東京大学大学院　関屋氏：しあわせ（ウェルビーイング）とは何か

関屋氏ははじめに、心理学研究の中で心理的ウェルビーイングがどのように測定されてきたかを解説した。初期の研究ではヘドニック（Hedonic）ウェルビーイングの測定が行われていた。

「快楽主義的な視点をもとに、一定期間にポジティブ感情がどのくらい多かったか、ネガティブ感情がどのくらい少なかったかを測定するものです。一時的な幸福感ともいわれ、やや短期的な側面が強い測定方法です」

それに対して、ここ10年くらいはユーダイモニア（Eudaimonia）ウェルビーイングに視点がシフトしつつある。

「アリストテレスの幸福主義的な視点にルーツがあり、自分の強みを生かして、意味を感じられることに打ち込むことで得られるしあわせと定義されています。持続的な側面を持っています。私は、ヘドニックからユーダイモニアのウェルビーイングに変わったことで、どんなことに価値を見出すかは、人それぞれであったり、他者と比べることができなかったりするなど、一人ひとりが自分ごととして考える必要性のある概念になったと感じました。経営として取り組む場合、そこに難しさがあるかもしれません」

ウェルビーイングには多面的に捉える考え方もある。関屋氏は、心理学者のセリグマンが提唱するモデルであるPERMAを紹介した。以下の五つの指標でウェルビーイングを捉えるもので、ヘドニックとユーダイモニアの両方の側面が含まれている。

では、今回テーマにもあるワーク・エンゲイジメントとは何か。関屋氏は、「働く人のポジティブな心理状態であり、仕事に誇りややりがいを感じ、熱心に取り組み、仕事から活力を得ていきいきしている状態」と語る。「熱意」「活力」「没頭」というキーワードに象徴される概念だ。ワーク・エンゲイジメントは、生産性の増加（助け合い、積極的学習、課題遂行）、社員の健康（MH不調・ 身体疾患）、離職の減少・休業の減少といった効果をもたらすことがわかっている。

次に関屋氏は、従業員のウェルビーイング（ワーク・エンゲイジメント）と企業業績との関係について解説した。

「110企業のデータより、ワーク・エンゲイジメントが高いほど、売上高利益率、自己資本利益率、総資産利益率が高いという正の相関関係がみられることが示されています。そのため、経営として取り組む項目としてはとても理にかなっているといえます」

ではワーク・エンゲイジメントをはじめとする従業員ウェルビーイングを高めるために、企業は何を行えばいいのか。関屋氏は、ワークライフバランス、働きがいやモチベーションの向上、人材確保・定着 などの働き方改革、経営ビジョンや戦略への共感、在宅勤務の実施、各種テクノロジーの導入・活用、自己変革的な職場の雰囲気といった多様なアイデアがあると話す。

また、ウェルビーイングはとても幅広い多様な側面を含んでいる。そのため関連するものが相互に影響を与え合いながら、良い循環をつくることが理想といえる。しかし、実際には社内のことだけを考えたり、自社だけで進めたりという限定的な取り組みになりがちだ。

「何が幸せかということは人それぞれであり、経営として取り組むことには難しさと面白さがあります。両社がどんな地図を描き、どんな旗を立てて押し進めているのかに注目したいと思います」

丸井グループ　小島氏：丸井グループのウェルビーイング経営

丸井グループにおけるウェルビーイング経営は、「お客さま、お取引先さま、社員、将来世代、地域・社会、株主・投資家」という六つのステークホルダーを対象として、幸福と利益の重なり合うところを調和させ、拡大していくことと定義している。

「当社のウェルビーイング経営で特徴的なことは、ステークホルダーに将来世代が入っていることです。若い人だけではなく、まだ生まれていない世代も含んでいます」

同社の2021年の新中期経営計画では、「将来世代の未来を共につくる」「一人ひとりの幸せを共につくる」「共創のプラットフォームをつくる」という目標を立てている。その目標に向けて「インパクト」として、例えば「一人ひとりの『好き』を応援する選択肢の提供」では「お客さま350万人以上」といったKPIを立てている。

小島氏は産業医として、同社でWHOの健康の定義に沿った活動を行ってきた。WHOでは、「健康とは、病気でないとか弱っていないということではなく、肉体的にも精神的にも、そして社会的にも、すべてが満たされた状態にあること (Well-being) 」をいう。ウェルビーイングが丸井グループの経営目標になったことから、産業医である小島氏が、取締役 チーフ・ウェルビーイング・オフィサー（CWO）に着任した。

丸井の健康経営の取組みには二つの柱がある。一般社員が行なう「全社横断プロジェクト」と役員・管理職向けの「レジリエンスプログラム」だ。

「全社横断プロジェクト」のメンバー選抜は、全社員を対象にした手挙げ方式だ。社員は、「なぜ健康経営プロジェクトに参加したいのか」をテーマに作文を書いて応募する。氏名や所属を伏せた状態で作文を審査し、メンバー50人を選抜。幸せと健康、働きがいへの社員の関心は高く、定員の5倍を超える応募が集まる人気プロジェクトとなっている。2016年からメンバーを入れ替えることで「伝道師」を増やし、社内では自発的な職場のウェルビーイングアクションが増加している。

