ビジネスパーソンに必須のスキル「CQ」とは

本講演の協賛企業であるアイディール・リーダーズは、2005年に野村総合研究所で立ち上げた社内ベンチャーからスタートしたコンサルティング会社だ。「人と社会を大切にする会社を増やす」というパーパスのもと、企業パーパスの策定や浸透を支援する「パーパス・マネジメント・コンサルティング」、経営者の意思決定や行動の質向上をサポートする「エグゼクティブ・コーチング」、理念や戦略実現を支える「組織文化変革／DE&Iコンサルティング」などを提供している。

主力事業の一つである「グローバルリーダーシップ開発」は、グローバルに事業を展開する企業に向け、アセスメントやコーチング、集合ワークショップなどを用いながらグローバルリーダーの育成に伴走するプログラム。50ヵ国以上の人々との協働経験のあるファシリテーターが担当し、拠点で直面する課題に対して実践的に決断を下していくトレーニングを実施している点が特徴だ。

講演の冒頭で宮森氏は、本セッションのキーワードでもあるCQについて説明した。「異文化適応力」とも訳されるCQは、文化的背景が異なる人たちと橋を架けて共創するスキルであり、多様性が加速する時代で人材を活用するために欠かせない能力だ。

「『多様性が必要な理由は、イノベーションが生まれるからだ』と考える方もいますが、多様性に強いCQを掛け合わせる、つまり違いに橋を架ける力があって初めてイノベーションが生まれることが、研究結果から明らかになっています。不確実な時代に多様性を資産にしていくためには、CQが鍵になります」

「共感」はロジカルな左脳的プロセス

宮森氏は、東海大学・山本志都教授の「異文化意識開発プロフィール」を活用し、CQの発達段階を五つのレベルで示した。

＜単純化して見ている＞
レベル1：違いへの無関心
レベル2：違いに対する防衛
レベル3：違いを最小化

＜相対化して見ている＞
レベル4：違いを相対化
レベル5：違いとの共創

レベル1「無関心」は、興味が無くよくわからないので関わりを感じていない、違いを具体的に認識していない状態だ。

「無関心」から少し成長したレベル2「防衛」は、自分とは違う人たちの存在に気づきはじめて、自分が慣れ親しんだ世界が変わってくる状態だ。驚きや戸惑いを感じ、「こちらが正しい、あちらが間違っている」と防衛の反応をとる。また、自分の文化を必要以上に卑下したり、相手に過度の憧れを持ったりすることもこのレベルに当てはまる。

続いてのレベル3「最小化」は、相手との共通点を探し、違いを重く受け止めないようにして不安感や拒絶感を軽減させる状態だ。言語、挨拶、衣食住など目に見える文化の違いは許容し尊重できるようになるものの、背後にある感情には目が行かず「相手と自分は案外同じ」と、考え方や行動に違いがあることを見ないようにする。

「以上の三つの段階は、慣れ親しんだ自分の眼鏡で世界を見ている状態です。つまり、相手の土俵に入っていかないので、相手から見える景色がわからない。自然体で分け隔てなく接しているつもりでも相手が不満を募らせているかもしれない。最小化から脱するには、相手がどんな視点でものを見ているのかを考えることが重要です」

レベル4「相対化」は、ある事象に対し、自分とは異なるものの見方があることを意識して相手と接する状態を指す。「自分と違うから嫌だ」という否定的な判断を保留し、相手の立場を理解するための情報収集をする。さまざまな解釈や違いの全てを受け入れることは大変ではあるものの、尊重するという段階だ。

そして、最後がレベル5「共創」だ。相手の視点を想像し、そこから学ぼうとすると同時に、自分が大事にしたいことを伝えて相手に働きかける段階だ。

なぜ今、「共創」が必要なのか。不確実で常に環境が変化する時代では、従来の方法では解決できない問題が出てくる。その際に自分の見方と相手の見方を掛け算して、第3・第4の解決方法を見つけ出す力が求められるからだ。そのため「共創」段階では、対立や葛藤を当たり前とし、互いのギャップやズレの調整に努めることがポイントとなる。

「相対化」「共創」のレベルでは、より繊細に違いを見る目が育ち、より複雑に違いに意味を見出すことができるようになる。その段階へと発達するためには、「エンパシー (Empathy)＝共感」が必要になると宮森氏は語る。

「自分の土俵に立ったままで『私も同じだからわかる』という“同感”とは異なります。相手の土俵に立ち、相手の感覚やロジックで物事をなぞろうと試みることが共感です。それは感情ではなく、左脳的な、きわめてロジカルな相手への理解なのです」

共創に必要な対立や葛藤の克服方法とは

グローバル企業でアジアの統括人事責任者として組織開発やリーダー育成に携わってきた土屋氏と、野村総合研究所で経営コンサルタントとしてキャリアをスタートしインドの現地法人で取締役社長を務めたキム氏を交えたディスカッションが行われた。

宮森：なぜ「最小化」の段階で止まっていてはいけないと思われますか。

土屋：以前在職していたグローバル企業で、アジア領域の人事ヘッドをしていました。ある日突然、「所属していたビジネスがファンドに売却された」という発表がありました。我々にとっては寝耳に水。社内では「ハゲタカファンドに買われてしまった」など、不安が高まりました。私は「ファンドも人間ですよ」と収めましたが、それは「今までと同じでいられない」「価値観が通じない相手に従わなくてはいけないかもしれない」「自分たちの将来は自分たちでは決められなくなってしまった」という恐れからくる「防衛」だったのだと思います。その後、心の安らぎのために「目の前の不安はなかったことにして、今まで通り、目の前のビジネスに粛々と取り組もう」という「最小化」が始まりました。

