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ミドルシニアが活躍する企業は何が違うのか?
NTTコミュニケーションズ、日本マクドナルドのアプローチ

  • 浅井 公一氏(NTTコミュニケーションズ株式会社 ヒューマンリソース部 キャリアコンサルティング・ディレクター)
  • 宮沢 泰成氏(日本マクドナルド株式会社 人事本部 タレントマネジメント部 マネージャー)
  • 野田 稔氏(明治大学専門職大学院 グローバル・ビジネス研究科 教授)
パネルセッション [N]2023.01.13 掲載
講演写真

不足する労働力を補う人材として、ミドルシニアの活用が注目されている。定年延長や再雇用の制度を整えても意欲が低い人がいる中、どのようにすれば人材を活性化させられるのか。シニア社員のキャリア開発に注力するNTTコミュニケーションズ、シニアアルバイトが多く活躍する日本マクドナルドの事例を基に議論が行われた。

プロフィール
浅井 公一氏(NTTコミュニケーションズ株式会社 ヒューマンリソース部 キャリアコンサルティング・ディレクター)
浅井 公一 プロフィール写真

(あさい こういち)企業内キャリアコンサルタントとして2000人を超えるシニアのキャリア開発に携わり、面談手法を指導したマネージャーも800人を超える。圧倒的面談量を基に築き上げた独自のキャリア開発スタイルにより75%の社員が行動変容を起こす。2021年、人事・キャリア支援者のための実践塾「浅井塾」(HRラボ社)を開講。


宮沢 泰成氏(日本マクドナルド株式会社 人事本部 タレントマネジメント部 マネージャー)
宮沢 泰成 プロフィール写真

(みやざわ やすなり)1994年、日本マクドナルド株式会社入社。営業・マーケティングを経て2015年8月より人事本部。マーケティング本部では、既存商品のマーケティング戦略だけでなく、新ブランドの投入も数多く経験。人事本部ではマーケティングプロセスでの人事領域の課題解決に向け、従業員のブランディング戦略や中長期的なブランド成長戦略を策定。


野田 稔氏(明治大学専門職大学院 グローバル・ビジネス研究科 教授)
野田 稔 プロフィール写真

(のだ みのる)野村総合研究所、リクルート新規事業担当フェロー、多摩大学教授を経て現職に至る。専門は組織論、組織開発論、人事・人材育成論、経営戦略論、ミーティングマネジメント。大学で学生の指導に当たる一方、企業に向けて組織・人事領域を中心に、幅広いテーマで実践的なコンサルティング活動も行う。


NTTコミュニケーションズ 浅井氏:ミドルシニア活性化のアプローチ~いかにしてミドルシニア社員を変えていくか〜

はじめに浅井氏は、ミドルシニアとの関わり方について、NTTコミュニケーションズが他社とは異なる考え方を示した。

一つ目は研修の位置づけだ。多くの企業と同様、同社は50歳になる社員全員にキャリアデザイン研修を行っている。しかし、研修で社員のモチベーション向上や行動変容を起こそうとは、まったく考えていないという。

「研修の1ヵ月後にキャリア面談を行います。一日だけの研修は、あくまでも面談のための準備と位置付けています。面談では『あなたは残りの10年、15年のキャリアをどうやって築いていきたいか』『そのためにどのような行動を起こすか』を聞きます。研修は、面談できちんと話せるように準備してくださいという前振りです」

二つ目は面談の姿勢だ。社員とキャリアコンサルタントは、真正面から本音で話し合う。

「当社での昇格に年齢制限はありませんが、現実では50歳を超えると他の候補者が有利になり、なかなか昇格は難しい。そのため、面談では『昇進の可能性は本当に小さいですよ』と話します。そのうえで、『それでも昇進を目指すのか、別の人生も考えるのか』といった本音の話をします」

