科学的なアプローチで人事の意思決定を高度化する

まず株式会社プラスアルファ・コンサルティング取締役副社長の鈴村賢治氏が登壇した。プラスアルファ・コンサルティングは、人事データ活用による新しい人材マネジメントの形を数多くの企業へ提案している。

「人・モノ・カネの時代から、“人・人・人”の時代へと移り変わりつつある現在。人事戦略は日本企業にとって経営戦略の核心となりました。コロナ禍を契機に働き方が大きく変わり、不況を乗り越えるための人材の最適配置が求められ、さらには人的資本経営の課題も突きつけられています。こうした状況を受け、私たちは人事データの見える化と集約を進め、タレントマネジメントを通じた支援を行っています」

同社が開発・提供するタレントマネジメントシステム「タレントパレット」は、現在導入法人数2,000社（契約社数990社※22年9月末時点）を超える企業が活用している。リリースから約6年で、従業員数300人以上の中堅・大手企業において国内トップシェアを誇るソリューションとなった。

タレントパレットが目指すのは、人事データを活用した「科学的人事」だ。散逸しがちな人事データを一元化し、採用・育成・配置・評価などに活用。人的資本開示のためのKPIを可視化しダッシュボード上でモニタリングするなど、科学的なアプローチによる人事の意思決定の高度化を支援している。

「今の時代に求められる本当のタレントマネジメントとは何か。データを真に有効活用していくためには何が必要なのか。こうしたテーマと向きあうべく、私たちは本日ご講演いただく大湾先生を座長に招いて『科学的人事研究会』を立ち上げています。大企業のCHROクラスの方々にも多数ご参加いただいており、今後も新たな知見を発信していきたいと考えています」

「人材マネジメントとデータ活用」の三本柱

続いて早稲田大学政治経済学術院 教授の大湾秀雄氏が登壇。まずは、本講演のテーマ「人材マネジメントとデータ活用」を考える上での三本柱を提示した。

「第一の柱は『人事の分権化』です。これまでのように人事部が採用・育成・配置を中央集権的に進めるのではなく、現場に権限を委譲し、分権化していく必要があります。そのためには現場へ情報を正しく共有していかなければなりません。タレントマネジメントシステムの充実が求められています。

第二の柱は『キャリアの自律的形成』。従業員が自分自身のスキルを磨いていきたいと考えられるように、インセンティブを提供していく必要があります。大企業では社内に学習プラットフォームを構築しているケースが見られます。中堅・中小企業でも、ここ数年で外部の学習プラットフォーム活用が進んでいます。

そして第三の柱が『人的資本開示』です。人的資本開示の効果は二つあります。一つは社内に情報を開示することで、ダイバーシティなど人的資本経営への取り組みを検証していけること。そして、外部へも情報を開示することによって、投資家や採用候補者などのステークホルダーと関係的契約（共有された期待）を形成していくことにつながります。適切なKPIを設定することで、経営陣のコミットを高めることができるのです」

人事の分権化によって、「本来のジョブ型雇用」を進めなければならない

第一の柱として挙げた人事の分権化について、大湾氏は近年に至るまでの中間管理職の役割の変化を解説した。

1980年代、企業にICTが導入され普及していく中で、ICTが組織にどのような影響を与えるのかが盛んに研究されるようになった。その結果見えてきたのは、ICT活用による分権化と集権化だ。情報取得コストとチーム内でのコミュニケーションコストが下がり、組織の下の階層でも多くの情報を持ち共有することができるようになって、権限委譲が促されていった。他方、階層の上下のコミュニケーションコストが下がり、経営陣に情報と権限を集中させるという側面もあった。

「こうした変化の中で、中間管理職の持つ権限は、一部は上に移管され、一部は下に委譲されるようになりました。結果として必要な管理職の数が減っていったのです。またITによって人為的なミスが減るため、中間管理職によるミスへの対処や部下育成の必要性も減っていきました」

