“社員のナラティブ”を触発することが、リーダーの役割になる

本セッションの協賛企業であるヤプリは、「デジタルを簡単に、社会を便利に」をミッションに掲げ、人気アパレルブランドから飲食店、生活雑貨、製造業、学校、自治体など、さまざまな業界や組織で利用されているノーコードのアプリ開発プラットフォーム「Yappli」を展開する企業である。

2013年からノーコードのアプリ開発プラットフォーム「Yappli」でモバイルDXを推進しているが、昨今、組織エンゲージメントを目的とした社内アプリ「Yappli UNITE」を通じて、業務効率化だけでなく、人材育成、ビジョン浸透、カルチャー醸成などにも寄与している。デジタル時代におけるソフトウェアの重要性を認識し、モバイルシフトを支える企業として進化を続けている。

セッションの前半は佐宗氏、渡辺氏がそれぞれの取り組みを紹介し、後半は山本氏がモデレーターとなってディスカッションが行われた。まずは佐宗氏が、著書『理念経営2.0』の執筆経緯について語った。

デザインファームの仕事をしていた佐宗氏は、企業の新規事業の理念やイノベーション支援を行う中で、2017年頃から企業のテーマがビジョンへ移ってきたことを感じていた。一方で、ビジョンをつくってそれを組織の中で実践しようとすると、組織全体の動き方自体を変えていかなければいけないことに気づいたという。

「それまで理念と呼ばれていたものが、これからの企業の組織を動かすドライバーになることに気づきました。そこから3年ほどかけてさまざまな現場で実践し、理念で人を動かしたり、価値をつくったりする時代に何が必要なのかを『理念経営2.0』でまとめました」

ここで山本氏より「あえて『理念経営2.0』と提唱する背景には、1.0と2.0の対比の構造があるのではないか」と疑問が投げかけられた。それに対して佐宗氏は、稲盛和夫氏や松下幸之助氏を例に挙げ、以前の理念経営は、カリスマ経営者の人生の哲学を言語化し、それを社員が会社の憲法のようなものとして、何度も唱和しながら理解・浸透させていくようなイメージであると話した。

「リーダー自身が理念の象徴であり、その理念を社員が理解して実践していく。これが『理念経営1.0』の形でした」

しかし現在の理念経営は、特別な経営者だけのものでなく、組織全体のものとなりつつあるという。組織全体としてどのような方向に向かい、何を大切にして、どんな価値観を中心に据えるべきか。経営者はその問いに対する答えを、社員やステークホルダーを巻き込みながら一緒に考えてつくり上げていかなければならない時代になった。

「ステートメントを唱和するのではなく、 “生きた物語”として一人ひとりが自由に解釈し、行動のきっかけとすることが大切だという考え方です。一人ひとりが解釈し、その多様性が組織の力となります。これが『理念経営2.0』です」

『理念経営2.0』は、組織運営に新たな視点を提供し、理念経営の可能性を広げるものだ。そこで語られる理念とは、組織の新しい価値を生み出すドライバーであり、全員が同じ物語を共有するのではなく、多様な視点から異なるストーリーが生み出される。

“生きた物語”の解釈は人それぞれでよい。しかし、それを語り合うことが必要だ。佐宗氏は、“生きた物語”について語るとき、「組織の物語」と「社員のナラティブ」を使い分けていると話した。

「大きな物語を組織が提示し、そこに社員が自身のナラティブを重ね合わせて、自分なりの物語を紡いでいく。そうやって伝播していくものだと考えています」

ここで参加者から「パフォーマンスも含めたメンタルヘルスの観点とも接続するのではないか」という質問があった。この質問に対して、佐宗氏は「自分なりのナラティブを語って生きていければ、結果的にメンタルの状態は良くなりますし、パフォーマンスも上がっていくと思います」と答えた。

今後は、“社員のナラティブ”を触発することが、リーダーの役割になる。そのためにも、『理念経営1.0』のように、ほかの人が入る余地のない物語を語っていてはいけない。「これからの世の中はこうあるべきなのではないかと思う」「一緒に考えていこう」という語りかけに呼応して、それぞれの社員が考え始める。余白のある問いかけを含んだストーリーテリングがうまくできると、結果的により多くの人が自分の物語を生きることになるのではないか、と佐宗氏は話した。

