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越境学習は組織に何をもたらすのか その効果を最大限に高める方法を考える

  • 髙倉 千春氏(ロート製薬株式会社 取締役 CHRO)
  • 濱 利仁氏(キリンホールディングス株式会社 執行役員 人事総務部長)
  • 伊達 洋駆氏(株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役)
パネルセッション [H]2023.01.06 掲載
講演写真

日常を離れて学ぶ越境学習を導入する企業が増えている。アウェイで葛藤した経験からレジリエンスが鍛えられ、新しい視点を得ることや、その新しい視点を組織で生かすことなどが期待されているのだ。では、越境学習で社員が得た学びをどのように組織へ還元すべきか。どうすれば副業などに取り組む外部人材に自社で力を発揮してもらえるのか。ロート製薬、キリンの事例を基に、越境学習の効果を高める方法について議論した。

プロフィール
髙倉 千春氏(ロート製薬株式会社 取締役 CHRO)
髙倉 千春 プロフィール写真

(たかくら ちはる)1983年農林水産省入省後、米国Georgetown大学にてMBA取得。1993年コンサルティング会社にて、新規事業に伴う人材開発などに携わった後、外資系製薬・医療機器企業の人事部長を歴任。2014年より味の素(株)にて、グローバル戦略推進に向けた人事制度の構築をリード。2022年4月より現職。


濱 利仁氏(キリンホールディングス株式会社 執行役員 人事総務部長)
濱 利仁 プロフィール写真

(はま としひと)1991年キリンビール株式会社入社。物流・営業部門、人事部門を経験した後、2011年よりキリンホールディングス株式会社経営戦略部主査。14年人事企画グループリーダー、17年に台灣麒麟啤酒股份有限公司にて董事長兼総経理を歴任し、19年にキリンホールディングス人事総務部長に就任。21年より現職。


伊達 洋駆氏(株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役)
伊達 洋駆 プロフィール写真

(だて ようく)神戸大学大学院経営学研究科博士前期課程修了。2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。組織・人事領域において調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知を活用した組織サーベイや人事データ分析を提供。近著に『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』(すばる舎)など。


ビジネスリサーチラボ 伊達氏:本日のセッションについて

研究知見を活用し、組織サーベイや社内データ分析など人事領域におけるデータ分析サービスを提供しているビジネスリサーチラボの代表である伊達氏は、はじめに本日のセッションテーマについて解説した。

「越境学習とは何か。それはホームとアウェイを往還する学びと定義できます。ホームとは慣れ親しんだ場であり、アウェイとは慣れない場のことです。本セッションのテーマは、越境学習によって従業員が得た学びを、いかにして組織へ還元すれば良いのか。また、どうすれば副業などに取り組む外部人材に、自社で力を発揮してもらえるか、です」

ロート製薬 高倉氏:人的資本に向き合うWell-being 経営の実践 -「越境学習」の意味

髙倉氏はまず、経済産業省の「人的資本経営実現に向けた検討会」の議論から投資家視点として重要な点に触れた。

「2021年あたりから検討会では、投資家の視点も入れて議論されるようになりました。その三つのポイントを紹介します」

一つ目は「持続的な企業価値の創造と担い手としての人財」だ。近年、企業活動において社会課題解決にどう貢献するかの重要性が増したため、多様な視点を持つ人材が必要になっている。二つ目は「動的人材マネジメント」だ。先が見えない時代には、人材が多様な視点から新たな創造を行うことが経営上必要になっている。三つ目は「学び直しの重要性」だ。経験と学びの循環を行いながら、経験の機会を増やし、思考の角度を多様化させる必要がある。こうした視点は近年、人事施策にも影響を与えている。

ロート製薬は、海外28拠点、110ヵ国で製品を販売する製薬メーカーだ。同社は創業120年を迎えた際に、「ヘルス&ビューティー」「食」「再生医療」の三本柱を軸にした経営ビジョン2030(Well-being経営に向けた指針:Connect for Well-being)を掲げている。

