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企業戦略の推進に不可欠な「オープンな組織」と「テクノロジー活用」の在り方・進め方とは

<協賛:HiTTO株式会社>
  • 山本 勲氏(慶應義塾大学 商学部 教授)
  • 有賀 誠氏(株式会社日本M&Aセンター 常務執行役員 人材ファースト統括)
  • 木村 彰人氏(HiTTO株式会社 代表取締役 CEO)
パネルセッション [T]2022.12.15 掲載
HiTTO株式会社講演写真

企業のテクノロジー導入が活発化している。うまく活用すれば組織状態を可視化し、生産性の向上につながる一方で、手段であるはずのテクノロジー活用がゴールとなってしまっているケースも多く見受けられる。慶應義塾大学の山本勲氏、日本M&Aセンターの有賀誠氏、HiTTOの木村彰人氏が、目的に応じたテクノロジーの活用の重要性と、テクノロジーの効果を最大限に高めるオープンな組織づくりについて議論した。

プロフィール
山本 勲氏(慶應義塾大学 商学部 教授)
山本 勲 プロフィール写真

(やまもと いさむ)慶應義塾大学大学院商学研究科修士課程修了。1995年に日本銀行入行、2003年にブラウン大学経済学部大学院博士課程を修了(経済学博士)。2007年、慶應義塾大学商学部准教授を経て、2014年より現職。応用ミクロ・マクロ経済学、労働経済学、計量経済学を中心に、労働時間や賃金、技術革新などをテーマに検証を行う。


有賀 誠氏(株式会社日本M&Aセンター 常務執行役員 人材ファースト統括)
有賀 誠 プロフィール写真

(ありが まこと)81年 日本鋼管入社。97年 日本GM入社。部品部門デルファイの取締役副社長兼AP人事本部長。03年 三菱自動車常務執行役員人事本部長。ユニクロ執行役員を経て06年 エディー・バウアー・ジャパン代表取締役社長。その後、日本IBM理事、日本HP取締役人事統括本部長、ミスミ統括執行役員人材開発センター長。20年4月より現職。ミシガン大学MBA。


木村 彰人氏(HiTTO株式会社 代表取締役 CEO)
木村 彰人 プロフィール写真

(きむら あきと)東京大学法学部卒業後、株式会社ネオキャリアに入社。アドテクノロジー事業の立ち上げなどに従事。株式会社ビズリーチにてHRテクノロジー事業に従事した後、2019年にAIチャットボット事業の開発責任者としてHiTTO株式会社に入社、2020年に代表取締役就任。2021年に株式会社マネーフォワードグループ参画。


社内DX特化型のチャットボットの開発・販売を行っているHiTTO。社内に散在する情報を体系化し、これまで人事や労務、総務らが個別に対応していた従業員からの問い合わせを自動化することにより、大幅な業務の効率化をもたらしている。大手企業を中心に導入が進んでおり、30万人以上が利用。継続率は99.5%を誇る。

同社代表取締役 CEOの木村氏は、従業員がいつでも気軽に質問できるチャットボットを通じ、顧客に対して三つの観点から組織づくりに寄与していると話す。一つ目が心理的安全性の向上、二つ目が従業員エンゲージメントの向上、三つ目が効率化/生産性の向上だ。

「私たちのミッションである『シゴトのナレッジを体系化し、新しいコミュニケーションを創り出す』。これはあくまで世の中のあるべき姿の一側面だと考えています。このミッションを達成し、すべての働く人が自分らしくワクワク、イキイキした時間を過ごせる社会づくりに貢献していきます」

日本M&Aセンター有賀氏:「オープン」「密」「ハイブリッド」を組み合わせた組織づくり

日本M&Aセンターの有賀氏は、組織づくりの考え方と実践例を紹介した。有賀氏は、オープンな組織やテクノロジーの活用を考える前に、組織としての理念や戦略を定義することがまずは必要だという。

「自分たちが何を実現しようとしているのかを表す理念があり、理念に基づいて戦略をつくって施策に落とし込み、実行に移す。その成果を振り返り、改善を積み重ねていく。これがビジネスの基本です。どのようにオープンな組織をつくっていくかを考えるのは戦略を施策に落とし込む段階で、使用するテクノロジーの選択は施策を行動に落とし込む段階で考えるべきことです」

