社員の「幸せ」はボトムアップで定義する

本セッションはIndeed Japan株式会社の協賛により開催された。同社は世界60ヵ国以上で世界最大の求人検索エンジンを展開。“We help people get jobs”のミッションの下、あらゆる求職者が自分に合った仕事を見つけることができる世界の実現を目指している。

Indeedの検索エンジンでは、「キーワード」と「勤務地」を入力するだけで、求人情報が表示される仕組みが構築されている。誰にとっても使いやすい仕様を追求しており、同社サイトへのユニークビジター数は全世界を合わせると月間3億人（※）を超える。
（※） Indeed 社内データ、月間ユニークビジター数、2022年4～9月の平均

今後は採用サービスの提供に加え、人事に求められる新しい視点や考え方を発信し、企業を多面的にサポートしていくことを目指している。

セッションでは、まず服部氏が「従業員エクスペリエンス=Employee Experience」（以下、EX）が注目される背景として四つの視点を示した。（1）「良いキャリア」の考え方の多様化、（2）会社と個人の関係性の時間幅と解像度の変化、（3）社員が会社に対して与えるインパクトの大きさについての再認識、（4）マネジメントファッションの四つだ。

たとえばメルカリのようなグローバル企業には、さまざまな国籍、価値観、世代の社員が集まる。そのような場では画一的な施策の効果が乏しく、一人ひとりに最適化した経験が重要となる。働き方においても終身雇用の前提が崩れ、企業は従業員との関係性を常に意識する必要性が生じてきた。

また企業は、優秀な人材が企業に与える影響の大きさを強く感じるようになっている。そこで改めて社員の重要性を認識し、積極的なケアを行う方向にシフトした。

服部氏は、EXを基本的にポジティブな考え方であるとする一方、人事が安易に「EX」という言葉に飛びつこうとする姿勢には警鐘を鳴らした。

「人事は良くも悪くも新しい言葉がバズりやすい領域です。重要なのは、EXが自社にとってどのような意味を持ち、どのように自社らしい言葉で表現するかを考えることです」

これまで人事は、さまざまな施策を実行し、業績の向上や社員のリテンションに努めてきた。ただし、たとえ望ましい成果が得られたとしても、それが人事の施策によるものなのかを評価することは非常に難しく、ある種ブラックボックスのような状態になっていたと服部氏はいう。

そのブラックボックスを開ける役割を果たすのが、「EX」だ。これは、企業が施策を講じることにより従業員がどのような感情を抱いたかに着目することで、より施策と結果の因果関係についての理解が進むことを意味する。

服部氏によると、社員が「良い経験をした」と実感する上では五つの要素があるという。「『大事にされている』と思える」「会社が期待に応えてくれる」「尊敬できる人や好きな人と働く」「成長を実感できている」「ここにいればメリットがあると思える」の五つだ。注意すべきは、必ずしもこれらすべてを満たしている必要はない、ということだ。

「自社がどのようなEXを提供できているのかの現在地を確認するため、これらの要素を活用すべきです。その上でEXを推進するためには、ボトムアップの考え方を取り入れることが重要です。極言すると、個人が幸せを感じれば、それが『良い経験』です。もっとも良い経験とは、一人ひとりの志向に合わせたテーラーメイドによるものです。そのため、上から『これが幸せだ』と定義するのではなく、従業員一人ひとりが自分の幸せの形を見出し、そこに会社が応えられる限り応えていくことが求められます」

従業員体験を高めるために注意しなければならないことが三つある。一つ目は、EXの質の低下をすばやく発見し、ケアの方法を考えること。二つ目はEXの質が下がってきたときの社員の反応は人によって異なること。三つ目は、かつてに比べて社員の反応速度が早くなっていることだ。

企業と社員の間に信頼関係が構築されていれば、EXの質が下がったときには社員から何らかの声が上がることもある。しかし実際のところは何も言わずに退職するか、退職はしないまでも労働意欲を失うケースが多い。長期雇用が前提となっていた時代には多少EXの質が低くても会社に残ることを選択していたが、近年はエンゲージメントが低ければ早期に退職する傾向が強まっている。そのため企業は、すみやかにケアを行う必要に迫られている。

