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日本企業にはなぜぶらさがり社員が多いのか?
〜キャリア自律が進まない理由とその処方箋

<協賛:マーサージャパン株式会社>
  • 望月 賢一氏(ソニーグループ株式会社 人事総務担当・安部専務室 HRコミュニティデザイン・エキスパート)
  • 白岩 徹氏(KDDI株式会社 執行役員 コーポレート統括本部 人事本部長)
  • 白井 正人氏(マーサージャパン株式会社 取締役執行役員 組織・人事変革部門 日本代表)
パネルセッション [B]2022.12.15 掲載
マーサージャパン株式会社講演写真

従業員のキャリア自律が進まないことを問題視する企業は少なくない。原因としては「個人にキャリア形成上の選択肢がなく、リスキルやスキルアップが困難であること」「雇用調整が少なく、将来のキャリアを能動的に考えて形成するインセンティブが低いこと」などが考えられる。その結果、キャリアの選択や責任を会社に押しつける“ぶらさがり社員”を生んでしまうことも。キャリア自律の促進には何が必要なのか。先進的な施策や制度を持つソニーグループとKDDIの事例を参考に、この問題の発生構造や対策を議論した。

プロフィール
望月 賢一氏(ソニーグループ株式会社 人事総務担当・安部専務室 HRコミュニティデザイン・エキスパート)
望月 賢一 プロフィール写真

(もちづき けんいち)ビジネスパートナー人事、製造事業所、合弁会社での人事総務等を経て2016年4月ソニー人事センター長、2020年7月より2022年3月までソニーピープルソリューションズ(株)代表取締役社長を務め、Global HR Platform部門長、DE&I推進部統括部長も兼任。現在はソニーグループ株式会社人事総務担当・安部専務室付として人事渉外関連を担当する。


白岩 徹氏(KDDI株式会社 執行役員 コーポレート統括本部 人事本部長)
白岩 徹 プロフィール写真

(しろいわ とおる)1991年に第二電電株式会社(DDI,現KDDI)に入社。支社、支店での直販営業、代理店営業、本社営業企画部、営業推進部、カスタマーサービス企画部長など営業/CS部門の経験を経て、2013年に人事部長、2016年に総務・人事本部 副本部長、2019年4月より現職。


白井 正人氏(マーサージャパン株式会社 取締役執行役員 組織・人事変革部門 日本代表)
白井 正人 プロフィール写真

(しらい まさと)組織・人事領域を中心に、マネジメントコンサルティグサービスを30年以上にわたり提供。組織設計、要員計画、ガバナンス体制構築、サクセションマネジメント、人材アセスメント等、特にPMIやグローバル化の局面に強みを持つ。近書に『経営者が知っておくべきジョブ型雇用のすべて』(ダイヤモンド社)などがある。


「会社にぶらさがる従業員」が増えてしまう理由

マーサージャパン株式会社は、組織変革や人事制度設計、報酬・福利厚生、年金・資産運用など、「人・組織」を基盤とした多岐にわたるマネジメントコンサルティングを提供している。1978年の設立から40年以上にわたり、グローバルなネットワークを活かしながら、多くの企業の人材・組織の課題解決に取り組んできた。近年はジョブ型雇用への転換を目指す企業を後押ししており、従業員のキャリア自律に関する調査知見も豊富だ。

セッション冒頭では、マーサージャパン株式会社 取締役執行役員 組織・人事変革部門 日本代表の白井正人氏が、自社の調査に基づいて現状認識を共有した。

「マーサージャパンでは、直近で約3500人の一般個人を対象にしてキャリア自律に関する調査を行いました。『自分でキャリアを選択し、自分にキャリア形成の責任がある』と考えているキャリア自律度の高い人材は、日本企業では11%しかいないことが明らかになりました。キャリア自律度が高いことは仕事の満足度やエンゲージメントにも好影響をもたらすにもかかわらず、そうした人材は少数にとどまっているのが現状です」

では、キャリア自律度が高い人材を取り巻く環境にはどのような傾向があるのだろうか。同社の調査では、キャリア自律度の高い人材が所属する企業では「社内公募などの募集ポジションの公開に熱心」「上司による戦略共有やフィードバックが充実」「経験の幅を広げるキャリア施策が豊富」といった特徴が見られるという。

また、キャリア自律度の高い人材の志向性を調べた結果、仕事の達成感や成長機会、パーパスへの共感を重視する傾向があることも分かっている。その反面、キャリア自律度の低い人材は雇用の安定性や人間関係を重視するという特徴的な結果が表れた。

「多くの日本企業では、従業員が自分で仕事内容を選ぶのではなく、会社が従業員の仕事内容を決めています。結果的にキャリア形成は会社の責任となり、従業員は目の前のことをがんばるものの、他社や他事業では通用しない人材になってしまう。極端なことを言えば『会社にぶら下がる従業員』を増やすことにつながっていると考察できます」