「結果的に社員のメンタルパフォーマンスが良くなり、多様性のある組織の中で、自分を主軸にして価値を見いだしながら働けるのではないでしょうか」

エンゲージメントサーベイの結果は、すべて社員に開示

続いて渡辺氏が、NECが取り組むカルチャー変革のプロジェクト「Project RISE」について語った。

NECグループは、過去に非常に厳しい経営危機に陥った。この危機をきっかけに、社員の力を最大限に引き出す「実行力の改革」として始めたのが「Project RISE」だ。

「Project RISE」では、社員の挑戦や成長を促すために人事制度と働き方を改革するとともに、コミュニケーションの改革を通し、経営層と現場社員の対話機会を積極的に設けながら変革を進めている。

一つの指標として、NECグループではエンゲージメントサーベイを用いて社員の声を集め、課題を特定して改善策を実施している。変革の進捗度を測るパルスサーベイを始めた当初、サーベイの回答率は20％台だったが、社員を巻き込んだ取り組みの結果、現在では80％以上の回答が得られるようになった。これは、社員が会社や組織に対して関心を持ち、信頼していることを示している。

また、NECグループは、社員が共通で持つべき価値観「NEC Way」を定義している。「NEC Way」は、会社としての姿勢を示した「Purpose（存在意義）」「Principles（行動原則）」と、一人ひとりが企業人として持ってほしい姿勢・価値観・ふるまいを示した「Code of Values（行動基準）」「Code of Conduct（行動規範）」で構成されている。

「これを社員との対話を通して共有することで、なぜNECグループで働くのか、どのように自己実現を図りたいかついて、社員一人ひとりが考える機会につなげています」

「Code of Values」が策定される以前にも行動の基準はあった。しかし、評価プロセスには含まれておらず、一方的に上位から伝えるだけで社員の日々の活動には生かされていなかったという。

「「Code of Values」は、社員の声に徹底的に向き合い策定しました。経営危機を経て、経営として変えるべき行動は何なのか、社員は会社をどう考えているのかを経営層と社員双方に、実際の声として出してもらいました。「Code of Values」には、自分たちで会社を変えるんだというそれぞれの強い思いが込められており、評価に組み込むことで、変革をリードする取り組みにつながっています」

ここで参加者から「エンゲージメントサーベイの実施は重要であると考える一方、社員からすれば、カルチャーとのつながり、紐づけがなかなか理解を得にくいものだと感じる。NECではカルチャーをどのように定義づけ、そしてエンゲージメントとの紐づけをどのように行っているのか」という質問があった。それに対して、渡辺氏はNECのユニークな取り組みについて説明した。

「当社ではエンゲージメントサーベイの結果を、すべて社員に開示しています。すべての組織がどのようなエンゲージメント状態にあるのか、項目ごとに開示されるのです」

NECでは、VOE（Voice of Employee：社員の声）にしっかりと向き合うことを最重視している。自分の声が経営層に届いていることが可視化され、経営には社員のエンゲージメントが見える。すると、日々のコミュニケーションや業務プロセスに変化が起き、カルチャー変革の進捗が可視化されていく。変化がタイムリーにフィードバックされるのだ。

最後にグループ全体で11万人が働くNECでは、どのようにして経営層と社員の双方向コミュニケーションが行われているかが紹介された。

「経営層と現場社員の直接的な対話機会を、タウンホールミーティングの形式で毎月行っています。グループ社員全員に対して、リモートを含めてフェース・トゥ・フェースで対話する機会を継続的に用意しています」

組織におけるカルチャーとは、暗黙に存在している共通の習慣

後半は、山本氏がモデレーターとなり、パネルディスカッションが行われた。

山本：参加者から「バリューに記載されている行動の結果として、どのようなカルチャーになったと感じますか」というご質問をいただいています。カルチャーという言葉はよく聞きます。私もピープル＆カルチャー本部を管掌しているのですが、佐宗さんは組織におけるカルチャーとはどういうものだとお考えですか。

佐宗：カルチャーとは、組織の中に暗黙に存在している、共通の習慣のようなものです。外部環境や社内環境、人々のインタラクションから生まれ、組織にとってうまくいくものが習慣化されて文化になっていくものだと思います。