もう一つ分かっているのは、技術革新が進んだことによる賃金カーブの変化だ。英語で“STEM”と呼ばれる科学・技術・工学などの分野で教育を受け、同分野の職種に就いた人は、文系の教育を受けて文系職種に就いた人に比べ、大卒時点で8割高い賃金を受け取っている。職種によって生産性の違いも生まれるようになり、画一的な年功賃金はもはや維持できない局面となった。

「中間管理職が減り、昇進の確率が下がっていく。さらに賃金カーブの変化によって年功的な賃金が維持できなくなっていく。こうした変化の中、昇進と年功賃金で長期的なインセンティブを提供していた従来の日本企業のモデルは成り立たなくなりました。では、短期的なインセンティブをどう高めていくべきなのか。一つの解は、市場メカニズムに基づく賃金設計をし、業績給によるモチベーションアップを図っていくことです」

その結果として進んでいるのがジョブ型雇用への転換だ。職の標準化や、それに伴うスキルの体系化によって、それぞれの職に必要なスキルが明確になり、人材とのマッチングが容易になる。また業績給の設計が容易になり、市場メカニズムの中での賃金比較もしやすくなる。

「これらのポイントを生かすためにも、人事の分権化が欠かせません。業務が専門家・高度化していく中で最適なキャリア形成を行うためには、より分権的な採用・育成・配置が重要。人事の役割は、そうした部門ごとの取り組みを、タレントマネジメントを通じてサポートしていくことに変化しつつあるのではないでしょうか。一部の企業では限られた専門的職種で職務記述書を導入し、ジョブ型雇用としているところもありますが、そうした動きだけでは本来の目的に向かわないのではないかと危惧しています」

なぜ日本企業はCXOを育成できないのか

次に大湾氏は人的資本経営をめぐる課題を取り上げた。

世界の先進企業の多くはリスキリングに着手し、かなりの予算をリスキリングに投じている。言うまでもなく、職の変化に合わせて従業員のリスキリングしていくことは欠かせないポイントだ。しかし大湾氏は「日本企業は諸外国と比べて育成投資が過小である」と警鐘を鳴らす。

「日本企業の育成投資が過小となる要因の一つには、投資費用回収のために下積み期間を非効率に長期化させている実態があります。分かりやすいのは寿司職人など職人の世界における下積み期間でしょう。一般企業でも、課長へ昇進するまでに20年近くかかる。しかし、このスピードだと経営人材の育成が遅れて市場競争の変化に対応しきれないのです」

大湾氏は、この問題を解消するために「育成投資を開示する」ことが必要だという。つまり、人的資本開示によって企業間の競争を促し、経営陣が従業員への育成投資にコミットするよう働きかけるということだ。

「また、民間の人材育成投資がGDPに占める割合を見ると、欧米諸国ではおおむね1〜2％であるのに対し、日本企業は0.2〜0.3％の低水準にとどまっています。この原因としては、職が標準化されていないためキャリアやスキルの育成計画が立てにくいこと、採用・育成・配置が集権化されているため現場で必要な戦略をとれないこと、またCHROの権限が明確ではなく事業戦略と育成計画がリンクしていないことなどが挙げられます」

これらを踏まえ、大湾氏は日本企業が乗り越えるべき根本的な問題として「職能マネジャーの育成が遅れている」を挙げた。

「職能マネジャーとは、いわゆるCXOポジション。アメリカでは1990年代から2000年代にかけて大きく増加しました。なぜ職能マネジャーが重要かというと、各職能分野で事業横断的に比較できる人がいれば、その情報がCEOに集まってくるからです。これによって資源配分や事業再編、M&Aなどの意思決定をより効率的に行えるようになる。また、日本ではCEOの他社経験が少ないことも問題でしょう。日本のCEOは他社経験を持つ人が少なく、人材ネットワークに偏りが生まれがち。他社経験に基づくベンチマーキングも難しいのです」

日本のビジネスパーソンが「仕事が面白くない」と答える理由

続いて大湾氏は「従業員の自己研鑽投資が低い」という問題についても解説した。

日本のビジネスパーソンの「セミナー参加」や「eラーニング活用」などの実態を調査すると、他国と比べて「何もやっていない人」の比率が非常に高いという。なぜ自己研鑽に消極的なのか。その背景には、「スキルに投資しても処遇に影響がないと感じている」「そもそもキャリア展望を持っていない」などの傾向が考えられる。

