法政大学　武石氏：キャリア自律と多様性の関係について

まず武石氏が、キャリア自律と多様性の関係について解説した。

「経済産業省が発表した『持続的な企業価値の向上と人的資本に関する 研究会報告書〜人材版伊藤レポート～』には、経営課題に対応する人事戦略が書かれています。その中で個と組織の関係性におけるキーワードは、個の自律・活性化です。これからは人材が互いに学び合い共に成長し、組織の中でいきいきと活躍できることが人事戦略の重要な目的となります」

武石氏は最近ダイバーシティ経営について研究する中で、ダイバーシティ経営とキャリア自律は非常に高い親和性があると感じるようになったと語る。

「近年は企業における課題領域が拡大していますが、その解決のために必要とされているのが人材の多様性です。私は最近、個人という独立した一人の中においても、そうした多様性を拡張できるのではないかと考えています。そうした行動が自律につながり、一人の中の多様なスキルを伸ばしていく。さまざまな角度から多様な人たちが活躍する組織をどのようにつくっていくかが今日のテーマです」

武石氏はこれから西田氏、蒲原氏の話を聞く上で、注目したい三つのポイントを挙げた。

「一つ目は自律を促す従業員のマインドセットの改革。二つ目は自律を受け止める組織マネジメントの改革。そして三つ目は自律を組織で活かすための、自律についての共通認識の形成です。これらに注目してプレゼンテーションをお聞きいただきたいと思います」

カインズ　西田氏：自分の頭で考える時代～キャリア自律を実現する「組織風土改革」

カインズは28都道府県に230店舗を展開するホームセンターチェーンだ。現在は「第3創業」として、個の成長と挑戦を促す施策を展開している。独自の手法として行っているのは、以下の上質な問いを立てたうえでの「自己探索」だ。

「カインズでは『DIY HR®』をキーワードに人事戦略を立て、WHY、HOW、WHATの段階をベースとした施策を実行しています。『WHY＝なぜこれを行うのか』では、Do It Yourself（DIY）思想を組織文化へも浸透させることで、 個々のメンバーの自律と成長を促します。次に『HOW＝どのように行うか』では『じぶんらしい働き方、創ろう。CAINZ の「DIY HR®」』と題し、五つの柱を軸に施策を展開しています」

五つの柱の一つ目はDIY Career Path®だ。「自らのキャリアは自らで創る」がコンセプトになる。二つ目はDIY Learning®。キャリアパスを実現するために、必要な学びを自分で選んで自分で学ぶ。三つ目がDIY Communication®。1on1やメンター制度による支援を行う。四つ目がDIY Workstyle®。ライフイベントに応じて多様な働き方を選ぶ。五つ目がDIY Well-being®。心と身体のケアのための支援を行うものだ。

最後に『WHAT＝何を行うのか』ということで、五つの柱から全体像をメンバーに示して実践している。西田氏がその詳細について説明した。

「キャリアパス改革では社内公募を導入し、現在2～3割は手挙げ方式で人選されています。社内副業・インターン制度では、数週間～数ヵ月の社内インターン、週数日の社内副業ができる制度を整備し、トライアルを開始しました。教育・研修では、自らキャリアをデザインできるよう、主にリベラルアーツをベースとして、自分の頭で考えることを促すカリキュラムを拡充しています」

インパクトのある公募型研修としては、キャリアデザインを行う三つのプログラムを行っている。「カインズ白熱教室」では、各界の著名人を招いた講義を実施。「SF思考ワークショップ」は、30年後の未来を描き、そこからさかのぼる形で今何をすればいいのかを考える。「実践ビジネススキル研修」では、現役の戦略コンサルタントにロジカルシンキング、プロジェクトマネジメントなどを学ぶ。

「その他にも、上司とのコミュニケーションの醸成に向けて1on1実施を促進し、文化としての定着を目指しています。社内に1on1を広めるため、100名超のティーチングアシスタントを養成中です」

また、兼業・副業ではトライアル就労・社内インターンを進めており、将来的には兼業・副業を許可制ではなく、推奨の形で広めたいという。

「こうした活動の結果、社内アンケートでは『キャリアを自律的に考え、相談できると感じている』人の割合が8割にアップしました。これまでのキャリア自律施策の取り組みは良い方向に向かっていると考えています」

