まずパーソル総合研究所の佐々木聡氏が、パーソルグループの活動について解説した。

「パーソル（PERSOL）という言葉は、人は仕事を通じて成長し（PERSON）、社会の課題を解決していく（SOLUTION）という二つの言葉からつくられた造語です。パーソルというグループ名には、働く人の成長を支援し、輝く未来を目指したいという思いが込められています」

パーソル総合研究所は、シンクタンクを中心として、人と組織に関するさまざまな調査・研究活動を行い、情報を発信している。また、それらの活動を通じて得た知見を活用しながら、コンサルティングや人材開発・教育支援、タレントマネジメントなどのソリューションを提供している。

佐々木氏は同社の2022年の活動を紹介した。定期的な活動としては機関誌を発行。2022年は6月「人材版伊藤レポートを読み解く」、9月「組織成長に生かすアンラーニング」、10月「動き出す、日本の人的資本経営」、12月「2022-2023人事トレンドワード」を発刊。他にも書籍を今後、発刊予定だ。

「それ以外にも、特設サイトということで時々のテーマを特集という形でアップしています。11月には『人的資本経営を考える』と題し、2022年に行った『人的資本情報開示に関する実態調査』結果の報告や、12名の有識者へのインタビューなどを掲載しています。他にもWEB調査レポートを定期的に発信していますので、ぜひご覧ください」

学習院大学 守島氏：戦略の観点から人事制度を見る

セッションの冒頭で、守島氏は今回の趣旨説明を行った。

「最近、人的資本経営という言葉がいろいろなところで聞かれます。では、そもそも人的資本経営とは何なのでしょうか。重要なキーワードの一つは、いわゆる戦略人事です。戦略人事の実践についてはいろいろな意見がありますが、今日のセッションでは、人事の仕組みを整えることでどう戦略人事を実践するのかを考えたいと思います。

戦略人事を実現するための重要なツールとして、人事制度があります。人事制度をどのようにつくるべきか、もしくは、つくり変えていくべきなのか。もちろん、人的資本経営や戦略人事はそれだけではありません。他の側面もありますが、今日は人事制度と戦略という観点から、鹿島さん、岡本さんにお話をうかがいたいと思います」

丸紅 鹿島氏：経営戦略と連動した丸紅の人事制度改革

丸紅は2017年、2018年と最高益を更新していたが、経営では大いなる危機感を持っていた。

「当時、DXに代表される事業環境の激変により、生き残りをかけた変革を迫られていました。そこで変革のスローガン『既存の枠組みを超える』を掲げました」

丸紅は「既存の枠組みを超える」施策として、二つのことを行った。一つ目は次世代事業開発本部に代表される組織面での変革。二つ目は「人財」×「仕掛け」×「時間」の取り組みだ。「人財」では、丸紅アカデミア（イノベーション人財育成）、社外人財交流プログラム、トライアングル・メンター（組織・世代が異なるトリオを形成）、Self-Biz（服装の自由化）を実施。「仕掛け」ではビジネスモデルキャンバス (BMC) 、ビジネスプランコンテスト、イノベーションサロン、アイディアボックス（ビジネスアイデアの自由投稿）、イノベーションセッションを実施。「時間」では業務改善プロジェクト、15%ルール（就業時間の15％を事業創出に向けた活動に充てられる）、どこでもワークなどを実施した。

2019年からの中期経営戦略“GC2021”では、戦略的な特徴として「ホライゾン3 White Space」として、今まで取り組んでいない領域に取り組むことを目標に掲げた。それに応じた人財戦略が「丸紅人財エコシステム」だ。

「マーケットバリューの高い多様な人財がいきいきと活躍すれば、そこにまたマーケットバリューの高い人財が集まり、活躍していくといったサイクルを回そうというものです。重点施策として本日のテーマでもある『経営戦略と人事制度のアライメント強化』を掲げています」

2022年からの中期経営戦略“GC2024”では、直前の変革の3年間を経て、戦略実践の3年間ということで、前回の方向性を継続しており、それに対応して「丸紅人財エコシステム」をさらに進化させることとした。