大変で冷静ではいられない状況下で、「防衛」や「最小化」は変化に対応するための無意識の反応であり、一つひとつのプロセスは理解できることです。しかし、そのまま「最小化」で留まっていては、新しいチャンスや進化の兆しを見逃してしまう可能性があると思いました。

キム：インドで5年間、現地法人のマネジメントをしていたとき、最初の2年間は全ての仕事を巻き取っていました。それは現地社員の分析やプレゼンの方法、時間の使い方などあらゆる場面で違いが目に付き、「それではクライアントは納得しない」と今までのやり方を守る防衛の意識が強かったからです。

それではダメだと思い、3年目からは「同じコンサルタントで、同じ方法論やスキルを勉強してきた優秀な人たちなのだから」と、インド人の部下に任せるようになりました。しかし、成果は出ない。その理由は、「任せる」とは言うものの、私自身まだ見えていないところや知らないことがたくさんあって不安でしょうがなく、人や時間、予算などの経営資源を割かなかったから。それでは成果が出なくて当たり前ですよね。

宮森：相手との関係を維持できるという意味で、「最小化」にも強みがあります。しかし、この段階では無意識のうちに自分の土俵から物事を見ていて、相手の土俵から物事を見るところまで至っていないのです。キムさんが相対化や共創に到達できたきっかけはありましたか。

キム：私の場合は「自分が受け入れられている」と感じたことがきっかけです。インド人の部下と一緒に現地クライアントを開拓する営業活動を始めたときのこと。部下から「CEOが相手だから、この部分はキムさんがプレゼンしてよ」と言われました。私は「英語もそんなにうまくないし、僕じゃない方がいいよ」と返したのですが、「いやいや、ここは社長のあなたが話した方が説得力がある。どんな英語でも受け入れてくれるから」と言われました。

このときにインドという土俵が見えた気がしました。少し前にいたアメリカでは英語の堪能さが大事で、その感覚にとらわれていましたが、インドではそれよりもポジションが重要視される。「この人たちは僕のことを受け入れて生かそうとしてくれている。僕もそうなれるかも」と思えるようになった経験でした。

宮森：「相対化」から「共創」に行くときは、違いから生まれる対立や葛藤を恐れずに、自分の意見も言って相手の意見も聞くというプロセスが重要です。日本人には得意でない方も多いと感じますが、アドバイスはありますか。

土屋：対立や葛藤という言葉にはネガティブな響きがあり、組織では、なるべく早急に“なかったこと“平穏な状態”にすることが良いとされがちですよね。しかし、こちらが想定できない環境の変化はビジネスの日常ではどうしても起こり得ます。ビジネス以外にも、たとえば友人や家族同士といった身近な人間関係でも、なんらかの行き違いで相手がいきなり怒り出すことだってある。対立や葛藤が起きたときは「ちょっと待てよと、相手にも何か理由があるかもしれないな」と見方を変えることが大事かなと思っています。

20代の頃、会社の文化をより良くする全社的な働きかけをしていたとき、大反対をするマネジャーがいました。後から聞くと、反対が目的ではなく、彼なりの「そんなやり方ではダメ」という強い会社への思いから来る言葉だったことがわかりました。その思いを真摯に聞くことで、「会社を良くしたいという思いはお互いに同じ」と一致でき、相手の方から「わかりました。一緒にやりましょう」となる場面が何度もありました。瞬間的に出てくる対立のエネルギーは、ちょっと怖いときもありますが、そこをほんの少し踏み込んで、相手の後ろにある思いを聞いてみることでお互いの理解につながり、前に進んだ、という経験は多いですね。

宮森：ありがとうございます。今日お話したことは、国にかかわらず日本国内でも適用していただける考え方です。個々人の違いを生　かし、超えていくチームを築くには、「相対化」「共創」の段階が重要ということをお伝えしたいと思います。

まずは「判断の保留」や「遅い思考」

最後に、視聴者からの質問に回答した。

――多様性はとても重要なテーマだと思う一方で、明日からどうすればいいのかという具体のアクションに悩んでいます。日々の中で意識できることはありますか。

宮森：相手が言っていることに“ただうなずく”というのは、判断を保留するというテクニックの一つです。聞いていると「こういうアドバイスをしてあげたいな」と頭の中でいろいろなことが沸き起こってきますよね。その判断を一旦止めて、相手が言っていることをただひたすら聞くことを意識してみることがおすすめです。

キム：判断の保留を別の表現にしたものですが、私は「遅い思考」を実践しています。例えば、採用面接の場面で「初めの1秒でどんな人間かわかる」とおっしゃるマネジメントの方がいらっしゃいますよね。それは自分の今までの経験に基づいて優秀か否かを判断する「速い思考」。それも一つのやり方ですが、判断を遅くする、ゆっくり考えてみる、判断をしないことで見えてくるものがあると思います。

土屋：常にできているかはさておき、私が自分なりに気を付けていることは、なるべく落ち着いてオープンな状態でいることです。相手が安心安全な場で話せる状況に、まずは自分がなろうと意識するようにしています。

宮森：その他には、自分や自分の組織が5段階のうち今どこに位置しているのかをアセスメントし、自覚することも有効です。当社では、段階に応じたさまざまなソリューションを提供しています。異文化意識の開発やCQにご関心のある方はぜひお気軽にご相談ください。