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HRカンファレンストップ >  日本の人事部「HRカンファレンス2022-秋-」講演レポート・動画 >  パネルセッション [K] 「パーパス」とは何か ~その重要性と取り組みについて考える~

「パーパス」とは何か~その重要性と取り組みについて考える~

  • 関根 祐治氏(ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人グループ 人事統括責任者)
  • 小杉 俊哉氏(慶應義塾大学SFC研究所上席所員/大学院理工学研究科非常勤講師、合同会社THS経営組織研究所 代表社員)
パネルセッション [K]2022.12.27 掲載
講演写真

パーパスとは、企業としての存在意義だ。最近、多くの企業がパーパスを掲げるようになったが、あらためて「パーパス」とはどういうもので、なぜ必要なのか。人事は「パーパス」に基づき、社員と会社をどうつなげばいいのか。1943年より「我が信条(Our Credo)」を掲げているジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人グループの関根氏と、人事の実務と理論に精通する小杉氏が議論した。

プロフィール
関根 祐治氏(ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人グループ 人事統括責任者)
関根 祐治 プロフィール写真

(せきね ゆうじ)カリフォルニア州立大学ノースリッジ校卒。ソフトバンク、ゴールドマン・サックス、シンジェンタ社を経て、アジアパシフィック地域各国で制度企画やHRビジネスパートナーのキャリアを積み、HRチェンジマネジメントに精通。2017年に同社へ入社し、複数のビジネスセクターのHR Headを歴任後、現職に至る。


小杉 俊哉氏(慶應義塾大学SFC研究所上席所員/大学院理工学研究科非常勤講師、合同会社THS経営組織研究所 代表社員)
小杉 俊哉 プロフィール写真

(こすぎ としや)早稲田大学卒業後、NECに入社。マサチューセッツ工科大学大学院修了。マッキンゼー、ユニデン人事総務部長、アップル人事総務本部長を経て、独立。慶應義塾大学特任教授、立命館大学客員教授などを歴任。現在ビジネス・ブレークスルー大学客員教授、ふくおかフィナンシャルグループ・福岡銀行などの社外取締役を兼任。


慶應義塾大学 小杉氏:パーパスの本質とは何か

小杉氏はまず、パーパスという言葉の捉えられ方について語った。

「最近、パーパスという言葉がよく聞かれます。そもそも、パーパスとは何でしょうか。企業の目的であり、企業としての存在意義です。パーパスと似た言葉には『志』『大義』『使命感』『基本理念』『経営理念』『ミッション』『コアバリュー』『信条』などがあります。ジョンソン・エンド・ジョンソンでは信条を『クレドー』と呼んでいます。これらはパーパスと同じ意味なのでしょうか」

小杉氏は、米国のコンサルタントのサイモン・シネックの著書『WHYから始めよ!』というベストセラー本を紹介した。

「この中で『人をインスパイアするリーダーは伝え方が逆』とされており、これがパーパスの捉え方に少なからず影響を与えていると思われます」

通常、私たちは仕事をするとき、まず「何をやるのか(What)」があり、次に「どのようにやるのか(How)」がきて、最後に「なぜやるのか(Why)」となる。しかし実は、この「Why」の部分は、普段仕事をする上でほとんど考えられていないことが多い。

「サイモン・シネックはそうではなくて、最初に『なぜやるのか、何のためにやっているのか(Why)』から考える必要があるのではないかと言っています。これがまさに『パーパス=企業の目的』であり、『そもそもなぜ、この会社が存在しているのか。なぜ、このビジネスを行うのか(Why)』から考え、その次に『どのようにやるのか(How)』、そして『具体的な打ち手は何か(What)』が出てくるということです。『まずWhyを伝えることが皆を刺激し、主体的に考えて行動することにつながるのではないか』という主張が、非常に多くの共感を得ているのだと思います」

一方で小杉氏は「パーパスがもう一つ、よくわからない」と語る。その一番の理由は、『ビジョナリー・カンパニー』(ジェームズ・C・コリンズ/ジェリー・I・ボラス著)という定義が自分の中にあるからだという。

この本での考え方は、「基本理念(経営理念)=ビジョン」は基本的価値観(コアバリュー)と目的(パーパス)から構成される。基本的価値観とは組織にとって不可欠で不変の主義だ。文化や経営手法と混同してはならず、利益の追求や目先の事情のために曲げてはならない。次に目的とは、単なる金もうけを超えた会社の根本的な存在理由だ。地平線の上に永遠に輝き続ける、道しるべとなる星であり、個々の目標や事業戦略と混同してはならない。そして、ビジョンとは、長期にわたって維持される基本理念と将来の理想に向けた進歩の二つの組み合わせだ。

「私は、ビジョンとは基本理念を維持して進歩を促すものだと考えているので、パーパスを一体どのような組み合わせで考えればいいのか、少し混乱しています」

もともと日本企業の多くは中期事業計画を中心とし、そこに単年度計画を加えながら事業を運営してきた。90年代から戦略が入ってくると、戦略至上主義になる企業が増えた。

「この戦略の上位概念にビジョンがありますが、ここで言うビジョンは狭義のビジョンということです。広義のビジョンは、先ほどお話しした基本理念と狭義のビジョンを組み合わせたものをいいます」