「同時に“全員戦力化”に向けて20年ぶりの人事制度改定を行いました。その中心となるのが四つのドライバー施策です」

一つ目は動的人財マネジメントによる異動・組織構築だ。各自を「育む目」と「貫く目」で抜てき、登用を行う。二つ目は「プロの仕事人」として、全社・社会的視点により仕事の価値を評価する、ロートバリューポイント(RVP) 。三つ目は、さらなる高みを目指して個人のWell-beingを向上させようと、半期ごとに自己評価するWell-being ポイントを導入した。四つ目は自律的キャリアと学びの継続を目指す複業・兼業。これによりエンプロイーエクスペリエンスを高めることを目指している。

「これらの根本の思想にあるのは、社員は会社の所有物ではなく、各自の「個」を尊重するということです。社員のプロフェッショナルとしてのパーパスを重要視するときに、会社のメインアサインメントではとても達成できないと感じました。そこで社員の方々に会社では実現できない経験をしてもらおうという考えから、複業・兼業を推進しています」

ではそうした経験をどのように社内で活用しているのか。一つ目は異動だ。年に1度、個人と対話を行い、各自の「WILL」と「パーパス」を読み込んで、3ヵ月かけて異動案を構築する動的人財マネジメントを行っている。

「ここで重要なのは仕事の経験と学びです。社内にはロートアカデミーという学びの場があります。2年前から社内研修を改変し、タイムリーに学べる場づくりを行っています」

二つ目は昇格だ。昇格要件として、学び続ける覚悟と挑戦する意欲を問うている。

「昇格は手挙げ方式で行っています。各自に自分の学びと挑戦への志について作文を出してもらい、幹部が読み込んで決定します」

越境学習は2016年にスタートし、社外兼業の「社外チャレンジワーク」、社内兼業の「ダブルジョブ」を中心に行っている。それ以外では最近3年をかけて推進している社内起業家支援「明日ニハ」がある。「新しく社会に価値を届けたい」という人を手挙げでアイデアを募り、社内のアントレプレナーとして支援する。

「部長級にも複業を行ってもらおうと、3ヵ月ほど現職を離れ、シェアハウスで共同生活をしながら、地方創生と学びの研修のために地方に入ってもらうという取り組みも行いました。これまで社外チャレンジワークを経験したのは123人。現在、社内ダブルジョブを実施しているメンバーは150人ほどいます。社内起業家支援『明日ニハ』では4社が合同会社としてスタートしており、目薬の廃棄容器をリサイクルしてサングラスをつくる事業ではUNDPから賞ももらっています」

最後に、髙倉氏が同社における越境学習の意味について語った。

「個人と会社の共成長に向けて、『自分は何者で、何を求めて仕事に向き合っているのか』というマイパーパスを改めて定義する場になっていると思います。また、チャレンジする意欲を高める場でもある。特にアウェイで新しいことに挑戦、実験を行い、その経験をホームに戻って生かすといった循環が起きており、大変意味のあることだと思っています」

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キリンホールディングス 濱氏:キリングループの越境学習

キリングループは2019年に、2027年をゴールとした長期の経営構想を掲げた。その中ではCSVを経営の根幹に据え、人財を持続的な価値創造の基盤と位置付けている。その基盤の一つとして「多様な人財と挑戦する風土」を挙げている。

「社会課題を解決しながら経済的な価値を創造し、新たに『食領域』『ヘルスサイエンス領域』『医領域』という三つの領域に踏み出したことが、新たなチャレンジの始まりになっています。そのためのインプットとして『お客様主導のマーケティング力』『多様な人財と挑戦する風土』『価値創造を加速するICT』をつくることが戦略の骨子です」

この構想を実現するには、「戦略の実効性を高める経営戦略」と「戦略の可能性を広げる人財戦略」を深くひもづける必要がある。そうすることでキリングループならではの強みや企業文化を生かした、ユニークな人財戦略になると考えている。

「人財戦略を考える上で我々が大切にしていることが、人事の基本理念である『人間性の尊重』です。従業員と会社は仕事を真ん中においた“イコール・パートナー”という考え方をベースに戦略をつくっています。無限の可能性をもって、自ら成長し、発展し続けようとする従業員一人ひとりの努力と個性 (人間性) を尊重し、完全燃焼できる場を積極的につくりたいと考えています」

