人事が知るべきマーケティング “思考”

はじめに、法政大学の梅崎氏が「マーケティング思考」についてガイダンスをした。

「『マーケティング思考』というと、顧客や市場を調査して競合他社との差別化を図るといったことが思い浮かびます。これを人事に置き換えると、施策一つひとつで、従業員のことを考え、どのようなコミュニケーションを取っていくか、という思考になります。従業員の情報を収集し、従業員の気持ちを察し、人事から発信するプロセスを進めるには、技術も必要ですが、人事担当者の多様な思考が欠かせません。思考には大きく分けて三つの様式があります」

一つ目は、いわゆる演繹（えんえき）的思考。「理論→仮説→検証」という流れで抽象理論から具体を説明する思考方法である。二つ目は、帰納的思考。「事実→法則」という流れで多くの具体例から抽象の法則を構築する。三つ目は、アブダクション（遡及（そきゅう）的思考）。「事実→仮説」という流れで、少ない具体例から解釈枠組みという抽象を推論するという創造的な思考です。

「三つの思考様式を人事実務の言葉に置き換えますと、一つ目は、人事理論をもとに職場や従業員意識を推論、検証していく方法。二つ目は、従業員の意見やアンケート、意識調査などから、性質や傾向を見つけ出す方法。三つ目は、少ない事例からヒントを得て、背後の要因を考え法則を想像していく方法といえるでしょう。本日お越しいただいたお二方は、三つの思考方法を実践されてきたのではないでしょうか。そんな体験から生まれた思考と人事制度改革の流れをお話しいただきます」

マルハニチロの人事制度改革支えた、マーケティング思考とは

次に、マルハニチロの若松氏が、2年前に行った人事制度改革の事例を紹介した。マルハニチロは、海外に現地合弁企業を立ち上げて海外買付と輸入に注力したマルハ、 水産加工食品に注力したニチロという、得意分野の異なる2社が統合して誕生した企業だ。

「当社は長い間、各事業部門最適、すなわち部分最適で走ってきました。しかし、グローバルでの成長を目指し、各事業部門で蓄積してきたナレッジを結合させてイノベーションにつなげる方針が打ち出されました。これを支える新しい人事制度のテーマは『イノベーション』『全社一体感』『部署間コラボ』『チャレンジを称賛する風土』『自律型の社員』。また、人事制度改定におけるポリシーには、『企業は何よりも人にある』という社訓を核に、『イノベーションあふれる組織』『エンゲージメントの高い組織』『D＆Iの実現』『実力や貢献に応じた処遇』『管理職の力量アップ』『公平な福利厚生』を掲げました」

これらのポリシーを引っ張っていくキーパーソンは、間違いなく管理職だと若松氏は話す。管理職が新制度を自分事化し、行動するにはどのような工夫が必要なのか。マルハニチロでは、変革推進の役割が管理職であることを強く示すとともに、管理職育成に注力する仕組みを作った。

「『管理職の力量アップ』に対しては、対話、多様な人材を生かす、部下の成長、価値の拡大といったキーワードを盛り込んで、管理職の役割を再定義しました。業績マネジメント型から、チームづくりや部下のフォローを重視するピープルマネジメント型へシフトさせたため、新たな研修、エンゲージメントサーベイや360度評価も導入。継続的なモニタリングによって本人の気づきにつなげるようにしています」

「エンゲージメントの高い組織」に向けては、エンゲージメントサーベイツール、1on1、2年目までの社員をフォローするメンター制度などを導入。「イノベーションあふれる組織」に向けては、社内公募要素やFA要素を加えて人材流動化を図っている。優秀な部下の囲い込みをなくすための管理職昇進前の2職種3部署のローテーション推進、社員の挑戦を後押しする加点評価、各部署の仕事内容やメンバー紹介をイントラに掲示する部署間コラボレーションも実施した。

「『実力や貢献に応じた処遇』では、社宅制度と住宅手当廃止の原資を用いて、全体水準の底上げや昇給額アップに充てました。若手の昇級を早める飛び級を導入する一方、マイナス昇級を実施し、年功序列は廃止。評価制度は、経済価値だけでなく、環境価値や社会価値をマテリアリティとする設定にしました。

『D＆Iの実現』を目指しては、転勤を望まない社員が増えてきたため、エリア管理職、エリア限定社員を導入。週休3日制、副業、ジョブリターン、在宅勤務など、柔軟な働き方に対応する仕組みも取り入れました。