『ビジョナリー・カンパニー』はたくさんの人に読まれ、多くの企業に影響を与えたが、ここでは基本理念と狭義のビジョンを合わせたものを(広義の)ビジョンと言っている。

ここで小杉氏は最近発売された『ビジョナリー・カンパニーZERO』について触れた。この本によると、1991年にビジョンのフレームワークを以下の形でまとめていたという。

コリンズ・ポラス式ビジョンのフレームワーク

コアバリューと理念

  • 会社の指針となる原則と信条の体系
  • 絶対に遵守されるべき原則
  • 事業と人生に関する哲学

パーパス(存在意義)

  • 組織が存在する根本的理由
  • コアバリューから生まれる
  • 組織の行方を照らす星のように、常に努力すべき目標ではあるが、
    完全に達成されることはない
  • 100年間にわたって会社の指針となる

ミッション(そのあとに戦略→戦術がある)

  • 大胆で説得力のある野心的目標 (BHAG)
  • 明確なゴールと具体的期限がある。達成されると新たなミッションが設定される

ここで小杉氏は、もう一つ、補足しておきたいこととしてマネジャーとリーダーの違いを挙げた。

「リーダーシップ論の大家であるウォーレン・ベニス氏が、マネジャーとリーダーの違いを次のようにまとめています」

マネジャーとリーダーの違い

マネジャー

  • 管理する
  • 維持する
  • システムと構造に焦点
  • 管理に頼る
  • 目先のことしか考えない
  • いつ、どのように (When、How) に注目
  • 数字を追いかける
  • コピー、模倣
  • 現状を受け入れる
  • 優秀な軍人
  • ものごとを正しく処理する

リーダー

  • 革新する
  • 発展させる
  • 人間に焦点
  • 信頼を呼び起こす
  • 長期的な視野を持つ
  • なぜ、何を (Why、What) に注目
  • 未来を見すえる
  • オリジナル、想像
  • 現状に挑戦する
  • その人自身
  • 正しいことをする

マネジャーは組織上の役割をきちんと行わなければいけない立場であり、「いつ、どのように(When、How)」が大事になる。それに対してリーダーは、長期的な視野を持って、何かを始めたり変えたりする役割があり、「なぜ、何を(Why、What)」が大事になる。

「リーダーにはWhyが入っています。これはつまりパーパスです。ですからリーダーにおいては、『パーパスを考える』ことがリーダーシップ機能の一つといえます。経営者や管理者だけではなく、一人ひとりの社員にリーダーシップを発揮してもらう意味でも、目的(パーパス)を共有することは重要です。現状におけるパーパスの意味は、このようなところからも来ているのではないかと思います」

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ジョンソン・エンド・ジョンソン 関根氏:ジョンソン・エンド・ジョンソン 我が信条、私たちの使命

ジョンソン・エンド・ジョンソンは、医療機器や医薬品を含むヘルスケア関連製品のメーカーだ。グローバルで社員数は14万人を超え、株式配当では60年連続増配を誇る。

ジョンソン・エンド・ジョンソンはコアバリュー・経営の羅針盤として、「我が信条 (Our Credo)」を掲げている。この信条は四つの責任から成り立っている。第一の責任は顧客、第二の責任は社員とその家族、第三の責任は地域社会、第四の責任は株主だ。関根氏はグループにおける理念、パーパスについて解説した。

「グループ全体の理念は『私たちのこころと科学の力、画期的な発想力を融合させ、ヘルスケアを飛躍的に進化させます』。また、部門ごとにアワ・プロミス(パーパス)を掲げています」

  • コンシューマー カンパニー「お客さまの豊かで活力に満ちあふれた生活のために」
  • メディカル カンパニー「患者さんが健康を取り戻し 幸せな人生を送るために」
  • ビジョンケア カンパニー「幼少期から老年期まであらゆる世代の『目の健康』を守る取り組みに注力し、一人ひとりの視覚 のニーズに寄り添った『クオリティ・オブ・ビジョン』の向上に貢献」
  • ヤンセンファーマ「ヤンセンが目指すのは、病が過去のものになる未来をつくることです」

次に関根氏は、同社のダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン(DE&I)について語った。同社はDE&Iを大事にしており、そのビジョンは「自分らしく、世界を変える」、ミッションは「DE&Iを日常の業務で実践すること」だ。

では、社内でどのように実践しているのか。重視しているのは「経営層によるコミットメント」「人事面でのサポート」「各カンパニーでの取り組み」「社員の自発的なグループ活動による意識改革や文化醸成」だ。

「中でも特徴的な取り組みがグループごとに切り口で取り組んでいるERG(エンプロイー・リソース・グループ)です。自発で参加者を募り、現在、四つのグループが活動しています」

