企業ごとに異なる心理的安全性の定義

Unipos株式会社は、従業員同士が「貢献に対する称賛のメッセージ」と「少額のインセンティブ」を送り合う「ピアボーナス」を通じ、組織変革を促すサービスを提供している。同社のパーパスは「はたらく人がお互いを知り興味を持つことで、『最高の集団を自らつくる』時代をつくる」こと。従業員がポジティブな感謝や賞賛を受け取るサイクルを習慣化し、その経験や感情報酬によって組織の心理的安全性を高めることを目指している。

2017年にサービスの提供を開始し、現在は少人数の組織から大手企業まで600社以上の企業が導入。同社の田中氏は、新型コロナウイルス感染症の流行による働き方や変化の速いビジネス環境など不確実性が高まっている現代において、集団の力を高めることが一層求められていると話す。

「私たちは感謝を送り合うことで、会社の中でどのような素晴らしい行動が生まれているのかを可視化し、共有できるサービスを提供しています。重要なのは、賞賛をもらう側だけではなく、送る側にもスポットライトが当たること。賞賛をもらった側は、『自分のことをこんな風に見てくれていたんだ』と気付きますよね。そうして相互理解が進めば心理的安全が高まり、組織は変わっていくはずです」

本セッションでは、同社の田中氏、カルビーの武田氏、チームボックスの中竹氏がディスカッションを交わした。

田中：人的資本に関する開示が義務化されるなど、人への投資のあり方が変わろうとしています。そこで人的資本を高めるためのファクターとして挙げられるのが、心理的安全性です。

私自身は、心理的安全性を「自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる状態」と定義しています。決して従業員の甘えが許される環境を意味するのではなく、役職や年齢に関係なく「それは違うんじゃないですか」と健全に言い合える組織を指します。

心理的安全性は従業員のエンゲージメントや組織の競争力を高めるものです。ただし、急激な変化は反発を伴います。従業員に受け入れてもらいながら心理的安全性を高める取り組みを行いたいと思ったとき、リーダーは何から始めるべきでしょうか。

武田：まず前提として、これまで真摯に人事戦略を考えてきた会社であれば、すでに何かしらの心理的安全性を高める施策を講じているはずです。その上で改めて、いまなぜ心理的安全性を高める必要があるのか、なぜ人的資本経営が求められているのかについて、経営陣から現場の従業員に至るまで共通した認識を持たせることがスタート地点となります。

ゼロから新しいことをしようとする必要はありません。自分たちの戦略を実現するにあたって必要なものを見極め、取り込んでいくことが求められると考えます。

中竹：私は大いに挑戦して、たくさん失敗すればいいと思っています。やってみないと学びは得られません。挑戦するためには、「定義」と「意義」を明確にすることが必要です。つまりここでは、「心理的安全性」の定義を明確にすると同時に、「心理的安全性って私たちの組織に本当に必要なんだっけ」と原点に立ち戻って考える、ということです。

心理的安全性は組織の目標を達成する手段であり、目的ではありません。さまざまな施策を講じてみて、振り返ったときに「うちの会社には心理的安全性があるな」と判断するものだと捉えるといいでしょう。

田中：心理的安全性の定義は、会社によって多少異なっていても問題はないのでしょうか。

中竹：たまたま同じになることはあるにせよ、多少どころか、必ず異なるものだと思います。他の企業を参考にしつつも、自分たち独自の心理的安全性を定義していくことが重要です。

田中：自社に必要な心理的安全性を定義した後、その認識を社内に浸透させるためにはどのようなプロセスが必要なのでしょうか。

武田：私が気を付けているのは、言葉の選択です。どのような言葉を使って説明するかによって、従業員からの受け止められ方は大きく変わります。その組織やチームにフィットし、メンバーが同じように腹落ちする言葉を選ぶことが重要です。

そして「この言葉で行く」と決めたら、その言葉を経営陣や人事、マネージャーからのメッセージや広報からの社内外への発信まで、ありとあらゆる場面で必ず同じ言葉を使い続ける。そうやって社内の共通言語として昇華させることを心がけています。

組織の心理的安全性を高めるために、リーダーこそ弱さを見せるべき

田中：言葉の定義や共通言語化について、私も感じるところがあります。組織には、「組織風土」と「組織文化」、「組織能力」があります。これらはすべて違うものですが、つながっているものでもあります。たとえばトヨタでは改善活動を行う風土があり、それが「いいものを常に抽出しよう」といった改善文化につながる。それによって「かんばん方式」といった独自の能力が生み出されます。この三つが混同されていると、同じ話をしているようで実は全く違うことについて話していた、連動すべき施策がバラバラに動いていたとなることもあります。

