指標だと捉えています。

江連：計測できるのであれば、幸福度が究極のKPIだろうと考えています。今私たちが開示している指標や追いかけている指標は、幸福度の向上のための途中にあるKPIだと捉えています。指標としている項目が達成されていくと、その先には社員が幸福感を感じたり、充実感を持って職場で働くことができたりする状態が生まれるはずです。

冨樫：最後に、一言ずつメッセージをいただけますでしょうか。

鹿島：今は「人事」にフォーカスが当たっている時代で、人事を担当している者の一人として、非常にありがたい状況だと思っております。今こそいろいろなことを変えるチャンスです。ぜひ、さまざまな方々からお知恵をいただきたいと思っています。

江連：人事部門は、経営や事業現場、従業員といったステークホルダーとの間の信頼関係がしっかりと構築できていることが一番重要だと思っています。信頼関係を構築していくためにも、スピード感を持って対応していくことが大事だと考えています。

冨樫：人事が思う以上に現場は、人事に「もっとチャレンジしてほしい」と考えています。皆さまとともに、私も挑戦していければと思います。本日はありがとうございました。