人的資本経営で注目されるタレントマネジメント

本セッションはSAPジャパン株式会社の協賛により開催された。同社は1992年に日本法人を設立し、自社システム型の人事システム事業を展開。長きにわたって日本の人事をシステムの観点から支援している。まず、同社人事・人財ソリューションアドバイザリー本部 部長の鎌田智之氏が提供するソリューションについて解説した。

「クラウドソリューションであるSAP SuccessFactorsは、人事業務の根幹を支えるコア人事、タレントマネジメント、そして近年ではエンゲージメントやエクスペリエンス管理まで年々、機能を拡張しています。当社のソリューションは人事業務を一気通貫、包括的にカバーするものであり、現在までにヒューマン・エクスペリエンス・マネジメント（HXM）をグローバルで約7000社以上のお客さまにご利用いただいています」

HXMのグローバルでのユーザー数は1.8億ユーザーであり、世界102ヵ国の法改正に対応。日本でも導入企業は400社以上、180万ユーザーを誇る。鎌田氏はここで2022年8月に内閣官房より人的資本の可視化方針が出されたことに触れ、「タレントマネジメントが再び脚光を浴びている」と語った。

「お客さまのお話をうかがっても、非常に気運が高まっていると感じます。各企業が独自のストーリーを基に経営戦略と人事戦略を結びつけながら社内外への情報開示を進めると共に、自社の人的資本をいかに最適に配置できるかが問われています。まさに企業ごとに独自性のあるタレントマネジメントが必要不可欠になっています」

法政大学大学院　石山氏：タレントマネジメントの全体像

まず石山氏は、タレントマネジメントの本質について語った。

「マネジメントという言葉を、印象のよくないものと誤解する場合があります。なぜなら『マネジメント＝管理』と思い込んでしまうからです。その思い込みでタレントを管理すると、タレントを効率的に管理し、徹底的に見える化し、生産性を高めることだけ考え、タレントマネジメントシステムを使用する目的が、管理志向そのものになってしまいます」

しかし、本来のタレントマネジメントとは、多様な個性を有するタレントの才能を爆発的に開花させる取り組みだと石山氏は語る。

「昨今、企業の存在意義とは、ステークホルダーに価値を還元することだといわれています。企業の社会的な価値が高まっている中でのタレントマネジメントには、ただ一つの正解があるわけではありません」

石山氏はここでいくつかの論点を示した。

・全員に注力するのか、一部に注力するのか
・才能は生まれながらか、後天的か
・インプット:潜在重視か、アウトプット:顕在重視か
・どこでも活躍できるのか（移転可能）、ポジションに依存するのか（文脈依存）

「これらはどちらが正解というわけではなく、程度の問題だと思います。そもそもタレントマネジメントにも、一つの定型があるわけではありません。例えば米国のタレントマネジメントの傾向と、欧州やアジアのタレントマネジメントの傾向には違いがあります」

最近では「サステナブル人事」という言葉が聞かれる。人も地球環境も尊重し、利益も長期的な継続性で考えるというものだ。また、最近ではタレントマネジメントの中でケイパビリティアプローチが注目されている。これは個人が自分の持つ潜在能力をいかんなく発揮して、主体的な選択ができることが大事という考え方だ。功利主義のような最大多数の最大幸福の追求と異なり、個人がウェルビーイングのために主体的な選択ができることが重要になる。

そうした状況下で「カゴメでは戦略人事とサステナブル人事が両立できていると感じる」と石山氏は語る。

「タレントマネジメントでは人材のデータを一元管理しますが、データを集めればいいというものではありません。自社なりに何をどう実現したいのかという考えがあれば、人的資本の定量的、定性的な測定指標もでき、競争優位が生まれます。そのために戦略人事とサステナブル人事を連動させることがタレントマネジメントの成功のカギではないでしょうか。本日はカゴメさんの事例を勉強しつつ、対話していきたいと思います」