田中：人的資本と心理的安全性も連動している考え方です。それなのに心理的安全性は研修担当が、人的資本経営はIR担当が施策を進めるといったように、取り組みがバラバラに行われている状況がありますよね。

中竹：本当にそうだと思います。さまざまな組織でウィニングカルチャー（常勝の組織文化）を探求してきましたが、強いチームはカルチャーを言語化し、チーム内で共有できています。その前提のもとに制度を作ったり、イベントを開催したりと実際の行動へと落とし込めているのです。それぞれの言葉の定義や、目に見えるものと見えないものを区別して整理しないと、ちぐはぐな組織になります。

武田：社員にフォーカスを当てて考えていれば、本来、各部署の動きはバラバラにならないはずです。「一緒にやったほうがいいんじゃない？」という声掛けができずに、それぞれが勝手にワークし始めると、現場は混乱します。

中竹：心理的安全性の取り組みには、その組織の文化が表出します。たとえば議論をするときにも、会議を設定する企業もあれば、仕事の後に飲みの席を設ける企業もあるでしょう。そのため、心理的安全性を高めたいと思ったら、自分や周囲の人間の振る舞いを規定する組織の文化そのものの構造を振り返る仕組みをつくることが効果的です。

田中：組織の中で、リーダーやマネージャーはどのように振る舞うべきなのでしょうか。

中竹：僕が組織のリーダーやコーチに必ずお伝えしているのは、「弱さをさらけ出す」ことの重要性です。人は円熟していくにつれ、自分の未熟さを認められるようになります。部下からではなく、トップからいかに自分が不完全であるかを開示し、無防備になることが重要です。そうすることで、周りの人たちも「完璧でなくてはならない」との呪縛から抜け出せます。

スポーツのコーチングの世界では、組織の構成員が「わからない」「知らない」と言葉にできているかを重視しています。この二つの言葉を言えるリーダーの下では、必ず良い文化が宿ると言われています。

田中：リーダーが完璧であるかのような振る舞いをすると、リーダー自身も苦しくなってしまいますよね。

武田：リーダーは心理的に柔軟であることがすごく大事だと思っています。リーダーが弱さを見せることで、メンバーが「もしかしたら自分が何か役に立てる部分があるかもしれない」と思えます。自分にも空きスペースがあることを認め、外部のアイディアを取り入れてくれるリーダーがいる組織では、部下は活躍の場を広げ、自分の居場所を見つけやすくなります。

逆を言えば、心理的安全性が高くないチームは、トップダウンのマネジメントのみで下からのアイディアを取り入れようとしない組織と言えます。そうなると、リーダーの頭の中のアイデアレベルでしか物事が動きません。

田中：余裕があるリーダーが理想なのですね。ただ一方で、ガチガチに凝り固まったリーダーもいます。そういったリーダーを変えるにはどうしたらいいのでしょうか。

中竹：正論で説得しようとすると失敗します。「みんながこう思っている」とどれだけ言っても、反発されて終わりです。そこで僕が大事にしていることは「個室に連れ込む」こと。これは要するに二人だけの関係を築き、プライベート空間で話すということです。

相手に変わってもらうためには、たとえば「僕はあなたを尊敬している」としっかり伝えた上で「だけど、こうしてほしいと思っている」と切り出すなど、相手を尊重する必要があります。人と人との関係がうまくいっていないと、伝えたいことは絶対に伝わりません。

人はそう簡単に変わるものではないので、変えようと思ったら粘り強くかかわり続けることが必要です。自分もいつか上司になるはずです。そのとき、上司の自己変容にチャレンジした経験は必ず大きな財産になります。

武田：ガチガチに凝り固まった人は、必ずそうなった理由や背景があります。中竹さんの考えと近いのですが、私は「相合傘に入る」という言い方をしています。同じ傘の中に入ってその人が見ている景色を一緒に見てみると、共感できることが必ず出てくるものです。

たとえば、「リーダーは責任が重いし、風当たりも強くて大変ですよね」と共感した上で、「そこで、もうちょっと楽になるアイディアがほしいと思いませんか」と切り込む。そうすると話を聞いてくれることも多いです。ぜひ勇気を出して傘を持って近づいてほしいと思います。