「オープンな組織」について考えるときには、まず目的を明確化することが必要になる。「顧客への価値提供」「生産性向上」「社員エンゲージメント向上」など、目的によって取りうる施策は変化。その後は、組織のどの部分をオープンにして、どの部分をオープンにしないのかの判断が求められる。

たとえば、会社の「場所」をオープンにする場合には、リモートワークを取り入れてどこでも働ける環境を、「時間」をオープンにする場合には、フレックスタイムを取り入れていつでも働ける体制を目指すことになる。社員と部下といった関係性や階層をなくしてフラットな組織を目指すオープンさもあれば、正社員だけでなく、契約社員、派遣スタッフ、業務委託、個人事業主などさまざまな雇用形態の人たちで組織を構成するオープンさもある。

「場所や時間、階層や雇用形態など、組織を定義する要素は複数あります。自分たちの目指す『オープンな組織』とは何なのか、どの要素を基軸にしてオープンな組織づくりを推進していくのかを考える必要があります」

次に有賀氏は、実践例を紹介した。日本M&Aセンターでは2020年に「人材戦略部」を立ち上げ、「人材ファースト」を旗として掲げた。同社はM&A仲介業界を創出した企業であり、社外に即戦力は存在しない。そこで、「高いポテンシャルのある人材を採用し、最短で育てること」、そして年15%にも及ぶ成長を継続させるため、「常に自分たち自身を革新していくこと」の二つを経営方針とした。

そのような組織をつくるためには、自由な発想でさまざまなアイデアを生み出し、議論できる「オープンな文化」が必要であると同時に、魂をぶつけ合う「密」も必要だという。そこで同社は、「オープン」「密」、「ハイブリッド」を使いわけることを決めた。

ここで有賀氏はオープンな組織文化の例として、階層や年次に関係なく、社員が社長に直接アイデアを提案できる仕組みを挙げた。

「3年前、ある若手社員が新規事業を提案し、社長に対して3000万円の投資を要請しました。社長は『この事業はうまくいかないだろうが、お前の教育のために3000万投資しよう』と返したのです。こんなことを言われれば、当然その社員は必死になりますよね。このとき、私は『これは成功するぞ』と思いました。実際3年が経ち、その事業は上場にまでこぎつけたのです」

一方、ときにはあえて「密」を選択することも必要だという。新型コロナウイルス感染症の流行により、多くの会議がオンラインに移行したが、重要な戦略を決めるための会議や合宿、社員が自分の夢を役員に語るビジョン面談などについてはリアルでの実施にこだわった。約50人が参加する幹部研修では、事前に全員にPCR検査を受けさせるほどの徹底ぶりだ。

講演写真

加えて今推進しているのは、テクノロジーを活用し、バーチャルに密な世界をつくるオープンと密の「ハイブリッド」な施策の展開だ。

「コロナ禍では、サテライトオフィスとハイブリッド面談がうまく機能しました。緊急事態宣言中、地方のお客さまから『感染者数の多い東京や大阪からは出張してきてほしくない』との声が上がりました。そこで、コンサルタントが日本中の主要都市に散らばり、賃貸マンションでサテライトオフィスを立ち上げたのです。お客さまと同じ地域に駐在しているコンサルタントが先方を訪問し、パソコンで本社の営業責任者や弁護士や会計士といった面々とオンラインでつなぐことに。これがうまくはまり、コロナ禍でも業績を伸ばすことができました」

2021年には創立30周年を記念し、全社員がそれぞれの“Exceed体験(キャリアにおけるブレークスルー)”を、ウェブを介してリレー形式でつないだ。その内容は、後日製本も。誰でも書き込めるチャターにある社員が「3時にお腹が空く」と書き込めば、総務がオフィスグリコの導入を決めるなど、ネット上でのアイデア出しと具体的なアクションの組み合わせが実現している。

2022年からは、社員三人ごとの「パーパストーク」を始めた。これは、「何かで日本一」「同じ業界出身」「同じ日に入社」といった共通項を持つ者による座談会で、一人ひとり自分のパーパスを紹介し語り合う試みだ。その内容は動画に加えてイントラや社内報にも掲載する。

「オープンな組織やテクノロジーは手段にすぎません。同じ会社の中でも、部署が違えば必要なアプローチは異なります。たとえば、企画部門や研究開発部門ではオープンであることが正しいアプローチであった としても、工場や物流部門では密にすべきということもあり得ます。そもそもの組織としての理念や戦略を踏まえ、あるべきオープンな姿や活用すべきテクノロジーを考えてほしいと思います」