「個人には、会社の人格とは別に、会社以外の生活の中で持っている人格があります。企業は会社以外の人格をすべて把握する必要はありませんが、私的領域での出来事やあり方が仕事のエンゲージメントに影響を与える可能性は十分にあります。企業がどこまでをケアし、個人の責任をどこからとするのかを考える必要があります」

カルチャードックでEXを高めるメルカリの取り組み

メルカリは「新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る」をミッションに、フリマアプリ事業のほか、フィンテックや暗号資産、サッカーチームの運営など、事業の拡大を続けている。従業員は2022年11月現在で約2200人。2014年にはアメリカで「メルカリUS」を設立し、インドにも開発拠点を設けている。

ミッションを達成するために、設定しているバリューは「Go Bold（大胆にやろう）」「All for One（全ては成功のために）」「Be a Pro（プロフェッショナルであれ）」の三つだ。同社の岩田氏は、この三つのバリューがどうすれば最大化されるかが人事施策の意思決定の基準となっていると話す。

キーワードは「グローバル」。創業時から世界進出を目指してきた同社は、施策にグローバル化の観点が色濃く反映されている。現在東京オフィスで働く社員は50ヵ国以上のメンバーからなり、メルカリJP（日本のフリマアプリ事業）のエンジニアリング組織の約半数が外国籍となっている。

このような中での大きな変化が、「ハイコンテクストからローコンテクストへの移行」だ。

「組織がまだ小さなフェーズでは、似た経歴のメンバーが暗黙知を共有しながら、事案ごとに個別の判断で進めていくことができました。しかし『世界で勝っていこう』と考えたとき、それでは太刀打ちできません。暗黙知を形式知に変え、多様なメンバーがパフォーマンスしやすいように判断基準をガイドラインに沿ったものにしました。メンバーの多国籍化が進んでいることから、コミュニケーションにも工夫を重ねています」

そんなメルカリは、EXの向上にも積極的に取り組んでいる。具体的には採用やオンボーディング、評価から退職にいたるまでの指針である「カルチャードック」を定め、組織の運営方針や社員に出してほしいパフォーマンスへの考え方など、自社の価値観を社内外に公開。共通の価値観を持つことで組織としての競争力を高め、ミッションの達成につなげる狙いがある。

「たとえば『Working Style and Benefits』では、「多様なメンバーが活躍できる環境を整え続け、人・組織のパフォーマンスを最大化する」を目的とし、働き方や働く場所、福利厚生への考え方を明記。福利厚生では、家賃補助といったアップサイドは原則行わない一方、育児や介護といったダウンサイドへの手厚い支援を掲げています。個人でコントロールできないダウンサイドの部分を補助することが、バリューの発揮につながると考えているからです」

メルカリは、会社から価値観を発信するだけではなく、社員に対しても自ら考え、行動することを求めている。社員が働く場所や時間を選択できる「YOUR CHOICE」の導入も、社員のエンゲージメント向上の側面もあるが、あくまで結果を出すための取り組みとして位置付けている。

「重視しているのは、バリューとパフォーマンスを最大限に発揮することです。そのためにベストな方法を検討した結果として、自由度の高い環境になりました。しかし、社員自身は自ら選択できるからこそ、この環境の中でどうすれば自分が最もバリューとパフォーマンスを発揮できるかを考えながら動くことが求められます」

カルチャードックに沿った環境が実現できているかを測るため、メルカリでは毎月5問の「エンゲージメントサーベイ」を実施。組織のコンディションやパフォーマンスを発揮する上での障害の特定などを行っている。加えて半年に一度は「リーダーシップ」「イネーブルメント」「アライメント」「ディベロップメント」「ウェルビーイング」の項目からなる20問程度のサーベイを行い、 エンゲージメントとEXの改善を行うためのデータを集めている。

「EXについても、『会社としてどのようなエクスペリエンスを作り出したいか」を積極的に発信していることが特徴。すべてを経営陣や人事だけで決めるのではなく、社員からも積極的に意見を吸い上げ、アップデートを欠かさないことで、よりその効果を高めています」

自律を促すには「解像度を高めすぎない」ことも必要

後半は、視聴者から寄せられた質問に答える形でディスカッションが行われた。EXを推進するため、メルカリで具体的にどのような取り組みが行われているのかを明らかにした。