では、キリンにおける人財戦略のありたい姿とはどのようなものか。キリングループでは、人財を競争優位の源泉と捉えると同時に、社会全体の大事な資本として育成。この考え方はCSV経営の実現そのものといえる。その上で、ありたい姿として「持続的な事業成長・企業価値向上のため、キリングループ全体で“人財が育ち、人財で勝つ会社”になる」と掲げている。

「我々のグループは『食』『ヘルスサイエンス』『医』の三つの領域に複数のグループ会社を持っていて、たとえば、食の領域で培った専門性を違う領域の事業で横に広げていくことが可能です。また、専門性と多様性を同時に実現できるユニークなポートフォリオを持っているので、グループ内での転職も可能です。こうしたポートフォリオを使いながら、専門性と多様性のある人財を育てていきたいと考えています」

同社は越境学習として2019年から留職プログラム制度をスタートし、自ら手を挙げた若手の従業員を民間非営利団体(NPO)などに派遣。現地で社会課題に取り組む体験を積ませることで、CSV経営を支える人財の早期育成へとつなげている。

副業は2020年に解禁し、同時に外部からの副業受け入れも開始した。

「外部人財のキャリア採用ということで、経験者の方に多く参加してもらっています。また、専門性を持った人財に、一部の業務に関してパートタイムで参画してもらっています」

2022年には企業間で相互に副業に取り組む「キャリアオーナーシップとはたらく未来コンソーシアム」に参画。2022年は同社とヤフー、パーソルキャリアの3社で実証実験を行った。2023年は参画企業が数十社に拡大する予定だ。

「副業・兼業、出向/受け入れでは、自社内の経験や価値観に留まらず、社会人とのつながりを通じて新たな視点や価値観が得られています。新たな価値観を持つ人財を受け入れることで、組織では多様性の受容も高まっています。また、社内ダブルワークという、現在の業務を継続しながら他部門の業務にもチャレンジできる兼務の公募制度も設けました。この制度は個人の自律的なキャリア形成につながると同時に、受け入れ部門(組織)の多様性の受容にもつながっています」

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ビジネスリサーチラボ 伊達氏:良質な経験としての越境学習 ディスカッションに向けて

伊達氏は二人の話を聞き、「従業員に対して、今後、良質な経験を提供・獲得させることが重要になってきていると感じた」と語った。その良質な経験の一つとして越境学習が挙げられている点も特徴的といえる。

次に伊達氏は、2020年度の経済産業省主導のプロジェクトにおいて行われた、越境学習者、その上司、人事、支援者、事業者へのインタビュー調査を紹介した。この調査によって、越境学習では越境中(アウェイ)でも、越境後(ホーム)でも、以下のような「葛藤、行動、俯瞰、動員」が起こっていることがわかった。

● 越境中(アウェイ)
葛藤  新しい環境に戸惑う
行動  そんな中でもあがく
俯瞰  ホームとアウェイの違いに気づく
動員  協力や支援を得る
● 越境後(ホームに戻って)
葛藤  違和感を覚える
行動  伝えるが反発を受ける
俯瞰  ホームの進め方に気づく
動員  新しいものを推進する

「注目してほしいのは、一度の越境学習で2度(越境中・越境後)葛藤が起きることです。葛藤は学びの源泉になっており、味わい尽くすことが重要です。葛藤をもとに違和感が生まれ、組織や事業に対して新しい視点を持てるようになります。そうした意味から考えると越境学習の意義は、本人が変わることはもちろんのこと、葛藤をきっかけに組織や事業を変えていけるポテンシャルにもあります」

ディスカッション:越境学習がもたらす効果とは何か

講演写真

伊達:髙倉さんにお聞きします。越境学習の前後で従業員にどのような変化がありましたか。

髙倉:変化は四つあると思います。まず大きいのは、客観的に物事を見られるようになること。二つ目はレジリエンスが高くなることです。先ほど越境学習では葛藤が起こるという話がありましたが、そうした葛藤が人を大きく育ててくれると思います。特に不確実性の時代は誰もがホームにいられなくなり、ときにアウェイを受け入れざるを得なくなる。越境学習者を見ていると、そうしたことへの対応ができるようになっていると感じます。三つ目は人への理解力が増すことです。たとえばホームの仕事で、他者を理解できていなかった人が、「いや待てよ、これはこのように考えればいいのではないか」と自分とは違う考え方を理解できるようになった例が見られました。越境により、自分を客観視できるようになったと思われます。