「同じように各国のビジネスパーソンに『自分の仕事が面白いか』を聞いた調査では、日本では面白いと答えた人が54％ですが、他の先進国ではおおむね7〜8割が面白いと回答しています。日本ではなぜ、仕事が面白くないと答える人が多いのか。アジア研究所の明日山氏の研究によると、日本では、仕事の面白さを決定する主因は興味・関心のマッチであり、次に人間関係を挙げていて、他の先進国と異なります。人事が集権的に配置を行っているので、興味・関心がないのに多くの人はそれを我慢して続けている（それによって仕事を面白くないと感じている）という現状が浮かび上がってくるように感じませんか。職場の人間関係が良くない状況になっても、とりあえずは我慢してやり過ごそうとする。これが自己研鑽投資の低下につながっているのではないでしょうか」

さらに大湾氏は、近年の経済学で重視されている「社会的スキル」という能力について解説する。

アメリカでは、1980年以降社会的スキルを必要とする業務が増えているという研究結果がある。問題解決能力などのほかに、「人の立場でものを考えられる力」などが求められるようになってきているのだ。これは一般層だけでなく、経営者でも同様。民間ヘッドハンティング会社の記録を用いて、CEOをヘッドハンティングする際のスキル要件に入ってくる言葉を分析した結果、2000年以降は社会的スキルに当てはまるスキル要件が増加しているという。

「社会的スキルは、認知能力を必要とする業務の分業を容易にします。チームとは分業するためにありますが、そのメンバー同士間の調整をするためには社会的スキルが不可欠なのです。特に多国籍企業やM&Aを行っている企業など、多様な人材を取り込む企業では社会的スキルを強く重視する傾向があります。業務が複雑化し、テクノロジーが高度化し、そして人材が多様化している現在、あらゆる組織のリーダーに社会的スキルが求められるようになっていくでしょう」

人事パーソンに求められる「制度設計」「育成」「データ」のプロフェッショナル

2022年7月、厚生労働省は女性活躍推進法に基づく省令を改正し、従業員数301人以上の企業に「男女の賃金の差異」を開示することを義務づけた。実際に10月からは7月末決算の企業による公表が始まっている。大湾氏はこの現状についても言及した。

「男女賃金差の主要因としては、出産すると女性の賃金が下がってしまう『性別役割分業によるチャイルドペナルティ』や、一定時間以上働く人は時間あたりの賃金が上がっていくという『長時間労働プレミアム』などが挙げられます。女性は出産すると長時間労働ができなくなり、フレキシブルな働き方にシフトしていく傾向があるため、男女賃金差を埋めるためには抜本的な取り組みが必要なのです。今後は人的資本開示の文脈で、より重視されるようになるでしょう」

男女格差の縮小には、ロードマップを作って具体的なKPIを策定していく必要がある。その上で一つひとつのKPIの進捗を管理し、統合報告書などにおいて開示していくことが求められると大湾氏はいう。

KPIの可視化による効果はさまざまだ。イントラネット上で従業員が日常的に見られるようになれば、部門ごとの適正な競争意識を喚起することにつながる。あるいは360度評価によってジェンダーバイアスを解消していくこともできるだろう。

「これらの大きなテーマを抱える中で、今後の人事パーソンには三つの役割が求められます。一つは『制度設計のプロ』で、この頂点にCHROがいる。また『育成のプロ』がCLO（チーフ・ラーニング・オフィサー）を中心に長期的な育成計画や経営人材育成の仕組みを構築する。そして課題の洗い出しや施策の効果検証のための『データサイエンティスト』も今後必要になります。経営陣にデータ活用体制構築を進言するCAO（チーフ・アナリティクス・オフィサー）も人事データサイエンティスト出身者から出てくるでしょう。新たな役割を見据えて、各社の取り組みが加速することを期待しています」