慶應義塾大学 山本氏:テクノロジー活用に必要なのは現場のリテラシー

慶應義塾大学の山本氏は、企業のテクノロジー活用の最新動向と活用のためのポイントを紹介した。

同大のパネルデータ設計・解析センターでは、日本全国の約4500名の追跡調査を行っている。そこで得られた2019年から2021年までの約1万サンプルにおけるテクノロジーの活用動向を見ると、職場でAIを導入していると答えた人の割合は5.7%、RPAでは6.6%にとどまっている。

一方でAI導入前後の就業環境の変化を見ると、賃金に関しては導入することで高まり、労働時間は減少しているとの結果が得られた。また主観的な生産性、ワークエンゲージメントは高まっていることも示された。これはRPAの導入においても同様の傾向となっており、テクノロジーの活用により良い影響が表れることが明らかになっている。

加えて、雇用機会には変化がなく、「テクノロジーを導入すれば人の仕事が奪われる」との見方が否定されることもわかった。ただし、労働者の業務内容には変化が見られており、ルーチンタスクから創意工夫を必要とする抽象タスクへと移行する割合が増加していた。

「つまり、現在テクノロジーを導入している企業は、テクノロジーにルーチンタスクを任せ、従業員にはタスクの難易度を高めることで生産性を高め、賃金を増やしているとみることができます」

山本氏は、テクノロジーを活用する上で不可欠なのが「現場の機械に対するリテラシー」だと述べる。

「いくら上層部でテクノロジーの導入を決めても、結局は現場が使わなければ意味がありません。テクノロジーもツールの一つです。導入に成功した企業は、従業員に理解を促し、しっかりと運用のための教育を行っています」

テクノロジーに限らず、職場の中にギャップが存在している企業では、好ましくない結果が表れることが各種研究結果からわかっている。たとえば健康経営に関して、企業は「健康経営を実践している」と認識していても、従業員がそれを知らなかったり評価していなかったりするケースがある。そのように健康経営の実施に関する企業と従業員の認識にギャップが大きいほど、自己資本利益率(ROE)が低下する傾向が見られた。

また小売業では、職場にワークエンゲージメントが高い従業員と低い従業員が混在している場合、どれだけ平均的なエンゲージメントの値が高くても、ばらつきが大きい職場ほど売上高がマイナスになるとの結果も得られた。

講演写真

「組織全体のエンゲージメントを向上させ、結果に結び付けるには、特定の従業員だけでなく、組織全体のエンゲージメントを高めていくことが必要です。これはオープンな組織やテクノロジーの活用についても同じことが言えます。戦略を従業員に浸透させ、すべての従業員に共通認識を持たせる必要があるのです」

HiTTO木村氏:オープンな組織づくりを推進

続いて、HiTTOの木村氏が登壇。人的資本の最大化を図るための「オープンな組織」づくりの重要性について語った。

「昨今、新型コロナウイルスの流行や働き方の変化などにより、企業と従業員の間に距離感が生まれ、従業員のエンゲージメントが低下しています。特にエンゲージメントと関連が深いのが、心理的安全性です。企業は意識して高めていく必要があります」

心理的安全性が低い組織には、「無知だと思われる不安」「邪魔をしていると思われる不安」「無能と思われる不安」「ネガティブだと思われる不安」の四つの不安因子が生まれる。一方で、心理的安全性が高くなれば、組織の中で質問をしたりアイデアを提案したりした際に受け止められやい状態が醸成される。

木村氏は、心理的安全性の土台には「オープンな環境」が必要だと話す。オープンな組織づくりの例として、同社が支援した2社の例を挙げた。

製薬会社では、社内でバラバラに存在していた育児や介護などにまつわる制度やその申請方法をまとめ、アクセスを容易にした。すべての従業員が制度を効果的に活用できるようになったことで、従業員のエンゲージメントが向上した。

コンサルタント会社の例では、それまで総務や労務部門に一つひとつ確認していた事項について、チャットボットを整備し、いつでもわからないことを質問できる環境を構築。質問者側と回答側双方の労力とストレスの軽減につながり、従業員の生産性が高まった。

「オープンな環境の上に心理的安全性の向上があり、その先にエンゲージメントの向上、会社全体の生産性向上とつながっていきます。それらが満たされてこそ組織が前に進み、企業それぞれのミッションの実現につながっていくはずです」