田中：部下の中には、「そこまでやらなくちゃいけないのか」と感じる人もいると思います。それでも、リーダーを変える努力をした方がいいのでしょうか。

中竹：これは「した方がいい」よりは「自分がしたいかどうか」で判断すべきです。「ねばならないこと」は長続きしません。ただ実は、相手を変えることは、変えようとする方にもいい影響を与えます。なので「相手のためだけじゃなく、自分にも組織のためにも絶対になることだ」との思いで挑戦してほしいと思います。

田中：二人のやり方だと、リーダーも「そんな風に考えてくれていたんだ」と思えますよね。僕は一度、多くの従業員がいる前で、従業員アンケートの結果を元にズバズバ言われたことがあります。言われた内容自体に合理性はあるのですが、正直、傷付きました。

武田：確かにファクトは大事ですが、人の気持ちを根底から変えるには、ファクトだけでは無理で、関係性があってこその話です。

心理的安全性が低い相手と、どう向き合えばいいのか？　発言の裏側にある背景を読み解く

田中：リーダーの中には、「そんなこともわからないのか」「こんなこともできないのか」といった声掛けをしてしまっている人、もしくは態度に出してしまっている人がいます。そうなるとメンバーはすごくしんどくなります。お二人の周りに、こんな声かけや態度をしてしまっている人はいますか。

武田：ゼロではありません。そうした言動には、多かれ少なかれ所属している部門のしきたりの影響もあると思います。リーダーが言葉や態度の重要性に気が付かず、いら立ちばかり見せているとチームが委縮し、結果を出せず、またリーダーが怒るといった負のスパイラルが起こります。一方で、心理的安全性が高いチームのリーダーやメンバーは、ノンバーバルコミュニケーション、いわゆる非言語コミュニケーション対するアンテナも高いですね。

中竹：心理学の領域では、発言内容と発話構造を分けて考えるのが重要だと言われています。これは、言っている内容とその内容を生み出した構造が、全く異なるケースがあるためです。たとえば、言葉では「嫌い」と言ったとしても、構造に着目すると実は「好き」の裏返しの場合もあります。

私たちは普段、発言そのものに注目しがちですが、構造とまったく逆の発話が飛び出すことは珍しくありません、テキストだけをうのみにして誤解してしまうこともあるのですが、「なぜそのような発言になったのか」を丁寧に読み解いていくことが必要です。

武田：オンラインだと、構造がわかりづらいですよね。リモートワークを取り入れている企業では、これまで以上にアンテナを立てておかないといけないと強く感じています。

田中：確かに、オンラインの広まりにより、誤解が多くなったと感じます。「いやそんなことを言いたいわけじゃなかったんだけど」と後からカバーすることがすごく増えました。

心理的安全性を高めるには「相合傘に入る」ことや「発話と構造の切り分け」が重要なポイントだと感じました。具体的に行動するためのアドバイスをいただけますでしょうか。

武田：どんな人も、家に帰れば仕事場とは別の顔を持っています。上司も部下も、相手には知らない一面があるという前提で向き合うことが重要です。実は自分自身の好きとか嫌いといった感情も、今と異なる環境になれば変化することもあります。人と接するときはそんなに構えずに、上司でも部下でも同僚でも、まずは自分の半径3メートルの範囲で心理的安全性を高める努力をしてみてください。全員がチャレンジすれば、心理的安全性がものすごく広がり、組織はすごい勢いで変わっていくと思います。

中竹：「これをやれば絶対うまくいく」というものはありません。なので、いろいろなやり方を試してほしいですね。相手の発言の裏側にある構造を理解するためには、相手ばかり読み解こうとするのではなく、まず自分から発話と構造が乖離（かいり）しないように素直に自己開示し、相手とともに変わろうとする姿勢が必要です。

僕自身も全く経験のない状態から監督やリーダーを務め、学生から「辞めろ」と言われることもありました。言われると傷付くのですが、その根底に何があるのかをひもといていくと「もっと自分を見てほしい」といった心の叫びに気付けます。その叫びをきちんと言語化に導くことで、抱き合って喜びを分かち合うような関係性が生まれてきます。

田中：なかなか表に出てこない思いが、会社の中に溢れているんですね。その溢れているものを言語化、可視化して共有すると、きっと会社は変わっていくはずです。みんなが危機感を抱いている今こそ、組織の力を高める風土づくりのチャンスが来ていると言えます。私もこの危機を乗り越えて、日本の会社にいい会社を増やすためのお手伝いをしたいと思っています。本日はありがとうございました。