ラーニングエージェンシー　早川氏：若手社員意識調査から見えてきた育成のポイント

はじめにラーニングエージェンシーの早川輝之氏が登壇した。同社は2006年にトーマツイノベーション株式会社として設立され、2019年にデロイトトーマツグループから独立。株式会社ラーニングエージェンシーに社名変更し、企業のラーニングコアパートナーとして、人材育成・組織開発や各種コンテンツの開発、調査研究を行っている。人材育成支援実績1万3000社以上、累計受講者数360万人以上、研修テーマ数累計1200テーマ以上を誇る。

「講師の質、研修効果の高さにより、人事教育担当者の方に高く評価してもらっています。本日登壇するビームス様も私たちのクライアント企業です。私たちのオフィスは東京の有楽町イトシア17階・18階ほか3都市にあり、会場研修教室12室、配信ルーム17室を完備しています」

同社の調査では、「社会人の基礎的な考え方やマナー習得でつまずいた社員のうち、4人に1人が会社を辞めたくなっている」（「若手社員の意識調査：社会人1年目　入社前後のギャップ編」、対象:社会人1年目である就労者) という結果が出ている。また、「社会人2年目の49.3%は仕事に飽きており、そのうち20.9%は会社を辞めたいと感じている」（「若手社員の意識調査：社会人2年目～4年目の壁　TOP3編」、対象:社会人2年目～4年目の就労者)というデータもある。

早川氏は、若手社員の意識調査から見えてきた育成ポイントとして、「入社前から一貫した長期視点での育成」「正しい自己認識の醸成支援」「社会人基礎知識、ビジネス根幹スキルの体得支援」「周囲のサポート力強化」を挙げた。

ビームス　石切山氏：ビームスの新人教育 -OJT虎の巻

次に、ビームスの石切山氏が登壇し、新人教育の骨子を発表した。

「ビームスの原動力は“ヒト”です。たとえば、全国約2000人のスタッフがアカウントを持つ、公式サイト内の「スタッフ投稿」では、コーディネイトや商品紹介だけでなく、スタッフの一人ひとりが自分の好きなものや興味のあるものを紹介することで、お客さまとの信頼関係を築いています」

ビームスは人材に関して三つの採用基準を持っている。
・<情熱>　「ビームスが好きだ」「好きな事に夢中になりたい」という熱い気持ち
・<感性>　他人の気持ちがわかること（相手の気持ちに寄り添えること）
・<個性>　多種多様な個性を互いに認め合えること

「重視しているのは、能力やスキルよりも、ビームスがとにかく好きである気持ちや、好きなことにとことん夢中になりたいという熱い思いです」

そうした採用基準は教育にも反映されている。ビームスが描く育成の理想像は以下の3点の支援だ。
1. WILL（情熱・感性・個性）を育み、
2. MUST（役割期待）との重なりを捉え、
3. CAN（できること）を増やす　ことを支援する

「WILLとMUSTの重なりを見つけ、自分の努力の方向性やベクトルを見定めていくことで、そこに対して必要となるCANを増やすことが理想です。このWILL、MUST、CANのサイクルを回していけるように、教育を通して支援したいと考えています」

教育は入社1年目～3年目は基礎教育の期間であり、入社から半年間OJTが行われる。OJTの目的は「実務の習得」「目標設定の習慣化」だ。現場での実務指導と、月に1度の5者面談による内省支援が行われている。

ビームスのOJTはWILL×MUSTでつくる個別の育成計画に特長がある。

「育成計画は職場から期待されている役割に加えて、新人のありたい姿を含めて設計されます。これにより、育成計画は業務習得のみならず自分のありたい姿の実現に向かうための計画となり、新人が能動的に取り組めるようになっています」

育成計画策定のステップは「OJT終了時のゴールイメージの設定」→「職場スケジュールの明確化」→「育成目標（何をできるようにするか）の設定」→「具体的な支援プランの策定」だ。

「ビームスのOJTで最も重視しているのは、内省し、その上で次の行動を自分で決めていく目標設定の習慣化です。OJTのベースは現場での実務指導ですが、それに加えて月に1度 5者が集まって面談をすることで内省支援を行います」

ねらいは、長期的な活躍の土台として、自分でCANを増やせる人になるために「内省→次の行動を自分で決める」習慣をつくることにある。

「月の面談は25項目のチェックシートを基に進めます。弱みやつまずきがあれば、それを克服するためにどんな行動を起こすのかを考えることで習慣化していきます」

そして、トレーナーやマネジャーなどが加わる5者面談で、内省と目標設定の確度を上げていく。また、このOJTの仕組みからは副次的効能が生まれている。

「OJTがトレーナーに対してのフィードバックの場になっており、育てる人を育てる機能が生まれています。また、面談を通して拾える年間200人ほどの生の声は、以後の研修内容を検討する上で役立っています」