浅井氏は、生理学上の年齢と、キャリア戦略上の年齢は違うと語る。面談で2,000人以上を見てきた経験から、50代になった人は大きく2種類に分けられるという。自分のことを「まだ若いと思っている人」と、「もう若くないと思っている人」だ。後者はさらに「このままではダメなので、変わらなくてはと思う人」と、「もう今さら変わる意思がない人」の2種類に分かれる。「まだ若いと思っている人」は多くの場合、企業が支援しなくても自らキャリア形成に動く。

同社のシニア社員の割合は、「自分はまだ若いと考え、自分でキャリアのために動いている人」が21%、「変わらないといけないと思っている人」が65%、「変わる意思がない人」が14%だった。面談後に社員の行動を調査したところ、もともと「変わらないといけないと思っている人」のうち、およそ9割が「変われた」という結果が出た。

講演写真

14%の「変わる意思がない人」には、さまざまな事情がある。生活に余裕があって今以上の賃金を求めていない人や、介護に携わっている人、自身が重い病気にかかっている人もいる。

「人事が支援すべきなのはどの層でしょうか。それは、『変わらないといけないと思っている65%の人たち』です。その絞り込みのために、当社では研修と面談を行っています。65%の人たちを一生懸命ケアして、寄り添って、変わるお手伝いをし、『変われた人』を生み出しています」

日本マクドナルド 宮沢氏:特別扱いのない職場をつくる

マクドナルドの店舗では19万人のクルー(従業員)が働いており、そこには60歳以上のプレミアムエイジや、約100ヵ国以上の外国人材も多く含まれる。まさに店舗はDE&I(ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン)な環境にある。

「現在国内で働く最高齢のクルーは、94歳の男性です。90歳で入店され、富山県の店舗で週4日、夜勤に勤務されています」

宮沢氏が店舗の店長にヒアリングしたところ、同市は高齢化が進んでいることや、アルバイト禁止の高校もあることから、労働力の確保が非常に難しいという。そうした中で、クルー全体の3割をプレミアムエイジが占めている。

「面接は簡単な適性検査と面談で決めます。プレミアムエイジの方の就労判断では、字がきちんと読めて、話を理解でき、ルールを守ることができ、マクドナルドの教材を使ったトレーニングに耐えうるかどうかを見ます。また、質問への回答に矛盾がないか、信頼関係やチームワークが築けるかを確認します。育成については決して特別扱いをしません。この点はポイントではないかと考えています」

マクドナルドはどのような人も特別扱いをせず、健常者、障がい者、高齢者、外国人が平等に働ける職場だ。もちろんプレミアムエイジのクルーが体力的に難しい作業は、他のクルーが助けるなど相互に協力して働いている。

プレミアムエイジのクルーは責任感が強く、任された仕事に対してプライドを持って働いている。こうした仕事への姿勢は、学生をはじめとする他のクルーにとって、良いロールモデルになっているという。

「店舗ではクルー各々の得手不得手がうまくかみ合い、協力しあえる職場づくりが大事だと考えています」

また、店舗の業務は30種類くらいに細かく切り出し、誰にでもできる作業に落とし込んでいる。アルバイト初日から業務を習得できるだけでなく、周りから褒めてもらってモチベーションを高めることもできる。

最後に宮沢氏は、マクドナルドのビジネスモデルについて説明した。

「一番下の層に『“Feel good place to work”の提供』があります。これはクルーが楽しく働ける環境を、まず私たちが提供するということです。それによって『コミットメントの高い従業員』が増えて、さらに『エンゲージされた従業員がブランド価値観を体現』するようになります。ここでのブランド価値観はOur Values(私たちの価値観)として五つ示しています。ブランド価値観が体現されることで、『顧客サービスの向上』が図られ、それが『ビジネスの成長』につながるのです」

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ディスカッション:ミドルシニアを活躍させるために何をすべきか

野田:NTTコミュニケーションズでは、シニア社員の方が面談によって9割も変わっていることが本当にすごいなと思いました。具体的にどのように変わられているのでしょうか。

