株式会社ベネッセコーポレーション:Hondaが挑む、変革のカルチャー推進と学びへの文化醸成～企業文化の掘り起こしと自律的キャリア形成～ [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2022-秋-」開催レポート

Hondaが挑む、変革のカルチャー推進と学びへの文化醸成
～企業文化の掘り起こしと自律的キャリア形成～

＜協賛：株式会社ベネッセコーポレーション＞

大野慎一氏（本田技研工業株式会社人事・コーポレートガバナンス統括部人事部長）
飯田智紀氏（株式会社ベネッセコーポレーション社会人教育事業部部長（Udemy事業責任者））

パネルセッション [U]2022.12.15 掲載

近年、多くの企業がさまざまな面で「変革」を迫られている。変革を実現する人材をどう育成するのかは、人事担当者が直面する課題といえる。特に、従業員の自律的な「リスキリング」の促進について、重要性が高まっている。常に学び続ける企業文化を醸成できれば、企業の人的資本を強化できると同時に、個人のエンゲージメントやウェルビーイングの向上にもつながるからだ。現状を「第二の創業期」と位置づけ、サービス・ソリューション志向のモビリティカンパニーへとダイナミックな変革を目指す本田技研工業の事例を基に、変革のカルチャー推進と学びへの文化醸成について考えた。

プロフィール

大野慎一氏（本田技研工業株式会社人事・コーポレートガバナンス統括部人事部長）

（おおのしんいち）1998年、京セラ株式会社にて人事業務従事後、2003 年Honda 入社。人事制度企画や労使交渉、カナダ駐在等を経た後、2017 年より採用や人材育成、HRDX 推進、人事中期戦略等をリード。2021年より現職にて、「自分のために働く」を高次元で実現できる組織づくりに向け、人事制度変革を推進中。

飯田智紀氏（株式会社ベネッセコーポレーション社会人教育事業部部長（Udemy事業責任者））

（いいだとものり）ソフトバンクモバイル株式会社(現ソフトバンク株式会社)とソフトバンクグループ株式会社で経営企画、事業再生・国内外投資業務などに従事。2015年9月よりベネッセホールディングスに参画。現在はベネッセコーポレーションでUdemyを中心に社会人教育事業(自律型・DX人材育成、リスキリングなど)を推進中。

人材育成に関わる環境変化と文化醸成

本セッションでモデレーターを務めた飯田氏は、株式会社ベネッセコーポレーションで社会人向け教育サービスを展開する「Udemy事業」の責任者だ。

同事業は、2015年より米国のEdTechスタートアップと国内教育大手が連携し、日本での展開を開始。現在では国内で100万人以上が利用する代表的な教育サービスに成長している。近年は企業や教育機関、行政組織などを対象に、リスキリング、DX推進、組織文化の変革などを幅広く支援する「Udemy Business」のサービスを拡充。実務に直結する講座が定額で学び放題のコースには、法人向けに厳選された講座が9600以上あり、実践的かつ実用的な最先端知見を、オンデマンドな学習環境でいつでもどこでも学べるのが大きな魅力だ。管理者が、受講者の学習進捗率やアクティビティなどの受講状況を講座ごとにグラフで把握できる学習進捗管理機能も提供。チームを強化しスキルを前進させるための戦略的学習パートナーとして多くの企業の変革を後押ししている。

まず飯田氏が「現在の人材育成に関わる環境変化とはどういうものか」というテーマで話した。

人材育成に関わる環境はめまぐるしく変化している。働き方改革、デジタル化などの動きはコロナ禍によってさらに加速。リモートワークの普及などで働き方が多様化し、自律型人材の重要性がより高まっている。人的資本経営は、情報開示も含めて企業にとって大きな課題になった。DX（デジタルトランスフォーメーション）、GX（グリーントランスフォーメーション）、SX（サステナブルトランスフォーメーション）などの変革も求められている。