テルモ　朝日氏：自律意識醸成の育成・教育プラン

次に、テルモの朝日氏が登壇。医療機器、医薬品の製造販売を行う同社は日本発のグローバル企業として、世界160以上の国と地域で医療に貢献している。同社では2022年度に20年ぶりに人事制度を改定した。その内容を朝日氏が語る。

「若手がよりチャレンジできる仕組みに変わりました。その特長の一つが公募制の拡充です。サクセッションが適用される部長級以外のあらゆる部署、あらゆる職種で公募がスタート。これまで課長になるには10数年の年月が必要でしたが、今年度から課長級ポジションはすべて原則公募となりました。20歳代での課長登用も可能です。加えて、新たに社長のもとでスマートホスピタルプロジェクトを開始しました。これは未来の病院を考えるプロジェクト型の研修です」

定期的なキャリアデザイン研修は、新卒入社時、2年目、30歳前後、40歳前後に実施。自らを見つめ、自律的なキャリア形成を促す機会を入社早期から準備できるようにしている。「3年で一人前」を実現するための「2年目研修」では、自身の業務範囲において、主体的に取り組めるようになるための素地をつくることを目的としている。

「『自分のキャリアは自分でつくる』をコンセプトに、自律的な成長やスキルアップの機会を意識してつかみ取れる研修機会を提供しています」

KeyPosition人財の計画的育成として、若手リーダー育成とグローバル人財育成を行っている。若手リーダー育成では、「SOUL(Selection of next Universal Leader)」として入社1年目から10年目クラスの業務を担うタフアサイメントを実施し、早期の経営人材育成を目指している。計画的経営リーダーを育成する「まなびば」では、二つの目的があるという。

「一つ目は、若手有望人財が将来の経営リーダーへと成長する速度を加速させること。40歳前後かつ管理職任用直後に、10年後の業務担当役員に任命することを見据えて行います。二つ目は、経営判断姿勢の継承です。創業以降の当社の100年の事業事例を学びます。自社経営における判断の普遍部分を継承するものです」

プログラムではCEOがPJオーナーとなり、10人前後の少人数で運営する。プログラムとしては、自社内発事例とM&A事例の両方を取り上げ、事例に関与した社内のさまざまな関係者からヒアリングを行い、経営における判断を学ぶ。

朝日氏は最後にテルモの人財育成の考え方を三点述べた。一つ目はキャリアオーナーシップの確立。二つ目は自ら学び続けること。成長意欲のある人材に場を提供し、Growth Mindset（成長思考）を浸透させる考えだ。三つ目は上司の育成マインドの醸成。成長支援の考え方・手法として1on1を行っている。

「テルモで重視している企業理念×企業風土は『医療を通じて社会に貢献する×ATM』です。ATMとは明るく、楽しく、前向きにという意味です。この言葉をテーマに育成していきたいと思います」

ディスカッション：経験やプレッシャーを成長に変える試み

ここから池田氏、石切山氏、朝日氏によるディスカッションが行われた。

池田：石切山さんからビームスの事例を聞いて、経験を内省し、そこから知識を得る経験学習モデルに近いと感じました。これはKolbという学者が考えた理論ですが、内容は「具体的経験→内省的観察→抽象的 概念化→能動的実験」というサイクルを回すものです。職場で経験したことを振り返り、どういったことをすれば良かったかというノウハウに落とし込み、実践する、というサイクルです。

このサイクルを回せていると、「同じミスを繰り返さない」「仕事の効率を高められる」「仕事のクオリティーが上がる」といったメリットがあります。一方でサイクルを回せていないと「同じミスを繰り返す」「一向に仕事の効率をあげられない」「仕事の質にムラがある」となってしまいます。

そこで石切山さんへ質問です。5者面談により内省と目標設定の確度を上げるとのことですが、内省を支援するのがうまい人とそうでない人はいるのでしょうか。面談に関わる支援者側に対する教育なども行っているのでしょうか。

石切山：内省支援の一番のポイントはフィードバックです。事実ベースで具体的なフィードバックができる人とそうでない人、言語化がうまくない人は、確かにいます。それをどう補完するかですが、私たち人材開発のメンバーがファシリテーターとして面談の場に参加するようにしています。他の参加者が出したフィードバックに対して、具体性が足りなかった場合は掘り下げ、質問を投げかけることでフィードバックの質を担保しています。

また、支援者側に対する教育ですが、月に1回面談を実践していく中から学ぶことは多くあり、新人にとっての面談が支援者にとっての教育の場にもなっていると私たちは考えています。

池田：同席して具体的に掘り下げるというのは良い方法だと思いました。次の質問ですが、具体的なプランを立てた後、プランを実行することが難しい新入社員がいるという話をさまざまなところでよく聞きます。そのような事例はあるのでしょうか。また、その場合、どのような支援を行っていますか。

石切山：新入社員には、行動目標を具体的に立てることをかなり念入りに伝えています。走り出した後に「さて、どうしよう」と考えるのではなく、どういう行動を取るかという部分を目標の設定段階で具体的に決めています。それでもうまくいかない状況は出てきますが、その場合でもそのままで終わらせないように1ヵ月に一度という短いスパンで目標設定をしています。