カゴメ　有沢氏：カゴメのタレントマネジメントシステム　～キャリア自律とサクセッションプランと連携した人事制度改革のインフラとして～

次に有沢氏が登壇。カゴメのタレントマネジメントシステムは基本的に全員をカバーすることが基本だと語った。

「その目的は何かというと、会社視点から見れば人材情報に基づいた配置を促進し、『適所適材』を実現すること。また、抜てき人事を推進すること。個人視点から見れば、異動希望などの自己申告の反映の強化、自律的なキャリア形成支援、成長目標の可視化による自己研さんの促進です。経営計画と事業計画の推進にとって欠かすことのできないツールといえます」

人材配置の決定には、異動希望、長期キャリアパス、人物情報（定性）、人物評価（定量）、人材基本情報（基本情報/個人事情、配置状況/ステータス）などが必要になる。タレントマネジメントシステムを導入して情報を拡張すると共に、すぐに必要な情報を入手できるようにすることが成功のポイントだという。

次に有沢氏は、システムの基本設計とその狙いについて解説した。

長期キャリアプランの設計/能力開発では、長期キャリア (生活含む)を設計することで自律的成長を促進する。過去のキャリアを表示し、所属組織だけでなく「職務」「仕事成果」「評価」が分かるようにした。

「長期キャリアプラン設計では、仕事だけでなくライフイベントも並行して設計できます。組織別職務要件の表示では、仕事内容/人材・スキル要件/キャリアパスモデルが参照でき、スキル開発の進捗管理(上司・部下間) では、キャリアプランに即したスキル開発計画を設定・開示、上司・部下間で定期的に進捗管理ができます。サクセッサーのCDP設計では会社主導のキャリアプラン設計が可能です」

人物情報（定性）では、人材育成担当、アクシス（健康サービスG）の情報も取り込み、人材を多面的に把握できる。

「本人・上司意見欄は『仕事』『個人事情』『その他』に分け、閲覧しやすくしています。また、『人材育成担当』『アクシス（総務健康サービス部）』からの情報も付加しました」

人物評価(定量)では、参照できるデータを増やし、人物評価に客観性を持たせている。人材基本情報では、配置検討上の留意事項を分かりやすく表示した。散在している評価関連情報を一括管理。全社員のKPI評価シートを見ることができ、必要なデータは検索・分析に活用できるようにしたという。

人材基本情報では、配置検討上の留意事項を分かりやすく表示。散在している情報を一括表示し、配置における重要留意事項（異動の制限など）や人物ステータス（サクセッサー/抜擢候補など）を表示している。

有沢氏は、次にサクセッションマネジメントとの連携について説明した。

「人材開発委員会/報酬指名諮問委員会の運営ですが、メンバーは、人材開発委員会は社長と専務2名と私、報酬指名諮問委員会は社外取締役4名と社内は社長と私だけです。キーポジションのパイプラインや育成計画について、人材開発委員会が検討、起案、推進して、報酬・指名諮問委員会において確認、助言を行っています」

例えば、将来の社長候補や役員候補、部長候補は2年間ほど研修を行っており、ここから報酬・指名諮問委員会に基本的に上程する。

「ちなみに当社は、役員や本部長の異動昇進の承認については報酬・指名諮問委員会の承認がないと動けません。そのため、社外取締役にNOと言われると基本的に役員にも本部長にもなれません」

これらの流れをまとめると「キーポジション確認→候補者推薦→候補者情報の一覧化→人材会議の実施→付議→育成の実施→進捗確認・総括」となる。

ディスカッション：「対話と透明性」を活かすタレントマネジメント

石山：ここからは有沢さんに質問していく形で進めたいと思います。よく定性情報をデータ化することが難しいといわれます。HRビジネスパートナー（HRBP）の方にうまく定性情報を書いてもらうために行っていることはありますか。

有沢：HRBPを人材育成担当と呼んでいますが、基本的に現場出身の人が担当しています。現場を知っていることでその苦労もわかりますし、コメントも非常にわかりやすく書ける。彼らは現場に行って、現場の長などと話しながら入力します。リアルに聞いたことをその場で書き込むのです。基本的に人材育成担当と直属上司、その上の上司の3名が書き込んでいます。上司は良い内容に書く傾向がありますが、HRBPは客観的に書くように指導しています。そのような仕組み持たせることで、心理的な安全性を担保しています。