ソニーグループの事例:
キャリア自律の前提として「機会が見える状態」を作る

次にソニーグループ株式会社 人事総務担当・安部専務室 組織開発アドバイザーの望月賢一氏が登壇し、同社の取り組みについて説明した。

ソニーグループでは「自分のキャリアは自分で作る」という創業以来の哲学に基づき、従業員が自分自身のキャリアを考え、上司とのコミュニケーションを通じて実現していく風土が根づいている。

事業領域がグローバル規模で拡大し、従業員の活躍の場が多様化していく中で、同社では長年にわたり職種別採用を進めており、直近では技術系9分類87コース、事務系5分類11コースを設けている。また、従業員が希望する仕事へ移るための社内公募制度は1960年代に始まり、現在までに累計7900人以上が異動を実現している。

「2015年には社内公募制度を拡張し、兼務型・プロジェクト型で、主務の異動を伴うことなく他部署の仕事を経験できる『キャリアプラス』という制度を設けました。また、上司の同意を得た上で自分のレジュメを社内へ公開する『キャリアリンク』という取り組みも進めています。こうした機会を通じて、より一層専門性を活かし拡張してもらうことが狙いです」

ソニーグループではエンゲージメントサーベイによる調査も十数年にわたり継続している。その調査では、成長機会や学習機会が多いと感じている人はエンゲージメントも高いという結果が出ているという。

将来的に検討しているのは、従業員個々のスキルデータを共有し、キャリアに対する希望や専門性、スタンスなども可視化しながら、部門ごとの人材ニーズとうまく引き合わせていく仕組み作りだ。この仕組みによって「さらに多くの従業員が成長機会や学習機会を実感できるようにしたい」と望月氏は話す。

「自律の前提にあるのは、機会が見えていることだと思っています。自分にはどんな機会や可能性があるのか。どのように人事制度を活用できるのか。上司との1on1のコミュニケーションを通じて、こうした機会が見えやすくなるよう後押ししていきたいですね」

講演写真

KDDIの事例:
事業環境の変化とリンクした「ジョブ型人事制度」を推進

次に、KDDI株式会社 執行役員 コーポレート統括本部 人事本部長の白岩徹氏が登壇。まずは2020年にスタートした「KDDI版ジョブ型人事制度」の背景を説明した。

「3社合併によるKDDI誕生から20年が経ち、通信事業のフィールドは固定電話からモバイルへ、さらには4Gから5Gへと、大きな変化の波にさらされています。KDDIではDXはもちろん、メタバースなどLX(ライフトランス・フォーメーション)事業も拡大していく計画です。こうした将来のビジョンに向けては、従来の年功制を中心としたやり方で成長し続けていくことはできません。そこでKDDI版ジョブ型人事制度を作り、スモールスタートで浸透させ、2022年4月からは全総合職が新制度に移行しました」

KDDIが2022年夏に行った社内調査では、「WILL(ありたい姿)が明確で、かつ具体的な行動を起こしている」従業員が全体の3分の1に上ったという。制度改革を進めてきた結果として、自身のキャリアに正しく危機感を持ち、向き合う人が増えている。「全従業員がこの状態になれるようサポートしていきたい」と白岩氏は語る。

「具体的には、1on1やキャリアカフェといった取り組みを通じて仕事への視野を広げ、上司が適切にキャリアサポートを行えるようにしています。また、社内公募制度や社内副業制度などを設け、従業員が希望する仕事を経験できる機会を増やしています」

同社ではさらに、全従業員がDXのスキルを身につけるための”KDU”(KDDI DX University)と名付けた社内人財育成機関を設立。2022年度は本部長、部長、グループリーダー長などマネジメント層から研修を実施し、今後3年で全従業員が基礎スキルを身につけられるように計画している。

「企業の生業が大きく変わっていく中では、多様な人材が活躍できる土壌が必要です。そして自律的に考える人材を増やしていくことも欠かせません。当社の取り組みはまだ途上であり、人材ファースト企業への変革を大きな目標として掲げ、今後もチャレンジを続けていきます」

講演写真

ディスカッション:
従業員自らキャリアへの責任を持てるようにするには?

セッションの後半では、望月氏、白岩氏、白井氏の三者によるディスカッションが行われた。

白井:冒頭で紹介した調査結果によると、キャリア自律度が高い人材は「達成感のある仕事や成長機会、パーパスへの共感」を重視し、キャリア自律度が低い人材は「雇用の安定や人間関係」を重視していることが分かっています。この結果について、お二人はどのように感じますか。

白岩:キャリア自律度の低い層が雇用の安定性を重視するのはよく分かります。なぜなら、私たちが働くKDDIもかつてはそう考える人が多かったからです。年功制や福利厚生が結果的に雇用の安定を生み、雇用が安定しているからこそ、キャリアをあまり意識しない従業員が増えていたのではないでしょうか。しかし、その状態のままでは変化に対応できません。キャリア自律度を高めた上で事業へ貢献していくことが、結局は雇用の安定性につながっていきます。

望月:ゴールとしては同じでも、プロセスの変化を生まなければいけないのだと思います。従業員にまず求められるのは、自分で自分のキャリアを作るのだと意識すること。意識せずに職場に身を預けている限りは自律的になれませんが、自分で選択していれば、キャリアの展望も明確になっていくはずです。