最後に鹿島氏は本日のテーマである、これまで行った経営戦略と人財戦略の連動を促進する取り組みを紹介した。

■2018年度～
・社長のメッセージ動画“Opinion-Box”の配信(全39回) (2022年10月時点)
・社長と部長の対話セッション＠多摩センター研修所
・「人財」×「仕掛け」×「時間」: 経営企画部、人事部、デジタル・イノベーション室、広報部などとの協働

■2019年度
・人事制度改革に向けた経営会議 (全12回)
現状認識(過去の制度レビュー、 内外環境)、課題整理、人事制度・施策の基本コンセプト(在り姿・経営戦略と整合)、 個別施策への落とし込み など

■2020年度～
・社長と社員のオンライン意見交換会（全60回、約1600人）(2022年1月時点)

■2021年度～
・タレントマネジメントコミッティ（社長・CAO・CSOを主要メンバーとする人財戦略会議）
経営戦略と整合した人財戦略を推進するため、人財配置、リーダー開発、エンゲージメント、ダイバーシティ、人事制度改革レビューなどの重要アジェンダを議論

「タレントマネジメントコミッティでは、経営戦略と人材戦略がきちんとマッチしているかを確認する仕組みを導入しています。年10回近く、議論の場を設けていますが、この仕組みは非常に大きな効果があると感じています」

i-PRO 岡本氏：経営戦略と連動した「人事制度改革」 i-PRO 戦略人事の取り組み

i-PRO は2019年10月、パナソニックの「セキュリティシステム事業部」が独立した、 監視カメラなど業務用カメラの専業メーカーだ。現在、18ヵ国に1400名強を抱えるグローバル組織となっている。2019年10月、独立時にCEOに中尾真人氏が着任したが、それ以前からi-PROは同業他社と比べると成長率で大きく遅れをとっていた。当時の状況を岡本氏はこう語る。

「独立前の数年間の売り上げを見ると、競合は軒並み1.5倍以上伸びて、市場も非常に成長している状況でしたが、当社はまったく伸びることができないでいました。少し製品が劣っているといったレベルの話ではなく、『構造的、戦略的な大転換が必要』との結論に至りました」

そこから6ヵ月間の分析を経て、二つの新戦略が策定された。一つ目は「オープンポリシー」。それまでは自社だけでハードからソフト、システムインテグレーション(SI)まで提供していたが、今後はハードに特化し、強いソフトメーカー、SIerと協業することにした。

二つ目は「タイムベース競争」。それまでバッチ生産（受注の集約）による製造効率の最大化を図っていたが、リードタイムが長くなるため、SCMの高度化による納期の最小化に転換した。

ここで岡本氏は変革期である過去3年間の人事施策を振り返った。まず、ビジネスモデルの観点からは、同社が世界中の市場でニーズのある業務用カメラメーカーであり、事業拡大のために「グローバル・ワン・チーム」が求められた。

「一つの新機種を開発するために大きな投資が必要です。投資を回収するには台数を売る必要があり、そのためには世界市場を見据えなければなりません。しかし、独立当時は日本で40％以上のシェアがあったため、日本市場に目が向き、海外の声はなかなか受け入れられない状況でした。そこで5年後、10年後の成長を見据えて取り組んだのがグローバルでの組織設計や人事制度の構築などの、グローバルマネジメントです」

次に経営戦略の観点では、オープンポリシー/タイムベース競争の転換があり、そのためにケイパビリティ（能力、才能）の補完が必要になった。そこで高度な専門スキルを備えた人材の採用を行った。

「パナソニック時代のやり方から大きく転換する必要がありました。サプライチェーンなどの領域で高度な専門スキルを持つ人材を採用し、新たな経営戦略の実現を目指しました」

組織の状態の観点では、新戦略に転換できる変革力がカギとなった。そこで「変化したいができない文化」からの脱却を図り、「i-PRO BtF (Building-the-Future) ＝組織開発」に取り組んだ。

「戦略が大きく変わるタイミングであり、組織に変革力があるかという点が大きなポイントでした。社員と話をすると、新しい会社になって『変化したい、新しいことチャレンジしたい』という意欲も旺盛だった。しかし、それまでは品質重視のあまり、業務プロセスをしっかりと組んで、そこから逸脱しないことで品質を担保する業務プロセスと文化ができていたのです。そこで人事として、変化に挑む組織を目指してBtFという組織開発プログラムを実施しました」