『公平な福利厚生』に対しては、社宅制度と住宅手当を廃止し、カフェテリアプランを導入しました」

これらの新人事制度を浸透させるにあたり、どのような思考がなされたのだろうか。若松氏は、「五つの工夫を加えた」と振り返る。

一つ目は、新制度への改定前から、管理職向け研修や1on1を先行導入したこと。管理職のマインドの切り替え、スムーズな制度移行につながった。二つ目は、管理職に気づきや内省のきっかけを与えたこと。エンゲージメントサーベイや360度評価を活用して自己成長を促した。三つ目は、さらなる浸透のための場を設けたこと。制度を導入した後も全拠点に出向いて質問会を実施した。四つ目は、人事異動データを公開したこと。最年少昇格年齢、FA異動者数、飛び級昇格者数、降格者数などの情報を公表し、会社の本気度を示した。

「五つ目は、社員の意見をできるだけ取り入れたこと。新制度の方向性を固めた時点で、まずは社内イントラで内容を公開し、社員に向かって質問・意見・要望を求めました。社員450人から1700の声が寄せられ、回答もしました。さらに役員・部長クラスにもヒアリング。こういった意見をベースに原案を作成したのです。経営会議で原案の承認を得た後にも、再び社内イントラで社員に動画で説明して意見を募ったところ社員250人から800の声があり、それらをテーマごとに集約して350の回答にまとめて公開しました。 その2ヵ月後に労働組合と協議を開始し、さらに3ヵ月後に社内イントラ上で社員に動画で再度説明したのちに、新制度をスタートさせました」

社員の声を重視したプロセスに対する評判は良好で、特に若手からの高い支持が得られた。

LIFULLの人事制度設計・運用の根底にある、マーケティング思考

続いて、LIFULLの羽田氏が発表した。LIFULLは「LIFULL HOME’S」という住まい探しの情報サービスを基幹事業としている。「ベストモチベーションアワード」「働きがいのある会社」など、さまざまな外部評価を得ている。

「経営理念実現に向けて、社員が内発的動機に基づいて挑戦する機会、ウェルビーイングな環境、D＆I、チームの成果の最大化といったテーマに取り組んでいます。

例えば、社員には、『学びたい』『キャリアの幅を広げたい』『社会課題を解決したい』『新規事業を立ち上げたい』など多様な内発的動機があります。こういった想いの実現を目指して制度を設計し、挑戦できる環境を整えるようにしています」

「キャリア選択制度」は、 キャリアビジョンを実現するため半年ごとに異動希望を申請する仕組みであるが、5割から7割の社員の希望がかなっているという。

「キャリフル」は、社内の副業制度。業務時間の10％程度を他の部署や異なる職種の業務に充てることで、経験の幅を広げられる。その他、社会課題解決のために全社員が参加して事業アイデアをどんどん出していく「ソーシャルイノベーションフォーラム」、全社課題の解決に取り組む「有志プロジェクト」、社会貢献活動を希望する社員に年2日の特別有給休暇と活動費を支援する「OneP's」など、数々の仕組みを設けている、と羽田氏は列挙する。

「これらの仕組みを作るにあたって、意識していることが三つあります。まず一つ目は、コンセプト（理念、行動指針など）の明確化。制度は、理念や行動指針に沿った行動を促すために作られるものですので、会社として大切にしていることや社員に期待することを明確にしていることで、『この制度はそもそも何のために行うのか』という議論も生じません。

コンセプトを明確化するためには、(1)コンセプトの決定にあたって、社是、経営理念、ガイドライン、重視する価値観を明確にすること。(2)経営理念や『大胆に挑戦する』といった行動ガイドラインとの一貫性を保つこと。(3)ビジョンフィット、カルチャーフィットした人材だけを採用すること。

仕組みを作るにあたって意識していることの二つ目は、設計段階でできるだけ多くの社員に関与してもらうことです」

実施前には、「こちらの事業部ではスムーズに浸透しそうだが、もう一つの事業部はうまくいかないかもしれない」「営業職は問題なく受け入れそうだが、他の職種はここが課題になるかもしれない」といった網羅的な情報の収集を行う。有志メンバーのプロジェクトへの加入、経営陣や部門長への方針確認などもしながら、調整を進めていく。

また、人事制度などを改訂する場合は半年間から1年間ほどテスト運用したり、アンケートを実施したりして、設計段階から社員が関与する機会を設ける。与えられた制度ではなく、自分たち自身が作った制度という認識を持ってもらうためにも、この工程は欠かせないと羽田氏は考えている。