「仕事のやりがいに関しては、『会社のミッションへの共感と自分の価値観との重なり合いがやりがいにつながる』と感じた若手メンバーが『KASANARUチーム』を発足し、パーパスワークショップを独自に開発し、各職場で実施しています。効果検証もプロジェクトメンバーが行なっており、ワークショップ実施群のほうが、仕事の重要性を感じるという結果も出ています」

役員・管理職向けの「レジリエンスプログラム」では、役員・管理職を対象に、1期1年間の「レジリエンスプログラム」を実施し、この6年間で部長職の9割以上が自発的に受講している。現場社員の取り組みを後押しできるよう、所属長の意識と行動を変えることが狙いだ。所属長がレジリエンスプログラムに参加するなど自発的なウェルビーイングの取り組みが活発だった事業所では、ストレスチェック集団分析において「職場の一体感」や「個人の尊重」などの項目値が良好であることがわかった。

「取り組みの結果、社員の二人に一人が、自発的な職場のウェルビーイング活動に参加しています。また、ウェルビーイング活動に参加している社員は、そうでない社員よりもワーク・エンゲイジメントが高く、ストレス度がより良い状態にあると集団分析データから示唆されています。離職率も、近年は低水準で推移しており、ここにもウェルビーイング活動の影響が見えています」

楽天グループ　小林氏：楽天におけるウェルビーイング

小林氏は、洛中洛外図にある楽市楽座の絵を紹介した。昔、商売できるのは「座」という権利を持った人だけだった。しかし、その制度を織田信長が壊し、楽市楽座では誰でも商売ができるようになった。

「1996年に楽天のビジネスを企画していたときも、大都市や大企業だけが栄えて、地方や中小企業が衰退していくのはよくないと考えました。大都市も地域社会も、大企業も中小企業も、共に成長していける国をつくれたらいい。まさに日本のよい状態＝日本のウェルビーイングが楽天の原点にはあります。私は2017年に楽天におけるウェルビーイングを考え直したときに、『これは創業時の理念と一緒ではないか』と改めて気づきました」

楽天の組織図を見ると、コマース、フィンテック、モバイルなどと同列でコーポレートカルチャー部門が配置され、そのトップにCWO（チーフウェルビーイングオフィサー）がいる。ウェルビーイングは、事業と並べて配置するほど重視されている。

コーポレートカルチャー部門にはウェルネス部、エンプロイーエンゲージメント部、サステナビリティ部という三つの部がある。ここで重視しているのは三つのウェルビーイングだ。まずは、全ての前提となる従業員一人ひとりに対し、ウェルビーイングを充実させる「個人のウェルビーイング」。そしてチームのパフォーマンスを最大化するために、従業員と会社、従業員同士の心理的つながりを強化する「組織のウェルビーイング」。さらに、社会と楽天の持続可能性を追求し、企業価値を向上させる「社会のウェルビーイング」を挙げている。

「楽天では『多様性こそパワー』として、いろいろな人と議論することで未来や可能性を切り開こう、さまざまな幸せやウェルビーイングを見つけていこうと考えています」

丸井グループと同様に楽天でも、企業と個人のやりたいことが重なってこそ、個人がウェルビーイングを感じることができると考えている。そこで、代表の三木谷氏が書いた『成功の法則92ヶ条』を読み合わせて仕事の意義を見つめ直す会や、個人と企業の価値観を接続する「楽天主義ワークショップ」などを開催している。

楽天では従業員を対象にウェルビーイングサーベイを取っているが、業務で感じる達成感について「非常にポジティブ」と回答した人のうち、ウェルビーイングな状態かどうかについて「非常にポジティブ」と回答した人は15%だった。

「一方でウェルビーイングを感じていると回答した人のうち、達成感も感じていると回答した人は65％もいました。ですから『仕事でパフォーマンスが高い→だから幸せ』ではなく、『今幸せで日々ウェルビーイングを感じている→だから仕事の目標も達成できる』という順番で考えないといけないのではないでしょうか。ウェルビーイングの後でこそ、いいパフォーマンスが出せるということです。この数値が、企業や経営が従業員のウェルビーイングを考えなければならないという意義を示していると思います」

また、これからは人が働きがいを感じられるかどうかが大事だと小林氏は語る。そのために楽天が、今意識しているのは「仲間、時間、空間」だ。

「この三つの間を意識しながら、なおかつ余白をつくることを推奨しています。毎日、業務ばかりではいいパフォーマンスは出せません。社員には日々働いているところ以外で、仲間や時間、空間といった余白を設けることを勧めています」

ディスカッション：ウェルビーイングに向けた制度設計とは

関屋：お話を聞いて、2社とも独自のウェルビーイングの追求を行われていると感じました。こうした制度の設計は、社内でどのような検討を経てつくられているのでしょうか。

小島：私は産業医として20年ほど、本来の健康の定義という意味でのウェルビーイング実現に医師として貢献できるのではないかと思いながら働いてきました。また、当社ではトップのウェルビーイングに対する思いが元々あり、「人の成長＝企業の成長」という理念を2007年に打ち出しました。人の成長が企業の成長にもつながり、そうした価値を世の中に出すことで社員も幸せになれる、という思いが大変強くあります。その意味では企業と個人の思いが合致しているので、どのようにウェルビーイング経営を行うかを考えるときも、個人の思いを大切にしつつ、試行錯誤しながら進めてきました。