白井:これも冒頭で紹介した調査結果によるものですが、キャリア自律度が高い層は、「キャリア構築の責任が自分にある」ということも明確に意識しています。長年にわたりキャリア自律への取り組みを進めているソニーグループでは、こうした傾向が明確に表れているのではないでしょうか。

望月:そうですね。ソニーグループの社内募集制度での異動者数はここ数年、社員全体の約10%くらいで推移しています。社内募集制度そのものを50年以上にわたり継続しており、文化として定着していることも大きいと思います。最近では社内募集の案件数が増加し、自分にマッチした仕事を見つけづらい状況になってきているので、専用のチャットbotを導入して検索性を高めています。

白井:ソニーグループの取り組みをベンチマークしている企業も多いと思います。近年は日本の大企業でも会社主導の異動を減らしたりなくしたりする動きが出てきていますが、まだ迷いも見られるのが実状です。

望月:ソニーグループでも会社が決める会社主導の人事異動はあります。ただ、新旧の所属長と本人がしっかり対話し、「異動の機会が持つ意味」を従業員に伝えることを重視していますね。目的を含めて理解・同意してもらうプロセスに時間をかけています。

白井:たしかに、公募だけで社内の人材資源配置をやりきるのは現実的ではありませんよね。一方で強制的な異動だけではキャリア自律が進まない。いかに本人の納得度を高めていくかが重要なのでしょうか。

白岩:KDDIでは社内公募制度をスモールスタートさせつつ、2021年度から人材情報の可視化に向けた取り組みも始めました。希望するキャリアや自身のスキル、バックグラウンドなどを共有する取り組みです。従来は自分の上司しか知らなかった情報を全社に共有でき、部門側からはフレキシブルに人材検索ができるようにしました。

望月:これはソニーグループでもまだ進んでいない取り組みなので、ぜひ参考にしたいですね。社内で自身のキャリア情報を共有する意味や効果を伝え、より自律性を高めていきたいと思います。

講演写真

ディスカッション:
「社内副業」はキャリア自律を促すきっかけとなる

白井:KDDIでもここ数年、大きな変革が進んでいます。「KDDI版ジョブ型人事制度」に注目している人事パーソンも多いでしょう。今まさにキャリア自律への取り組みを行っている企業として、ぜひ助言をいただければと思います。

白岩:現在では人的資本の考え方が広がっており、企業には「いかに個を生かすか」が求められるようになっています。個を生かすためにはまず、個がキャリア自律していることが欠かせません。そのために私たちはジョブ型人事制度への変革を目指したわけですが、すでに成果が出ているのではあれば、従来のメンバーシップ型人事制度をすべて否定する必要はないとも感じています。必ずしもジョブ型が全産業の企業に共通する解ではない、ということです。

白井:KDDIのようにビジネスモデルの変化が必要な企業には欠かせないかもしれませんが、品質重視の企業であればメンバーシップ型のほうが向いているかもしれませんね。私も、産業・事業別に最適な形は異なると思います。

白井:本日のセッションを振り返ると、KDDIでもソニーグループでも共通して社内副業制度の取り組みを進めていることが印象的でした。

白岩:KDDIが実施しているキャリアカフェという取り組みでは、定年を間近に見据えたエルダー層や、キャリアイメージがまだあいまいな若手層などに対象を絞りながら、DX領域をはじめとした新たな事業の場にどのような仕事があるのかを紹介しています。こうした場をきっかけに社内副業で新たな経験を積む従業員が増えています。

白井:社内副業は「本業とは少し違うことをやるだけ」という意味で、ハードルが低い取り組みだといえるかもしれません。

望月:従業員が新たな機会を通じて自分のキャリアを見つめる良い機会になっていると思います。個人の専門性を生かす手段を社内で多様に確保できれば、リテンションの面でも意義がありますね。

白岩:当社では若手を中心に、社内副業に対するニーズが拡大していました。グループ内では多岐にわたる事業を持っているので、現在の仕事だけにとらわれず、幅広い経験を積みたいと考える人が増えています。こうした選択を、マネジャー層が理解して後押しできるようにすることも大切ですね。

望月:個人の専門性が深まれば、結果的には部署にとってもプラスになりますからね。社内副業制度を展開する際には、こうしたメリットをマネジメント層に理解してもらうことがとても重要だと思います。

白井:マネジメント層にとっては、自部署のミッションや業務にとらわれず、フラットに部下が持つ可能性を考えることにつながるのかもしれませんね。そうしたスタンスで部下と向きあうことは、リテンションだけでなく、部下のキャリア自律を促していくことにもつながると感じました。本日はありがとうございました。

本講演企業

組織・人事、福利厚生・ウェルビーイング、資産運用の領域でサービスを提供するグローバル・コンサルティング・ファーム。75年以上にわたり、全世界約25,000名のスタッフが、130ヵ国に及ぶクライアント企業のパートナーとして多様な課題に取り組み、「人・組織」を基盤とする総合的なサービスを展開している。

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