服部：自社で活躍する人材を採用するため、採用時に留意していることはありますか。

岩田：メルカリはミッションへの共感や価値観とのフィットを重視していて、それを面接時に応募者としっかりとすり合わせていますね。「カルチャードック」はネット上で誰でも見ることができるので、「メルカリ（会社）とメンバー（社員）が大事にしていること」を、応募の段階である程度理解していただいているケースが多いです。

その上で、選考を進める中ではさらに現場のメンバーから事例を交え、より「メルカリで働く」ことへのイメージを高めてもらいます。つまり、「大事にしている共通の価値観を理解した上で、バリューやパフォーマンスを発揮できる」とお互いが認識した状態で入社しているので、ミスマッチが起こりにくくなっています。

服部：メルカリは自律的に動ける人材にとっては非常によい環境だと言えると思います。ただ、自律的に動く人材を育成するのは難しいですよね。どのような工夫をしているのでしょうか。

岩田：前提として、メルカリはオウンドメディアの「メルカン」などを通じて多くの情報をオープンにしているので、もともと価値観に共鳴してくれているメンバーが集まっています。そのことが自律的な人材が集まる一番大きな要因だと言えます。

その上で、多様性を受け入れつつも時には「会社としてはこういう選択をする」と伝える。そしてその判断に対して率直に意見を言い合える「Trust & Openness」なカルチャーの下で対話を進める。このように、カルチャードックに掲げているものをしっかりと体現し、アクションとしてつなげていくことが一つのポイントですね。

服部：これから個人と組織の成熟度を上げたいと考えている組織は、まず何をすればいいのでしょうか。

岩田：入社のタイミングでお互いを見極めていれば、成熟度を上げるための労力はそこまで必要としないはずです。その上で組織として大事にしている価値観を軸にコミュニケーションを取る。そうすれば、会話をしていて尺度がずれることは少ないと思います。

服部：カルチャーはどこまで具体的に定義すべきでしょうか。

岩田：解像度を高めすぎないことが重要だと考えています。すべてを上から決めて押し付けるのではなく、一定の解像度の中で社員一人ひとりがパフォーマンスとバリューを発揮するためにどうすればいいかを考える方が、良い結果が生まれていくと思います。大きな枠組みだけを定めた上でパフォーマンスを発揮できる人たちを集め、その人材の個性が発揮される環境を構築していくことが求められるでしょう。

服部：サーベイでエンゲージメントやEXに課題や問題を発見したとき、どのようなケアを行っていますか。

岩田：サーベイ実施後には、二つの目線からどこに課題があるかを特定し、改善を行っています。一つが経営の目線で、もう一つがメンバーやマネージャーら、現場の目線です。

サーベイ結果の大部分はメンバーも確認できるようになっています。トップダウンで考えることも必要ですが、どうしても一方通行での押しつけとなると芯を食った施策にならないことがあります。そのためデータを基に、自分たちが抱える課題について自分たちで改善できるよう促しています。

服部：大事なことはいろいろとあると思いますが、限られたリソースの中で大きな役割を果たすレバレッジポイントを特定するにはどうすればよいのでしょうか。

岩田：パフォーマンスやバリューに影響する要因については、エンゲージメントサーベイといった定量データと、グループセッションや個別のインタビューなどの定性データの両方を確認しながら抽出しています。

いまのところ、メルカリでは「成長機会」が最もエンゲージメントに影響を与えることがわかっています。そのため、会社としてはすべてを網羅する施策をまんべんなく実施するのではなく、成長機会をどれだけ創出できるかに注力しています。

服部：会社ごとにプライオリティは絶対に異なります。個人からすると、それが会社を選ぶ選択の基準にもなりますよね。 そんな中でメルカリが大事にする「成長機会」とはどのようなものなのでしょうか。

岩田：成長機会は経験や学習などさまざまな要素がありますが、会社が提供できるものとして一番大きな割合を占めるのは、ストレッチアサインだと考えています。本人が想定しているよりも一つ二つ上の役割を大胆に任せる機会を意識的に創出しています。

そのほかにはコーチングや、所属部門ではない部門の経営層部とのメンタリングなど、社員の視野を広げる取り組みも行っています。

服部：会社として何を大事にするか、社員は何を求められているかをわかりやすく説明することはセルフスクリーニングの機能も果たしますよね。カルチャードックを定めることは非常に重要だと感じました。本日はありがとうございました。