石山：上司ではない3人目の人物が入ることで、多角的に見られるようになりますね。ここで視聴者の方から質問が来ています。HRBPは何名いて、それぞれ何人を担当していますか。

有沢：当社のHRBPは3名です。それぞれ営業、工場と研究、コーポレートスタッフを担当し、一人で400～600名の社員を見ています。年に2～3回は現場を見に行きますが、現場の若い人の成長を客観的に見られること、育成を横並びで見られることはメリットといえます。HRBPがいることで「A支店の若手はこういう育て方をされている、B支店はあまりOJTを行わない方法で育っている」などといった情報が経営まで上がってくる点は重要だと思っています。

石山：HRBPが数百人を担当することは可能ですよね。くわえて、現場が人事システムを活用し、データへのアクセスが向上すれば、さらに望ましい状況になります。

有沢：これまで人事部は人事権という可視化されないデータを持つことで権力を持っているといわれてきました。しかし、もうそんな時代ではありません。個人情報はダメですが、少なくとも一定レベル以上の社員については人事情報を共有すべきです。それによって、例えば課長や役員に推薦するときも、共通のコンセンサスを得て決定することができます。

石山：全員分のKPI評価シートを見られるそうですが、これはタレントマネジメントシステムの通常機能でできるのですか。

有沢：はい。一覧性を重視しているので、イントラネットでKPI評価シートのページを出すと、全員のものをクリックできるようになっています。

石山：次に「ジョブ型制度と長期キャリアプランを個人が持つことは相性が悪いように思うが、これを両立させる秘訣は何か」という質問がきています。

有沢：スペシャリストをつくることがジョブ型制度だと思われている方は多いと思いますが、私の考えは違います。ジョブ型制度とは仕事を価値基準とし、その仕事を行った人に仕事の対価を払うことです。次にやりたい仕事とその理由が具体的であれば、長期キャリアプランの中でもジョブ型制度と矛盾しないと思います。ジョブ型制度は仕事にお金をつけることであって、人にお金を付けることではないと思います。

石山：本質的に考えてみると、確かにこの二つは相性がいいと思いますね。

有沢：はい。実はジョブ型制度と長期キャリアプランは、メンバーシップ型よりも相性がいい。メンバーシップ型だと「大体この年齢になればこうなる」と先行きがわかってしまいます。そうではなくて、やりたい仕事を自分から取りに行くことができるのがジョブ型のあるべき姿なので、長期キャリアプランと親和性が高いと思います。

石山：次は「各個人のキャリアプランになるべく沿うような異動を考えると、配置のマッチング作業に大変な負荷がかからないか。実際、誰がどのように工夫して行っているのか」という質問です。いかがでしょうか。

有沢：人事異動のときは人材開発委員会を1週間に2回ぐらい開きますが、まず本部長が自分たちの希望を出します。すると、「あなたの本部を希望されている方にこういう人がいます」といった情報が届きます。「この人に来てほしいと思っていた」となれば、本部長同士で話し合いを始めます。私が介在しなくても話が進むのです。この場合はあとで報告を受けて、こちらで検証します。人事異動に注力しない人事部はダメだと思っているので手を抜かず、誰にでも納得してもらえるところまで詰めるようにしています。

石山：次は「優秀な社員の異動の希望が通るのはわかるが、成果の上がっていない人はどうするのか」という質問です。

有沢：パフォーマンスによる区別は賞与で行うものですし、異動についてはハイパフォーマーもローパフォーマーも区別しません。ただし、本人の希望で異動しても、適性ではなかったことはあります。その場合は再度異動してもらいます。異動の際にHRBPから説明し、中にはジョブグレードが下がるケースもありますが、異動先で上げてもらえればいいと考えています。

石山：本日、有沢さんの話を聞いて感じたのは「人事で大切なことは対話と透明性」ということです。そのためにはタレントマネジメントシステムの活用も有効です。本日はありがとうございました。