BtFに取り組んでいるときに参考にしたのは社内サーベイのデータだ。自社の変化スピードについて聞いたところ、2020年5月は「遅すぎる」が40％。しかし、2021年5月には19％まで減少した。

「BtFの取り組みが、組織文化の変革につながりつつあるという手応えを感じています。これからも社員の意志を大切にし、変革を進めたいと思います」

ディスカッション：経営戦略と人事戦略を合わせていくプロセスでの工夫とは

守島：両社ともいろいろな意味でビジネスの大きな転換フェーズにあったということですね。鹿島さんにお聞きします。経営戦略と人事戦略の方向性を合わせていくことはかなり難しい側面があると思います。なかなか成果が見えないこともあったかと思いますが、何か工夫したことはありましたか。

鹿島：ポイントは三つありました。一つ目は危機感の共有です。中でも2017年に社長と80名の部長が研修センターで対話したことは大変効果があったと感じています。私も同席しましたが、当時は史上最高益が出ていて、なかなか危機感を醸成できない状況でした。そのような中で社長と部長がダイレクトにビジネスの現場の話、経営の危機の話をしたことは、大変良かったと思います。そのときの対話は、私自身も、人事制度を策定するためのヒントになりました。

二つ目は経営会議での密度の高い議論です。それまでの人事制度が経営戦略にアラインしていないという課題感があり、「抜本的に変えたい」というところから議論がスタート。人事制度の基本的な概念を定めるところからしっかりと議論できたので、経営会議メンバーにもしっかりと腹落ちしてもらうことができました。その為、こうした制度の導入後も経営会議メンバーから傘下の人たちに人事制度の話をしてもらえ、それが納得感を高めることにつながりました。人事部を主語に話しても社員に響かないときがありますが、こうしたステップを踏むことで、より深く、人事が考えていることが社内に伝わったように思います。

三つ目は現場主義です。現場で責任を持って人事制度を回すという仕組みにしたことで、「人事が決めた制度ではなく、運用するのは現場なのだ」と実感してもらえました。

守島：岡本さんは、経営戦略と人事戦略を合わせていくプロセスで工夫されたことはありましたか。

岡本：経営戦略については、社員と何度も繰り返して対話することで、みんなに納得してもらえました。人事戦略については「こういう組織にしよう」というものを人事からは出していません。「私たちはどういう組織になるべきなのか」という問いを投げながら、対話をしました。2020年度は1ヵ月に4回くらいオンラインで対話イベントを行っていました。

制度面でいうと、私が着任したときに中尾から「制度をつくるとき、岡本さんは人事のプロだから『こういう制度がいい』という仮説があると思うけれど、それを打ち出すのはやめた方がよい」とアドバイスされました。それを出すと「結局、外から来たプロの人がつくったんでしょ」となってしまうからです。そうではなくて「経営幹部と人事が議論をして作り上げてほしい」と。

そのため、制度の各論ごとに問いを立てて幹部の議論をファシリテートしていきました。例えば「賞与の制度には、こういう二つの考え方がありますが、i-PROにはどちらが合うと思いますか」といった聞き方です。経営幹部の中で議論をしながらつくっていったことで、制度になったときには幹部の皆さんが内容をよく理解してくれていました。人事が発信するのではなく、部門長が非常にオーナーシップを持っている状況にできたと思います。

守島：お二人の話をうかがって、制度と戦略という二つの対比だけでは、人事戦略を経営戦略に合わせて進めていくことは難しいと感じました。例えば、現場との対話を継続的に行ったり、ビジョンをきちんと浸透させたり、そういったさまざまな側面からの措置を行うことで、初めて経営と人事の連動はうまくいくのではないでしょうか。制度をパーフェクトにつくることが重要なのではなく、制度をどうやって現場に落としていくのか。その運営を現場と一緒になって進めていく、現場のカルチャーを変えていくということが極めて重要なのだと感じました。本日はありがとうございました。