そこで重要になるのが「リスキリング」だ。今あるスキルをより強化するスキルアップに対して、リスキリングは既存のスキルに新たなスキルを付け加える考え方だ。昨今は特にデジタル関連のスキルをプラスしていく傾向が強いという。

「リスキリングは個人が行うものであると同時に、組織による戦略的な人的資本への投資として注目されています。リスキリングは企業の重要な人事施策の一つといえるでしょう。世界経済フォーラムのリポートでも、2025年までに世界中で働く人の半数以上がリスキリングに取り組む必要があると述べています」

企業と個人の関係性の変化も無視できない。企業寿命が30年から20年程度に短縮しているのに対して、個人の働く期間は38年から48年へと長期化が進んでいる。今後は、社会全体で複線型キャリアへ移行することや、一つの会社で働き続ける「就社」ではなく「就職」の意識を持つことなどが重要になる。

「企業は、従業員に成長機会を提供できければ選ばれない時代になっています。一方、個人も自律的に学び続け、自己研さんできる人でなければ企業から選ばれなくなるともいえます」

これからは、リスキリングを起点とした人的資本経営の実現を多くの企業が目指すようになる。人事にとって課題になるのは、「企業のパーパス」と「個人のパーパス」の関係をどう調整するかということだ。アプローチ方法は二つある。生産性を高めて稼ぐ力をつける財務資本的アプローチと、対話の質の改善によってエンゲージメントやウェルビーイングを向上させる社会資本的アプローチだ。求心力を高めるために、より重要になるのはおそらく後者だと飯田氏はいう。

「こうした変革期の人事、人材育成に果敢にチャレンジされているのが本田技研工業です」

文化醸成をどう行い、学びにつなげていくのか

続いて本田技研工業（以下Honda）の人事部長・大野氏が同社の事例について説明した。

「現在のHondaは自動車メーカーではなく、サービス・ソリューション志向のモビリティカンパニーを標榜しています。航空機や宇宙事業のほか、ソニーグループ株式会社との連携によるモビリティテックカンパニーの取り組みも広がっており、トップも第二の創業期だと発信しています。過去にとらわれず変革に向かう意識改革が必要です。その中での人事の仕事の一つは学びへの文化醸成ですが、これは人事だけでできることではありません。経営や事業部門と一体になって取り組むべきです」

急激な環境変化と向き合う中で、リーダーや従業員に求められるものが変わってきていることを認識していたHondaでは、2019年から、必要な意識改革の方向性を検討。その結果、「組織として目指すこと」「仕事の仕方」「モチベーション」「学び方」といったすべての面で、今後目指すべきものは、Hondaがもともと大切にしてきた「Honda Philosophy」そのものであると明確になったという。

従業員もHondaのDNAに魅力を感じて入社してきた人がほとんどで、「成功が確約されなくてもチャレンジできる仕掛けがほしい」「時代が変わる今だからこそ自分のために働きたい」といった声が多く集まった。人事としても一貫したHondaらしさをベースに改革に取り組むべきだと考えたという。

こうして、企業変革を加速させるためのヒト・カルチャーのあるべき姿が定まった。企業としての軸は「チャレンジ・イノベーションと共感」。従業員に対しては「自由と自己責任」を重視し、自律的な働き方ができ、個人がHondaらしさを発揮し続けられる会社への転換・進化を掲げる。人事制度改革を通してHondaの企業風土を掘り起こしていけば、イノベーティブな組織・ヒト、ひいては企業文化につながるという考え方だ。

「人事では、採用・育成・活用までを一貫して『面』で進めています。それぞれを単発でやっても変革しきれません。改革なので一定の痛みもありますが、成果は着実に挙がっていると感じています」

本セッションでは主に「育成」を中心とした事例が紹介された。

最も重視していることは、キャリアを軸に自発的に学ぶ場としての「自律的学習プログラム」だ。一般業務従業員全員に求められる能力を見直し、ガイドブックで学びの方向性を提示。2021年10月からLMS（Learning Management System）「Progress」も導入し、学びの共通プラットフォームとして運用している。現在、全従業員の95％超（約4万人）がこのプラットフォームに登録している。eラーニングの利用率も高いという。