浅井:まず行動変容をどのように測っているかというと、面談の数ヵ月後、シニア社員の上司に「この人は変わりましたか」とヒアリングしています。上司に聞いているのは、周囲が変化に気づかないと意味がないためです。わかりやすい変化の例では、社会人大学院に通い始めて専門知識を身に付け、社内講師になった人がいます。地方勤務の人で、志願して首都圏で1年間OJTを受け、一人前になって元の支店に戻り、プロとして活躍している人もいます。

逆に地味な変化ではあるけれど、職場を変えた例もあります。朝、「おはよう」と挨拶するようになった人がいました。その上司は「その方が挨拶することで、職場の雰囲気が一変した」と喜んでくれました。他には、これまで報連相をまったくしてこなかった人が、週1回するようになったと喜ばれた例もあります。人によって、小さな変化から大きな変化までさまざまです。私たちは面談で、その人ごとの貢献スタイルを見つけてあげる。そうすることでチームにコミットさせて、行動変容を促します。

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野田:50代の皆さんも若いときは多分バリバリ働いていたと思います。でも途中から元気がなくなったということですね。どれくらいからそうした変化が始まるのでしょうか。

浅井:仕事の性質にもよると思います。旬な仕事や花型な仕事を行っている部署はどうしても若手や中堅が中心になるので、30代後半や40代ごろから。レガシー的なサービスを担当する部署では50代から始まります。自分が活躍できなくなったと感じることについて、面談ではさまざまな言葉で語られますが、一言でまとめると「大事な局面で呼ばれなくなったとき」がターニングポイントです。

野田:今日はミドルシニアの話なので、さかのぼってしまうと問題かもしれませんが、例えば、仕事のスキルをリカレントやリスキリングによって、最先端の状態で保ち続けることが大事ではないでしょうか。スキルが落ちてしまってから変えるよりは、落ちないようにずっとキープすることが大切だと思います。

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浅井:まさにその通りです。しかし、培ってきたものを捨てられないためか、なかなか新しいことに挑戦したがりません。でも例えば、10年前なら100人で行っていた仕事が効率化されて、10人しか必要なくなったとき、生き残るにはトップ10のスキルを持つしかない。これは専門性高めるということです。

こうした行動を早い段階から行って、スキルを維持できていればいいのですが、なかなか変わっていけない。50代の方に毎年面談を行っていますが、新しいことへの挑戦について話すと、「この面談を40歳のときにやってほしかった」と必ず言われます。確かに企業としては、従業員にもっと早くから本気でキャリアのことを考えさせる必要があると思います。

野田:これはヒントになるかなと思ったのが、宮沢さんがおっしゃっていた高齢者の方、もしくはどのような人でも、働ける場所をつくれるように仕事を細分化する、または仕事のやり方を工夫することです。私はこうした試みはすごく大事なことだと思います。

トヨタ系の自動車製造の会社の話ですが、車を組み立てる作業は、体の上下動が必要で、高齢者の社員にとっては膝や腰に来る厳しい仕事でした。そこである人が逆転の発想から、車のほうが上下するようにレーンを改良しました。すると、作業者は座ったままで組付けができるようになった。実はその地域では非常に高齢化が進んでいて、若い人の労働力が確保できなくなっていたそうです。しかし、その工夫により、いろいろな人が働けるようになって、労働力の確保に役立ったということでした。これはマクドナルドさんの話とも似ているように思います。

宮沢:発想としては似ています。特定の方にフォーカスして仕事を切り出すことは、生産性の面では相反するかもしれませんが、うまく折り合いをつけて行うことがポイントになると思います。また、仕事の切り出しでメリットが大きいのは、新しく入店された方の仕事の修熟が速くなることです。