渡辺：私も佐宗さんと同様、企業カルチャーは、企業の中で日々行われている行動の様式だと思います。NECグループは今年で創業125周年を迎えるのですが、カルチャーは長年の時間の経過とともに醸成されるものが非常に強い。行動のパターンのようなものを変えるためには、仕掛けが必要だと思います。

山本：社員への動機づけや意識づけの仕組みは、どのようにお考えですか。

渡辺：NECグループが共通で持つ価値観は「NEC Way」に掲げているのですが、これをワークショップ形式で自分事として落とし込んだものを「Ｍy Way」としています。「Ｍy Way」と「NEC Way」の重なりがどこにあるのかを考える仕掛けづくりが、カルチャーを変えていく上で非常に重要な取り組みだと捉えています。

山本：佐宗さんの会社ではワークショップをされていると思いますが、アドバイスをいただけますか。

佐宗：NECさんの「Ｍy Way」のように、自分だったらどうするかを語り合うストーリーテリングのワークショップは、非常に効果的だと思います。もう一つ、最近面白いと思ったのは、体で表現するワークショップです。例えば、新しくつくったバリューを全社員に共有するセッションで、一番共感するバリューを体現してもらうのです。自分が体で感じたことをベースに語るワークショップも、非常に面白いと思います。

山本：言語化するだけでなく、抽象化して感覚的に理解する、ということですね。先ほど「経営層の言葉と、自分が所属している組織の言葉にずれがある」という質問がありました。組織カルチャーの醸成や理念浸透の過程で、マネジメント層へのワークから始めるのがいいのか、現場に直接働きかけるのがいいのか、どちらでしょうか。

渡辺：ミドルマネジメント層のメンバーが自身の言葉で話せるようになること、また、経営層から発信すること、その両方に同時に取り組むことが大切だと思います。

佐宗：理念をつくるプロセスと、それを伝播していくプロセスでも異なります。つくるプロセスのときは、大きな組織だったらまずは経営層から考える場合もあります。伝播のプロセスでは、分けずに一緒に考えるパターンが多いですね。理念のもとにみんな平等だという考え方があるので、経営層がそれぞれのナラティブを自分なりに語り、「あなたはどうでしょうか」というやり方がいいのではないかと思います。

山本：みんな平等という考え方は面白いですね。ここで、参加者の方からの質問を取り上げたいと思います。「志をつなげる、重ねる取り組みを当社でも行っていますが、個人の志（NECにおけるMy Way）をそもそも考えられていない／考えても出してくれない、というところに課題を感じています。「志をつなげる」アクションを効果的に行うための前段階として必要なことはありますか。また積極的に参加してくれるような仕掛けや工夫についても教えて下さい」という質問です。

渡辺：ワークショップを含めた巻き込み型のプログラムを、工夫しながら実施しています。まずは何でも言える空気づくり、そしてわかりやすい言葉で伝えるということが大事です。例えば、当社の行動基準「Code of Values」には、「視線は外向き、未来を見通すように」「思考はシンプル、戦略を示せるように」「心は情熱的、自らやり遂げるように」「行動はスピード、チャンスを逃さぬように」「組織はオープン、全員が成長できるように」の5項目が記されています。「外部思考」と言いたいところを、「視線は外向き、未来を見通すように」と書き換えるなど、表現を工夫することで、心に響かせ、具体的なアクションにつなげようとしています。

佐宗：理念自体は問いかけであって答えはないものなので、定期的に考える機会をつくることだが大事です。常に経営者自身が考えて問いを出す。そしてそれを社員と一緒に考える機会をつくる。これを継続してやっていくことが重要なのではないでしょうか。

山本：最後に一言ずつ、コメントをお願いします。

佐宗：いかにして組織と個人の志を重ね合わせるかは、とても大きなテーマです。前提として大切なのは、一人ひとりが答えのない問いに対して、組織という“場”を通じて一緒に答えを出していこうというマインドセットではないでしょうか。組織という“場”を個人の探究のために使えれば、Win-Winの関係を築けると思います。

渡辺：企業理念を浸透させることで社員の力を引き出し、社員の力を生かすことが、会社の活力になり、社員自身の成長、自己実現にもつながると考えています。それが企業においては新たな価値創造の源泉となり、変化、そしてイノベーションの連鎖を起こしていけるのではないでしょうか。

山本：本日はありがとうございました。