四つ目は人を巻き込むポジティブな行動力です。全員ではありませんが、単に不満や批判を言うのではなく「一歩踏み出して、良くしていこう」といった前向きさが見えるようになった人がいました。特に複業・兼業をする人は、本業でも成功し、その上で複業・兼業でも成功しなければなりません。しかし、外で働くときは社内のような助けはありません。そのため、両方で成功する人には、人が応援したくなるようなポジティブ行動が起き、それを見た人が率先してサポートを行うといった好循環が起きていました。

伊達:不確実性が高まり、ホームであってもアウェイ的な状況が訪れるなら、葛藤に直面するはずです。しかし人は葛藤を嫌うため、葛藤から逃げてしまう可能性もある。髙倉さんのお話をうかがい、越境学習をすることによって葛藤とうまく向き合えるようになったり、葛藤を保持し続けることができたりするのだと感じました。

続いて濱さんにお聞きします。越境学習者を受け入れる側の人たちには、どのような効果が表れているでしょうか。

濱:今、組織には多様性が求められていますが、同質な人が多い組織でインクルージョンを求めても、なかなか進展しない側面があります。しかし、越境学習によって自分たちと違う視点や考え方、経験を持つ人が組織にいることにより、普段自分たちが見ている世界が実は同質化し過ぎているのではないかといった気付きが得られます。そうした発見があることが、受け入れ側としては一番大きな効果だと思います。

実際、「新しい人には空気を読んでもらう」といった対応は通用しないので、生産的に仕事をしてもらうために、自分たちの仕事を一度棚卸しして、ムダな仕事をやめる作業を行う例が見られました。そうした対応が生産性向上につながったりするので、越境学習は個人だけではなく、受け入れ側でもさまざまな効果が期待できると思います。

伊達:参加した皆さんから質問をたくさんいただいています。人の仕事が変わる契機として、人事異動、社内でのダブルワーク、副業といった形態があります。これらにはどのような違いがあると思いますか。

髙倉:まず人事異動は、その人をどう成長させたら良いのかを、いろいろと考えて動かしているところがあります。これは日本企業の強みと言えるでしょう。次に社内のダブルワークですが、今後必要になると思っています。若い人と話をすると、「これから70歳まで仕事をするなら、複数の経験を同時進行させなくてはいけない」といった危機感を持っている。これは社員側だけでなく、経営側も十分わかっていることだと思います。

複業は、アウェイを経験できることが大きなメリットです。何が良いかというと、当たり前が当たり前でなくなることです。流れで仕事をしていると「何のために行っているのか」という本質がわからなくなります。これは落とし穴であり、変化の時代においては大変危険です。逆にいえば、現状に疑問を持たなければ変化を起こせない、ということでもあります。役職が上の人にも、一度役職を外れて子会社に行ってもらうといった対応をしますが、そういったアウェイの経験はこれからもっと必要になると思いますね。

伊達:次は濱さんにお聞きします。「社員全員が越境学習を経験したほうが良いか」「不安がある中で越境学習に踏み出してもらう際に、どんな支援を行うと良いか」という質問です。

濱:人によって成長曲線が違うので、その人に合ったやり方を選択すべきです。一足飛びにアウェイまで飛び出せる人であれば、いきなり越境学習をすることも可能ですが、そうでない人には、私たちが行っているダブルワークが良い選択になると思います。本業に足を置きながらも、自分の興味のある領域を少しでも広げたいという人には最適です。パートタイムで業務の3割だけ新しい仕事を行うといったやり方も可能です。まずは経験してみて、そこから本格的にその仕事について考えるのも良いと思います。実際、ダブルワークを経験して、思っていたものとは違うと感じ、今のキャリアを大切にしようと考え直した人もいました。何事も一度試してみるという意味で、ダブルワークは有効だと思います。

伊達:本日は越境学習の効果について、葛藤というコンセプトを提示しました。越境学習の導入には大変な側面もありますが、越境学習者の方々にインタビューすると、皆さん、とても楽しんでいます。越境学習が企業の成果につながることはもちろん大事ですが、同時にそれを経験することで個人が楽しく働き続けられることが可能になるのではないでしょうか。本日はありがとうございました。

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