次に注力しているのがキャリアをベースとした上司との「2Way」で、いわゆる1on1ミーティングだ。従業員が自ら築きたいと考えるキャリア形成が進むように支援している。社内の部署・職種を紹介する「Job Guide」を作成したほか、世代ごとのキャリア面談やキャリア研修にも力を入れている。

第三の取り組みは「トップガン育成・特定領域研修」だ。これまでの専門領域以外では、「DX推進」に注力。部門内に設定したDX推進者を起点に、全社で研修を進めている。特定領域研修は社内でニーズの高いソフトウェア領域の人材育成を、レベル別に進めていくことを計画している。

最後に挙げたのは「世代間交流」で、社長とのラウンドテーブルミーティング、先輩社員との交流会（ナナメメンタリング）などに取り組んでいる。ラウンドテーブルミーティングではトップと手あげで集まった従業員がテーマを決めて議論する。日常業務の中では難しい、本質的な討論ができるこのミーティングは「まさにHondaの真骨頂だ」などと若手からも好評だという。

「さまざまな取り組みを進めていますが、本当にこれで学びが定着するのか、文化の醸成につながるのかということを常に考えながら走っています。Hondaらしさという意味では、学び自体をもっと単純に楽しむ、遊び心から捉えるという視点も忘れたくないところです」

HRDXを通じて一人ひとりに合った学びにカスタマイズしていくこと、社内外の同志との接点を増やすことを進めていきたいという。

「外部との交流として、小学生のアイデアコンテスト、高専生のロボットコンテストなどに協賛する取り組みを実施しています。学びあう文化圏を積極的に拡大し、刺激を得ることができる機会です。学びをライフワークとすることが大切で、人事はそうした風土をつくるチェンジエージェントであるべきだと考えています」

採用・育成・活用……「面」で取り組む重要性とは

セッション後半では、ディスカッションと質疑応答がおこなわれた。

飯田：興味深い事例の中でも「面」で取り組むという話が印象的でした。そう考えた理由は何だったのでしょうか。

大野：経営と人事の方向性が同じに見えて、少し違いを感じることもありました。人事内でも採用、育成、活用の間で時にズレが生じることはあります。ただ、ズレが生じていると従業員の納得感が得にくく、時間ばかりかかり、文化として定着しません。大きな変革を目指す上では、同時に同じ方向性でやること、一気に「面」で取り組むことが重要だと考えました。

飯田：「面」で取り組みたくてもリソースが限られていて、まずどこからやれば良いのかという悩みを持つ企業もあると思います。何かヒントはありますか。

大野：採用、育成での取り組みは従業員にも変化したことを感じてもらいやすい。そこを起点にすることは可能だと思います。

飯田：変革をリードするためには人事自身の学びも重要です。どのように工夫をしているのでしょうか。

大野：今の時代、社外との接点は重要です。私自身も外部の集まりなどには、若手と一緒に意識的に行くようにしています。また定期的に、自分の気づきなどをメンバーへ積極的に発信しています。人事内でもラウンドテーブルミーティングなどの機会を持ち、目指す方向を話したり意見を聴いたりしています。

飯田：視聴者の方から質問をもらっています。一つ目は「人事が目指すものを経営陣に理解してもらう難しさを感じます。経営の巻き込みについてはどう考えていますか」。二つ目は「自律的社員を育てると言いながら、経営からは強制的なリスキリング施策を求められることもあります。自律と会社主導の板挟みになりがちですが、どうすればいいでしょうか」という質問です。

大野：Hondaでもソフトウェア領域のリスキリングをもっとしよう、と求められることはあります。ただ、トップ自身もどんどん変わろうというメッセージを出してくれていて、確実に追い風になっています。もちろん会社主導と自律の板挟みは当社でも課題です。そこで必要になるのが「どうすれば学びが楽しくなるのか」を追求すること。周囲との関わりの中で、自分もやりたいと思ってもらうことが大切ではないでしょうか。