三井情報　蒲原氏：三井情報の組織風土醸成とキャリアオーナーシップ推進の歩み

三井情報は三井物産グループのIT企業だ。8社が順次合併してできた企業であり、グループ全体での企業風土、一体感の醸成が喫緊の課題となっている。

そのために行った施策の一つ目は、社内コミュニケーション活性化だ。全従業員参加型の風土醸成ワークショップを年間70回実施している。

「全社員が参加するワークショップで、全社員で考えた『ナレッジでつなぐ、未来をつくる』というスローガンを全社投票で決定しました。他にも、自分たちが大事にしたいことを言葉にしてまとめた『役職員の価値観』についてカードをつくり、それをいつでも携帯することで一体感をつくる試みも行っています。こうした施策により、以前と比べてエンゲージメントサーベイの数値が上がっており、少しずつ結果が出始めていると感じています」

加えて、人事戦略としてキャリアオーナーシップを推進している。まず風土の醸成を行い、多様な人材が活躍できる“場”をつくって「働きやすさ」を促進（ハード面）し、キャリアオーナーシップの推進に向けた「働きがい」の醸成を行っている（ソフト面）。

「最終的には、全社員が活躍する組織となり、社員のワーク・エンゲージメントと企業価値の向上を図って、個人と企業の持続的な成長を目指したいと考えています」

では、具体的にどのようなことを行っているのか。多様な人材が活躍できる場づくりでは、「働きやすさ」の促進として、フレックスタイム、在宅勤務、DE&I、副業、健康経営、オフィス環境の整備などを行った。また、業務プロセスの改革として、業務プロセス簡素化、基幹システム刷新、ペーパーレス化・リモート化を実施した。

次にキャリアオーナーシップ推進では、その土台づくりとして、組織内キャリアの複線化（人材基本方針、複線型人事制度）を実施。エンゲージメントサーベイによる社員エンゲージメントの可視化も行った。

「他にも公募型・選択型研修の拡充による主体的な学びへのシフトや、経営戦略と人事戦略の連携に向けた人材ポートフォリオの整備を行いました」

ここで蒲原氏は、今後の方針として四つの項目を挙げた。

「社員一人ひとりがエンプロイアビリティ（雇用されうる能力）を高め、能力を最大限に発揮し、『この会社で働いてよかった』と思える会社にしていきたいと考えています」

ディスカッション：自律的な人材が育つ組織風土とは

武石：まず、両社の自律型人材を活かす取り組みについてまとめてみたいと思います。「自律を促す従業員のマインドセットの改革」に関しては、カインズでは自分らしさの探索を目指す「DIY HR®」の取組、三井情報では「キャリアオーナーシップ」の推進が行われていました。次に「自律を受け止める組織マネジメントの改革」については、カインズではメンバーの成長と挑戦を支える人事戦略、三井情報では多様な人材の活躍を起点にした場づくりが推進されていました。

「自律を組織で活かすための、自律についての共通認識の形成」に関しては、カインズではコアバリューの体現、「DIY思想」の組織文化への浸透、三井情報では役職員の価値観の明確化が行われていました。どちらも、自社にとっての「自律型人材」を定義し、それを起点とした人事改革・風土改革がHRの重要なテーマになっていると感じました。

お二人にお聞きしますが、自律人材を育成するにはその考え方を社内で共有する必要があるかと思います。何か工夫されていることはありますか。

西田：大事なのは自律をあまり定義し過ぎないことだと思います。カインズでは先ほど紹介したようにDIY HR®にDIY Career Path®、DIY Learning®　、DIY Communication®　、DIY Workstyle®　、DIY Well-being®　という五つの柱を立てています。自律のファーストステップとして実施しているのは「この五つからとにかく始めてみよう」と呼び掛けること。何か抽象化した目線合わせをしてしまうと、それに縛られるかもしれないので、シンプルなスタートを心がけています。

蒲原：キャリア、自律、オーナーシップといった言葉は、人それぞれでかなり捉え方が違うと思います。社内で実際に話を聞いても、人によっていろいろな捉え方をしている。そのため、最初は自分の言葉で「キャリアとは何か」「自律とは何か」を語れるようになればいいと思っています。「当社のキャリアはこう」と会社が示すのではなく、一人ひとりが自分でキャリアや自律について考え、語れるようになることが重要です。