関屋：楽天グループでは、ウェルビーイングの研究所もあるそうですね。どのようにウェルビーイングの制度を設計したり、手段を選択したりしているのでしょうか。

小林：前提になることが二つあります。一つ目はワンチーム、リーダーシップの話です。丸井グループのトップがウェルビーイングを信じて組織を引っ張っているように、当社は三木谷が、どんなに組織が大きくなってもワンチームになれる、同じミッション・ビジョン・バリューを持っていればチームは強くなれると信じて、リーダーシップをとっています。

二つ目は多様な幸福の在り方への意識です。これは私の持論ですが、そもそも会社という箱はwell-doingできるように設計されているはずです。売上、利益を出しながら会社を継続して経営できているなら、それは社員がwell-doingして良いパフォーマンスを出せているということ。ただ、現在は価値観が多様化し、さまざまなwellが存在するようになりました。世代やバックグラウンドによって、異なるウェルビーイングの在り方を求めています。パフォーマンスを上げるためにウェルビーイングを設計しようと思うと「いろいろな幸せがある」ことに気づきます。この2点を意識して、コーポレートカルチャーディビジョンが立ち上がっています。

関屋：ウェルビーイングだけでなく、well-doingも重要なのですね。

小林：企業は営利を出すことで社会に貢献しているので、well-doingがなければ、意味がありません。well-doingのためには、ウェルビーイングが必要だと私は考えています。

関屋：視聴者の方から質問をいただいています。「ウェルビーイング活動に参加しない社員の特徴や要因とは」という鋭い質問です。ユーダイモニアなウェルビーイングで考えていくと、常にハッピーというよりは、苦しいときもあります。苦しい状況からいきなりウェルビーイングへ、といった変化についていけない社員もいるのではないかと思います。新しいことに抵抗感がある、不安や恐怖を感じるといった人たちを、どのように巻き込んでいるかもうかがいたいと思います。

小島：キーワードは「仲間」だと思います。先ほどの手挙げのプロジェクトは6年間ぐらい行っていますが、最初はやる気がある人が来てくれて、その次に、その人たちを見て「楽しそうだな」と感じて参加する人が増えてきました。参加しない人に特徴があるのではなくて、そうした活動に参加する意味感や楽しさを知らなかった面があると思います。こうした活動は社員にとって「やらされ感」があるとうまくいきません。少し時間がかかっても「ちょっとやってみようかな」と思う人がだんだん増えて、参加のハードルが下がり、その輪が広がっていくという流れを作るのが大事だと思います。

関屋：私も手挙げ式という話をうかがったときに、「自分にとってそれが必要かな？」と考えなければ選べないと思いました。自分ごとで考えるとか、少し自律性を促すとか、そういったプロセスが必要になるのだろうと。小林さんはいかがですか。

小林：M&Aなどにより、自分の意思と関係なく組織に加わった仲間もいます。そうした仲間からすると「どういう思いでチームに入ればいいのか」から整理する必要があります。特に最近は、どのようにして互いにカルチャーを理解できるように持っていくかが大事になっています。まずは先方が大切にしている価値観を聞き、楽天のどの思いに近いかを整理します。「楽天主義」を印刷したポスターに、新たに加わったメンバーの皆さんに、彼らの価値観を書いたポストイットを貼るワークショップも行っています。彼らの意思で「自分たちの価値は楽天のこの価値に近い」と思うものを選び、接続してもらう作業です。そのようにすると、我々の価値観を読み解いて理解してくれるようになると感じています。

関屋：2社とも無理やり何かを行うのではなく、人を尊重していますね。私はメンタルヘルスという研究領域にいるので、普段は「誰も取り残さない」といったことを考えて仕事をしていますが、そういったインクルージョンの考え方にも近いと感じました。

ここで、小島さんに質問が来ています。「プロジェクトに参加することや、プロジェクト内での働きを評価する人事評価制度があるのではないでしょうか。可能な範囲で仕組みを教えてください」

小島：直接的なインセンティブの構造はありませんが、間接的にはあります。2017年に人事評価制度を改定し、業績パフォーマンスだけでなくバリュー評価が加わり、二軸評価となりました。本人、上司、同僚による360度のバリュー評価は昇格に影響します。行動指針に「積極的に自ら考え、自ら行動する」という項目がありますが、手挙げで参加することはこれに該当するため、間接的にバリュー評価に影響すると思います。

関屋：すべてのステークホルダーを幸せにするためには、まず自分たちのウェルビーイングがあって、そこから他と協奏していく。互いはライバル関係ではなくて、コラボレーションして一緒につくっていくことが、ウェルビーイングが目指す世界なのだと感じました。今日は貴重な話をお聞かせいただき、ありがとうございました。