また、プラスアルファで新入社員とトレーナーでOJTダイアリーという交換日記をつけています。日々立てている行動目標に対して、行動できたかできなかったか、行動できるにはどうすればいいか、といった内容について短いスパンで振り返りを行っています。

池田：ダイアリーの取り組みは非常に印象的ですね。メンターの方との日々のやり取りがあればがんばっていけそうだと感じました。

では次に朝日さんにもお話を聞きたいと思います。テルモの事例では、ストレッサーの考え方と共通点があると感じました。職場のストレス要因には成長につながるようなものと、ただストレスになってしまうものがあると言われています。ストレスだけども成長につながるものというのは、たとえば、時間のプレッシャー、職務範囲の広さ、重い責任のある仕事をやるといったことです。ここでストレスは感じても成長の機会になると言われています。これはまさに2年目以降に10年目の人がやるような仕事を行うことだと思いました。

そこで朝日さんへ質問です。早期から厳しく多様なチャレンジができることは、若手の優秀層の育成に効果的だと思いました。一方で、他社の事例を聞くと厳しいチャレンジに心が折れてしまう社員もいると聞きます。チャレンジを、心が折れてしまう経験でなく、成長の要因とするために、仕事の振り方やサポートの仕方などで工夫していることがあればお聞きしたいです。

朝日：先ほど紹介した若手リーダー研修「SOUL」についても、全員が手を挙げることを期待しているのではなく、1割ほどの若手がチャレンジしています。3段飛びで成長したい人もいれば、2年目研修を受けて少しずつ進む人がいてもいい。そこに寄り添う人事としてはサーバント人事のような気持ちです。

また、5年目研修も昨年初めて取り入れたのは、「失敗してもいい」という考え方、そしてグロースマインドセット（成長思考）です。失敗をプラスに変える、つまり諦めない気持ちを養うことは大事です。あきらめない、ネバーギブアップといった言葉は、社長も自分の失敗体験などを含めながら繰り返し伝えています。すると若手も「社長もこんな辛いことがあったのか」と共感できる。そうして、失敗してもいいという気持ちを組織風土に根付かせる取り組みを行っています。

池田：他者が困難を乗り越えたエピソードを聞くとよい影響があるという話がありますが、今のお話はまさにそうですね。プレッシャーのかかる仕事を任されても、過去の先輩たちも辛い思いをしながらなんとか乗り越えてきたと思えば、自分でもやれそうな気がしてくるのではないかと感じました。

質疑応答

最後に視聴者からの質問に回答した。

Q： 1年目の社員が10年目のクラスの業務に挑戦できるというテルモの取り組みについて、これまでどれくらいの人数が参加したのか。また、課題などがあれば教えてほしい。

朝日：「SOUL」プログラムは4年前から始まりました。1割が手を挙げて、論文と外部との面談で選考し、毎年数人が合格しています。これまでで11人が参加しました。

内容は入社1年目から5年間続くプログラムで、3ヵ月または半年に1回、上司と本人と進捗をフォローアップしていきます。このプログラムは意識も能力も非常に高い人が参加しますが、これまでに早期退職をした人はほとんどいません。非常にうまくいっていると感じています。今月初めて11人での研修を行いますが、今後とも「SOUL」プログラム参加者の絆を強固にしていきたいと考えています。

Q:ビームスの事例であった、WILL・MUST・CANのシートは評価とは別のシートで運用しているのか。また、新人のWILLの部分が強く反映されすぎてしまうと、本来習得しなければならないことにベクトルが向かないのではないか。

石切山：これは評価とはまったく関係ありません。あくまでも内省を支援するものとして活用しています。二つ目の質問ですが、ここで出てくる新人のありたい姿というのは、かなり抽象度の高い形で出ることが多いのが実態です。そのため、その内容をブレイクダウンして、職場でできなければならないことと掛け合わせてから計画をつくるといった運用を行っています。

Q：やる気も能力もあり、手挙げ制度に複数回チャレンジするも縁がなく、モチベーションが下がってしまった場合の挽回策はどうすべきか。

石切山：ビームスに関してはいわゆる選抜教育のようなことをほとんど行っていません。これは想像になりますが、こういったシチュエーションの場合には選ばれなかった理由や、そこに何が必要だったのかということを、上司が真剣に向き合って一緒に考える機会をしっかりとつくることが、ベースとしては大事になるのだろうと思います。

朝日：やはり人事は繰り返し、さまざまなプログラムを用意することかと思います。「これがダメだから、もう終わった」といった気持ちにならないように、キャリアチャレンジの公募や手挙げの研修など、多様なプログラムを用意する努力が大切だと思います。

池田：お二人の話は大変勉強になりました。職場での経験を振り返って具体的な目標に落と込むことや、グロースマインドセットを育むといったことは、若手研究者である自分にとっても非常に大事なことで、明日から実践したいと思いました。本日はありがとうございました。