「仕組みを作るにあたって意識していることの三つ目は、運用段階で社員が『使いたくなる工夫』が大切です。例えば、キャッチーなネーミング。『キャリフル』というのは、キャリアをフルにするということから作りました。『軽量化プロジェクト』は、AIなどを活用して業務の生産性を高めていく活動ですが、『生産性向上』という単語はありきたりだと考えて『軽量化』と名付けました。KPI管理を浸透させていく活動をするワーキンググループは、親しみやすさや覚えやすさを考えて『そろばんWG』と名付けられています。

『シンプルさ』も工夫していて、利用する社員や人事の工数をできるだけゼロに近づけることを意識しています。例えば、新規事業提案制度と聞くと、応募の際に資料を大量に作成したり、データをまとめたりするのが大変だというイメージがをもつ社員が少なくありません。この手間で、応募を敬遠されては制度が機能しません。当社の新規事業提案制度『SWITCH』は、入り口を広く低くすべく、A4用紙1枚に簡単に書いて提案するような簡易的な形にしました。採用された場合は、専門の社員が事業計画作りを手伝います。

また、フィードバックの際は、効果測定や制度の成果を示すように工夫しています。『こんなことができるようになる』『こんなメリットがある』といった気づきが得られて印象にも残りやすくなります」

このように、社員にとって「覚えやすい！」「使いやすい！」「使うと良いことがある！」という感覚が抱ける工夫を加えると、新しい制度や施策の継続性が高まっていくという。

社員の自発性促進や対経営コミュニケーションのコツ

二人のプレゼンテーションを受けて、質疑応答が行われた。

梅崎：社員や経営陣の声を慎重に集めていますが、その理由をお聞かせください。

若松：調査からは予想通りの結果が返ってくることも多いのですが、事業領域が広いことも踏まえて、もう一度しっかりと多角的に確認したいからです。

羽田：社員との対話からは、アイデアやヒントが得られることが多いからです。各階層からさまざまな場面で情報を集めることを日常的に意識しています。

梅崎：社員からの率直な意見を引き出すように働きかけることは、人事制度を思考するにあたって非常に重要です。社員のちょっとした発言から大きく会社が変わっていくこともあります。社員のポジティブな発言、自発性を促すサポートについてのお考えをお聞かせください。

羽田：当初は、今ほど社員が手を挙げるような社風ではありませんでした。2008年頃に「日本一働きたい会社プロジェクト」を始めたのですが、この活動に携わった社員がポジティブに取り組み、他のプロジェクトを新たに提案するようになりました。その影響を受けて、ほかにも手を挙げる人が自然に増えていきました。自発的に動く雰囲気が波及していったわけです。

提案してくれることに対して、できるだけ「ありがとう」と受け入れる体制を取ったことも良かったと思います。はね返さずに一度受け入れるという姿勢は、自発性を促すと感じています。

若松：当社の場合、年齢層によって自発性や積極性に差があるように感じています。どちらかというと若手の方が積極的で、上の層はその逆といった傾向が見られるのです。自発的な空気を作る鍵は管理職なので、人事制度改革のポリシーに「管理職の力量アップ」を掲げて、管理職のマインドを変えてもらうための研修やサーベイを取り入れました。

梅崎：従業員の本音は言語面ではなく、非言語の領域に真相が隠されていることが少なくないと思います。まだ言語化されていないけれど、なんとなく会社に感じている問題点のようなもの、なんとなくいいところ、というのが必ずあるはずです。なかなかつかめるものではありませんが、時間をかけてワイワイと対話を続けているうちに、キーワードが見えてきます。マーケティングでいえば、ブランディングやキャッチコピーができることだと言えるかもしれません。社員との対話は本当に重要です。

その一方で、経営者とのコミュニケーションも人事にとって大切な仕事ですが、何か工夫をされていますか。

羽田：新しいことを始めたいときはそれに関する情報や問題意識を事前に小出しにして、理解レベルを少しずつ高めてもらって脳内を同期するという工夫をしています。また、人事の仕事は効果測定が難しい場合もありますが、なるべく定量的に事実を見せるように心がけています。

梅崎：相手に対して、情報をいかに表現するか、加工するか、伝えるか、というさまざまな思考を経て、制度を仕立てて実践していく大切さを、お二方のお話から強く感じました。どうもありがとうございました。