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ディスカッション:必要なのは目的に応じた活用

最後に、三人によるディスカッションが行われた。

木村:そもそも、オープンな組織は必要なのでしょうか。

有賀:その答えは一つではないですよね。同じ会社の中でも、部署やミッションが違えば答えはイエスにもノーにもなり得ます。当社では人を育てるために「オープン」「密」「ハイブリッド」を使いわけています。

企業が自社にとっての答えを導くには、三段論法で考えるとよいでしょう。まずはオープンな組織を作る目的を明確にする。二つ目は何をオープンにするのかを決める。三つ目は必要なテクノロジーを考える。一つ目が明確に定まれば、二つ目以降もおのずと決まっていくはずです。

木村:最近「密」の中で行ったイベントはありますか。

有賀:10月には、グループ会社を含め全社員約1000人が集まり、下期の立ち上げキックオフ大会を開きました。当社の戦略や今後に向けてのビジョン、パーパスを経営陣が生の声で語り、社員が質問をする。そういったダイアログを大切にしようとの考えから、あえてリアルでの開催としたのです。

この3年間近くオンラインでのコミュニケーションが多かったので、ここまで大規模なイベントは本当に久しぶりでした。社員からは「やっぱり、リアルはいいよね」との声が上がりましたね。イベントの後には、参加者からの感想や質問に経営陣が応えることを徹底しています。いいアイデアがあれば採用されることもあります。

木村:テクノロジーを活用する上で気を付けなければならない点はどこでしょうか。

山本:有賀さんがおっしゃるように、導入の「目的」を考えることはすごく大事だと思います。別の言い方をすれば「課題」です。必ずしもテクノロジーを導入しなければならないわけではなく、課題を解決するために最適な手段がテクノロジーだから導入する、と考えるべきです。課題に応じてAIなのかRPAなのか、また既製品でいいのかカスタムメイドすべきなのかといったことも決まっていきます。

よくある失敗例は、導入が目的になってしまうことです。トップダウンで導入を決めた結果、現場の理解が浸透しないケースもあれば、開発に時間がかかってしまってリリース時には不要になってしまったのに使うケース、古くなってしまい効率が落ちたのに使い続けるケースなどがあります。こうなってしまうと、投資したコストすら回収できない可能性もあります。

木村:実際、テクノロジーを導入したものの、現場でほとんど活用されていないケースは多いのでしょうか。

山本:そういったケースはよくあります。特にAIは最初の段階では精度があまり高くないので、現場が使わなくなってしまうんですね。 AIを導入したからといって、「今日からすごいことが起こる」といった過度の期待を持ってしまうと、がっかりしてしまうかもしれません。

AIは活用されていく中で蓄積されたデータを学習し、どんどん精度が上がっていくテクノロジーです。そのため、最初のうちはある程度の精度の悪さを我慢して使い続けなければいけません。

有賀:テクノロジー活用の成功には現場の理解が重要だとすると、新しいテクノロジーの導入はトップダウンではなく、ボトムアップの要素が必要なのかもしれませんね。社員自身の「もっといい仕事がしたい」「より効率化して生産性を高めたい」との思いからスタートすることで、結果としてエンゲージメントの向上にもつながると感じました。

木村:HiTTOを導入してくださるお客さまを見ても、役割によってテクノロジーに求めるものが異なると感じています。導入する前に、それぞれが求めるものを理解することも重要ですね。ただ、実際に従業員全員がテクノロジーを活用できるかとなると、なかなかハードルが高いのも事実です。M&Aセンターでは浸透に向けどのような働きかけをしたのでしょうか。

有賀:組織や社員の気質にもよるので、どの企業にも通用するオールマイティの解答はありません。当社で言えば、競争心の強い社員が多いので、ゲーム感覚で新テクノロジー活用ランキングを発表したり、資格認定制度を取り入れたりすることで、浸透・推進を図っています。最も成果を挙げた個人やチームを表彰したり、高級ホテル宿泊やディズニーランド入園券を副賞にしたり。そうやって会社全体を盛り上げています。

木村:山本先生、有賀さん、本日は貴重なお話をありがとうございました。

本講演企業

当社は2006年に創業し、社内向けAIチャットボット「HiTTO(ヒット)」を提供しています。社内の情報を適切なタイミングで社員に自動で届く仕組みを通じ、従業員の皆様が気軽に質問できる環境を作ることで、問い合わせ対応工数を削減するだけでなく、会社全体の生産性・エンゲージメント向上に貢献しています。

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