ここで関根氏は、グループの概要を説明した。一つ目はウィメンズ・リーダーシップ&インクルージョン(WLI)。2005年から活動していてもっとも歴史があるグループだ。約4割のメンバーが男性で、多様な働き方、子育て、介護など、ジェンダーの垣根を越えて、すべての社員がより安心して働くことができる環境づくりをさまざまな活動を通して支援している。

二つ目はオープンアンドアウト(O&O)で、性的少数者を表すLGBTQ+と支援者であるアライ(Ally) に関するトピックに注目したERGだ。2015年に北米以外で初の国際グループとして日本で立ち上がった。目に見えないさまざまな違いに目を向け、誰もが心理的に安全で働きやすい職場づくり・文化醸成を目指している。

三つ目はアライアンス・フォー・ダイバース・アビリティーズ(ADA)。障害をテーマにしたERGで、障害の多様性をしっかりと認め合って、それを生かし合い、実際の業務にも生かせるようなパフォーマンス、また、そういったことに配慮できる職場環境をつくることを目的としたグループだ。

四つ目はジェネレーション・ナウ(Gen Now)で、2021年4月に立ち上げたばかりの新しいERGだ。世代というダイバーシティに注目し、全ての世代の多様性を活かすことを目的としている。全ての世代の社員が未来について考察し、自ら課題を設定して取り組むことを目指している。

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ディスカッション:パーパスを浸透させる方策とは

小杉:ジョンソン・エンド・ジョンソンには「Our Credo=信条」と「Our Purpose=使命」がありますが、この二つの位置付けはどうなっているのでしょうか。

関根:まず、Our Credoが全体をつないでくれているという感覚があります。カンパニーごとに製品の違いがあっても、Our Credoが業務を行う上での羅針盤になっています。ただ、Our Purposeは各企業によって違うので、事業上の計画でもそのミッションの上にOur Purposeが重なった形で運営しています。

小杉:Our Credoはいつごろつくられたのでしょうか。

関根:1943年に起草されているので、今年で79年になります。多様性のことも書かれているので、とても先進的な内容だと思います。

小杉:責任の対象には顧客、社員とその家族、地域社会、株主とありましたが、本当にESGやSDGsにそのまま通用する内容ですね。だから変える必要がない、ということでしょう。このクレドーは基本理念的で、しかも皆さんの行動指針になっているのですね。

関根:パーパスをつくることはできても、それを実践することは難しいと思います。当社では、経営判断が必要になる会議の場面で「Our Credoに即して考えたとき、今の決断は正しいのか」といった疑問が普通に出てくる文化があります。最近では、グローバルにおけるコロナワクチン開発がよい事例だと思います。人の健康にたずさわる企業として、第一の責任に加え、地域社会に貢献するという第三の責任から、パンデミック下においてはノンプロフィットでのワクチン提供を決断しました。クライシスのときこそ、よりOur Credoが機能する意味があるように思います。

小杉:一方で、多くのM&Aを行われているため、新たに違う文化の会社を買収することもあると思います。従業員の皆さんには、どのようにして伝えているのでしょうか。

関根:Our Credoがまず軸としてあるので、新しい仲間が入ってきたときは、必ずその話をします。買収先にはヘルスケアの会社が多いこともあり、違和感があったということはほぼありません。賛同してもらうところから始めて、その内容を新しい仲間との対話につなげています。

小杉:企業の中には基本理念や経営理念を掲げても、実際は形骸化しているというケースもあるかと思います。これからパーパスをつくろうという企業に、形骸化させないためのアドバイスをいただけますか。

関根:私は、パーパスをみんなでつくる時間を意識して取ることが大事だと思います。組織全体が一体となって、共同作業で考える時間を持つことに意味がある。これがなければ、WHYの部分で腹落ちしません。「これがパーパスです」と渡されるよりも、みんなでつくったほうがオーナーシップも湧きます。また、そうすることで組織内にエネルギーも出てきます。先ほどのマネジャーとリーダーの違いの話でもありましたが、リーダーも作成に関わっていれば「なぜ、このパーパスがつくられたのか」ということが説明しやすいですね。やはりWHYの部分の腹落ちをどのように体現させるかが大事だと思います。

小杉:私もまったく同感ですが、人数の多い会社だとなかなか難しいですね。

関根:全員が関われないときは、考えの中間地点にあるものを全員に伝えればよいと思います。例えば、五つの候補があるなら、その内容を社内にしっかりと発信する。答えを渡すよりも過程を見せる方が、決まったときに納得感があると思います。

小杉:経営企画室などがつくって、トップから申し渡してしまうと、社員はなかなか自分ごととして感じられない。会議に参加したい人を募ったり、意見を広く聞いたりするプロセスが重要ですね。

関根:他には、会社と個人のつながりを確認するために、社員に自身のパーパスを考えてもらって、Our Purposeの中で本当に実現できるのかを考えてもらい、皆で見せ合ってシェアするワークショップも行っています。

小杉:今日お話をうかがって、ジョンソン・エンド・ジョンソンでも双方向性を持って話をしたり、ワークショップや研修の機会をつくったりするなど、根気強く話し合いを繰り返すことで、パーパスを浸透させていることがよくわかりました。本日はありがとうございました。

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