飯田：現在、学びのプラットフォーム「Progress」に4万人も参加されています。従業員の中でもどこまでが対象なのでしょうか。

大野：対象は全従業員ですが、製造現場については継続的なアクセスが少ないなどの課題もあります。より多くの従業員に継続的な学びを意識してもらうため、二つの取り組みを行っています。第一は、キャリア形成の施策とも絡めて発信を繰り返すこと。第二は、学びによって「こういう成果があった」という体験を共有すること。DXなどは非常にわかりやすいと思います。何かきっかけがあると、自分もやってみようという気になってもらえるのではないでしょうか。

学びを最大化するための「HRDX」

飯田：トップガン育成という形で職場にDX推進役を置いています。その効果や課題についてはいかがでしょうか。

大野：時間などをいかに捻出するかは一つの課題です。ただ実際に取り組んだ人からは「やってよかった」という声を多く聞いています。もう一つは継続。一度やって終わりでは意味が薄れてしまいます。これは学び全般の課題でもあります。

飯田：場の創出やコミュニティの活用はヒントになると思いますが、いかがでしょうか。

大野：効果はあると思います。実際、社長とのラウンドテーブルミーティング、有志によるコミュニティ活動などはとても好評です。ただ、熱が保てているときは良いのですが、継続にはさらに工夫が必要だとも感じます。人事がもっと関わっていくことも必要かもしれません。

飯田：貴社は「HRDX」にも積極的に取り組まれています。場づくりのソリューションとしてデジタルの可能性をどう捉えていますか。

大野：自律型で学べる人材を、採用段階でクラスタ分析から見極めるといった活用はすでに進んでいます。一方で、意欲はあっても学び方がわからない場合は、入社後に支援が必要でしょう。もちろん、その段階でもデジタルは使えると思います。

飯田：一連の学びの取り組みや成果を、経営はどう評価されているのでしょうか。

大野：KPI、KGIをどこに置くのかは大きな課題です。これは他社でも共通だと思います。ただ、エンゲージメントサーベイでも「学びの場が増えてよかった」「新たなチャレンジに生かしたい」といった声は多く上がっています。そうした定性的なデータも含めて見てもらうことは必要だと思います。また、学んだ人の変化を周囲がどう見ているか、それが部門の成果にどう反映したのかを定量化するような試みも今後はやっていくべきでしょう。どれだけ学んだかと同時に、学んだ結果どう変わったかを把握することも大切です。

飯田：Hondaでは、学ぶ文化の醸成をもともとの企業フィロソフィーをベースに進められています。その手応えや課題についてはどうでしょうか。

大野：企業文化は人事だけでなく、経営や事業部も一緒になってつくっていくものです。社内で経験の共有が根づくと、学びも文化として広がっていくと思います。そのためにも部門を超えた従業員同士の接点を増やしていくことが大切です。世代間交流などの場づくりは現状人事ではなくブランド部門が主体になっている取り組みですが、人事もそういった動きとより緊密に連携していく必要があると感じています。

飯田：経験の共有、エピソードの積み上げこそがまさに文化の醸成ということですね。最後に同様の取り組みを模索されている企業に向けてメッセージをお願いします。

大野：どの企業も正解がないところで取り組んでいると思います。一つだけ言えるのは、止まってはいけないということ。考え続け、一歩踏み出すしかありません。自社だけの学びではなく、いずれはそれが社会資本になるといった意識で取り組むべきでしょう。そこでは社外との連携がより重要になってきます。ベンダーには広範囲な場づくりの役を期待したいです。もちろんHondaと一緒に何かに取り組んでみたいと思ってくれた企業にもぜひ、お声がけしてもらえたらと思います。

飯田：本日はありがとうございました。