武石：ここで質問が来ているので、お答えいただきたいと思います。「期待通りに社員の意識や行動が変わっていかないこともあるのではないか。推進で苦労した点をおうかがいしたい」という質問です。西田さん、いかがですか。

西田：最初からうまくいくと思わないことが大事だと思います。私は、人事はマーケティングだと考えていて、DIY HR®を推進するに当たってもビジネスと同じように捉えて取り組みました。まず、社内へのインパクトを期待して「DIY HR®」という言葉を商標登録しました。そのうえで広報活動として社内ラジオで訴求したり、店舗を巡回して広めたりと、あらゆるマーケティング手法で宣伝しました。

武石：従業員の間で取り組みへの温度差はありましたか。

西田：従業員にはアーリーアダプター（初期賛同者）とフォロワー、そして無関心層があります。コツは、いかにアーリーアダプター層を早期にこちら側に巻き込んで火種を広げてもらうかです。そうするとフォロワーがフォローしてくれるようになり、大きな流れになっていきます。

武石：蒲原さんはいかがですか。

蒲原：全員に浸透させるまでにはやはり段階が必要ですね。この2～3年は、急がずに、まずは従業員を目覚めさせるステージと考えました。社外の著名な方の話を聞いてもらったり、少し社内の制度を変えたりと土台づくりからスタート。それでも営業と技術、バックオフィスと、現場ごとに意識の違いもあり、進展はまだこれからです。これは永遠の課題だと思います。

武石：質問でも「外部講師を招いた講演会などを行うと、参加者が固定化し、意識の高い人だけの参加になってしまう」という声がありました。この点はいかがでしょうか。

蒲原：今年で開始3年目ですが、確かに回数を繰り返すほど、メンバーが固定化してくるところはあります。今は自己啓発ということで自由参加ですが、これを社内研修の一環に加え、必修化する方法もあるかと思います。ただ固定化には良い面もあって、毎回来てくれるメンバーが小集団をつくり、自主的な勉強やコミュニティづくりを始めたりしています。

武石：従業員に温度差があっても、先頭を走る人たちが後ろの人を引っ張ってくれて全体として風土が変わる、ということですね。次は「管理職の人は『自律の話だから各自でやってほしい』と少し引いてしまう傾向がある。そうした管理職を巻き込むためにどんな工夫をしているか」という質問です。

蒲原：キャリオーナーシップは管理職自身も考えるべき問題であり、そのうえで部下たちにも促進させるというのは非常に難しいと思います。そのため当社では、管理職の人たちに対して、部下のキャリアをどのように考えるかということを研修などでしっかりと伝えています。会社として支援することを意志表明することで、安心感が得られるのではないでしょうか。

西田：カインズではDIY HR®をリリースしたときに管理職の評価も改訂し、部下のキャリア支援も項目に加えました。管理職の一番の仕事は人を成長させることなので、その点は明確に指標として加えています。

カインズはチェーンストア理論に則って、これまで運営されてきた背景があり、会社の方針が決まったら全社一丸で動けるという特徴があります。そのため、管理職もきちんとディレクションすることで動いてくれます。施策を進めるうえでは、会社ごとの特徴を捉えて進め方を決めることが大事ではないでしょうか。

武石：先ほどの西田さんのコメントに対して、「人を成長させることを評価しているとあったが、評価基準はどのようにしているのか」という質問がきています。

西田：評価制度は業績評価、能力評価、マインド評価と三つに分かれており、それぞれ厳密に定義しています。評価はこれらを照らし合わせて、レイヤー別の会議を重ねて決定します。先ほど申し上げたように、「管理職は人を成長させる人が一番評価される」というコンセプトで制度を設計しているので、それ相当の評価があります。

武石：最近注目されている二つの言葉があります。一つはエンプロイアビリティ（Employability）、従業員がもつ雇用されうる能力のこと。二つ目はエンプロイメンタビリティ（Employmentability）、企業がもつ雇用する能力のことです。こうした二つの能力のある職場をつくることにより、自律的な人材が活躍できるのだと思います。今日のお話を聞きながら、そういった組織が増えれば日本の経済も活性化するだろうと感じました。本日はありがとうございました。