例えば、60代の方が入店されて、最初に客席の清掃のトレーニングを行う。清掃作業は1、2時間で習得できますから、入店当日から担当として働けます。さらに、当社には「褒める」というカルチャーがあります。「すごいですね。入店して間もないとは思えません」などと伝えると、彼らのやりがいも高まり、「自分も社会でまだまだやれるじゃないか」と承認欲求も満たされます。そうした充実感を早い段階で提供できることは非常にメリットが大きいと思います。

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野田:私もミドルシニアの活躍を支援する中で、「褒めること」はずっと行ってきました。私の塾では当然のことながら参加者が何かできたら褒めるのですが、参加者から「明確に褒められたと認識したのは20年ぶりです」と言われたことがあります。

宮沢:シニアの方でそう言われる方は多いですね。でも当社では褒めることを意図的に行っているわけではありません。もう褒めることがカルチャーとして根付いているので、誰もがほんの少しのことでも、褒められるところを探して、褒めています。店舗ではこのようにして、クルーの皆さんのやりがいを高めています。

野田:自分が褒められると、今度は他の人を褒めるようになります。当然ですが、褒める、褒められることは、気持ちのいいことですよね。それで「次も頑張ろう」と各自の努力につながっていく。特に最近褒められていなかったシニアにとってはうれしいかもしれません。褒めることは、実は大きなノウハウといえそうです。

浅井:確かにそうですね。私もよくミドルシニアの面談で、野球の読売ジャイアンツにいた送りバントの名手、川相昌弘選手の話をします。彼は送りバントが突出してうまい。当社でも、コールセンターに「クレーム対応なら任せておけ」という人がいて、若手や中堅が「クレームが来ても、この人に回せばなんとかしてくれる」と頼りにしています。他の仕事では生産性が高くなくても、いてもらわなければ困る存在なのです。そうなることでシニアの活躍の場が得られますし、そこを褒めてもらうことでうれしくなって、他の仕事も頑張るサイクルも見られています。

宮沢:当社の店舗は、まさに浅井さんのおっしゃる通り「細かな仕事のスペシャリストをたくさんつくる」という考え方です。それによって、それぞれの得手不得手を生かせたり、個人がやりたいことを実現したりできる環境にしていけるのではないかと考えています。

野田:逆に言うと、「自分は何ができる人なのだろうか」と、もう一度確認するということが大事ですね。

宮沢:浅井さんに一つお聞きしたいのですが、先ほど面談では「昇格の可能性は低い」といった事実も赤裸々に伝えられるとのことでした。そのうえで、社員をどのように前向きにさせているのでしょうか。

浅井:二つあると思います。一つはやはり人事制度です。例えば、プロフェッショナルになれば管理職になるよりも高い給料が得られるという制度をまず一つつくる。すると、目指す場所ができますし、当社では兼業が認められていますから、プロフェッショナルとしての知識を持って、他で稼ぐこともできます。そういったキャリアのカタログをまず示してあげることです。

もう一つは、「出世で負けて人生で勝とうよ」といった考え方を示すこと。要するに、管理者にならないほうが幸せだと考えてみるということです。例えば、この先70歳まで働くことになるとします。今、健康年齢は男性72.68歳、女性75.38歳ですから、悠々自適に過ごせる期間は男性で2年間半しかありません。「楽しく過ごさないと、人生トータルとして面白くない」と考えれば、別の道も見えてきます。とにかく人事は面談で、相手に「自分を鼓舞するものは何なのか」を吐き出させて、そこに向かって後押ししていくスタイルが求められると思います。

野田:今日は本当に充実したパネルセッションになったと思います。「出世で負けて人生で勝つ」というのはすごく心に響きました。「誰もが働けるように仕事をきちんとつくっていく」というマクドナルドのやり方も素晴らしい。そうした手法を合わせ技で使いながら、人事は全社員の全能力の発揮を図っていくことが必要でしょう。日本のミドルシニアはまだまだやれますし、まだまだやらなければいけないことがあると強く感じます。本日はありがとうございました。

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