日本企業のD＆Iの現在地点

はじめに、法政大学大学院の石山氏がダイバーシティ＆インクルージョン（以下、D＆I）の基礎知識と日本企業の現状について整理した。

ダイバーシティという言葉はよく耳にするようになったが、ダイバーシティとインクルージョンはそれぞれどのような概念なのか。ダイバーシティ経営とは、企業経営に必要な能力を持った多様な人材を組織に受け入れ、それぞれの人材が能力を発揮できるようにするマネジメントのこと。インクルージョンとは、単に多様な人材が存在しているだけでなく、集団の中で不利な立場に置かれやすい人たちが排除されることなく機会を与えられ、社会の中で受容されること。企業においては「多様な人材が意思決定に参加できること」と石山氏は説明する。

これまでの日本的経営の課題は、日本人男性という特定のモデルのみを過度に標準としてきたことにある。ダイバーシティは経営に資する“いいこと”ではあるが、その概念がすんなりと受け入れられるかというと別の話だ。

「ダイバーシティ推進の課題に上がりやすいのが『フォルトライン』と呼ばれる断層線。ダイバーシティ推進によって、かえって分断が進んでしまうことをいいます。これは同質的なグループだと生じず、多様性が非常に大きい環境でも生じません。しかし、二つ、三つくらいの強力なグループが存在することで、分断が生まれやすくなります」

ここで石山氏は、性別の例を挙げた。女性活躍が叫ばれる世の中で、これまでの歴史的な経緯から女性が置かれている不利な状況を考慮した対応を行うことは重要なことである。だからこそ、それによって分断が生じることのないように留意する必要がある。

ダイバーシティでは性別や年齢など、目に見える違いである「表層ダイバーシティ」が注目されやすい。しかし本質的な要素として見落としてならないものが、性格、価値観、経験など、認知しにくい属性である「深層ダイバーシティ」だ。深層ダイバーシティを多様化することが重要であるとの見方も進んでいる。

「イントラパーソナルダイバーシティという概念があります。日本語にすると『個人内多様性』ですが、いろいろな人がいるだけでなく、一人の個人が多様な価値観を持っていることが、組織の創造性に寄与することが最近注目されています。例えば、“A”という価値観の人と“B”という価値観の人がいたら、AとBで分断が生まれやすくなる。しかし、それぞれの個人が“AB”という価値観を持ち合わせていたら、ダイバーシティ経営はうまくいきやすいと言われています」

組織の中で深層ダイバーシティを実現し、多様な考え方の人を包摂していく。言葉にするのは容易だが、実際の職場では多様性に価値を見出す文化がないと、実践することは難しい。また、多様性を実現していくにあたって、「以心伝心」などもともとあった同質性のメリットまで失ってもよいものなのかと、石山氏は課題を提示した。

社員の自発的なグループ活動が盛んなジョンソン・エンド・ジョンソン

ジョンソン・エンド・ジョンソンは、米国ニュージャージー州に本社を置き、創業135年の歴史を持つ。消費者向け製品、医療機器、医療用医薬品などの事業を展開しており、2021年度は総売上高の約16％を研究・開発費に投じ世界中の人々のヘルスケアに貢献している。同社には「我が信条（Our Credo）」という経営の羅針盤がある。顧客への責任、社員への責任、地域社会への責任、株主への責任という四つの責任からなり、このクレドーに則って事業を展開している。

同社のDE＆I（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）への取り組みは「第二の責任：社員」にひもづいたものだという。そこには「社員の多様性と尊厳が尊重され、その価値が認められなければならない」と明記されており、企業の共通の価値観として浸透している。

関根氏は、日本法人におけるDE＆Iの取り組みを紹介した。同社では「ダイバーシティ：一人ひとりの個性的な視点、価値観を大切にすること」「インクルージョン：居場所があると感じられる状態」「エクイティ：誰もが価値を感じ、貢献し、成長し、リードする機会がある環境」と定義づけており、DE＆Iを日常の業務で実践することをミッションに据えている。

「経営層からのコミットメント、人事面でのサポート、各部署での取り組みなど、さまざまな面から社員全員がDE＆Iの文化醸成に寄与できる環境づくりを目指しています。特にご紹介したいのは、ERG（Employee Resource Group）という社員の自発的なグループによる活動です。各テーマに関心のある人がグループ横断的に集まり、意識改革や文化醸成に貢献しています」

ERGは、グローバルでは約20団体、日本法人グループでは次の４団体がある。一つ目は、「ウィメンズ・リーダーシップ＆インクルージョン」。ジェンダーに関するトピックに注目したERGで、日本では2005年に活動をスタートし、最も歴史が長い。多様な働き方、子育て、介護など、ジェンダーの垣根を越えてすべての社員がより安心して働くことができる環境づくりを支援している。団体名に「ウィメンズ」とあるが、メンバーの約4割は男性だ。

二つ目は、LGBTQ＋を支援する「オープン＆アウト」。目に見えないさまざまな違いにも目を向け、誰もが心理的に安全で働きやすい職場づくり・文化醸成を目指している。LGBTQ＋当事者ではないメンバーの参画も多い。三つ目は、2019年に立ち上がった「アライアンス・フォー・ダイバース・アビリティーズ」。身体障害、メンタルヘルス、ニューロダイバーシティの三つのグループからなり、障害の有無にかかわらずパフォーマンスを発揮できる環境づくりを目指している。四つ目は、2021年に立ち上げたばかりの「ジェネレーション・ナウ」。世代のダイバーシティに注目し、すべての世代の人財が活躍できる環境づくりを目的とした団体だ。

クレドーという組織に浸透した理念が根底にあり、その上でDE&I推進に向けた経営層からの発信や実践があると同時に、各事業部やERGでのボトムアップ活動も盛んだ。人事部の働きも加わり、ジョンソン・エンド・ジョンソンのDE＆Iに関わる文化が育まれている。

働き方改革とD＆Iの両輪で変革を目指す、味の素

味の素には、創業以来一貫した志がある。創業当時の「うま味を通じて日本人の栄養を改善したい」という社会課題へ応える想いと、「栄養を広く手に入るように商品化し普及させる」という経済価値を共創すること。この社会価値と経済価値を共創する取り組み（ASV：Ajinomoto Group Shared Value）が社員一人ひとりの指針となっている。

「当社は食というすべての人が関係する商品・サービスを扱う企業として、社会の動向・多様な顧客に応え続けるためには、企業組織が多様でなくては追いつかないと考えています。これを実現するためには、生産性の高い課題解決型の組織に変革しなければなりません。そのため、人財投資を積極的に行い、D＆Iを進めています」

同社は、「エンゲージメント」「多様性」「柔軟な働き方」の三つを柱として、イノベーションを生む企業文化の醸成に取り組んでいる。石山氏が挙げていたイントラパーソナルダイバーシティを「ひとり多様性」と名づけ、社員一人ひとりが複数の経験やスキルを合わせ持つことを推奨。働き方改革で創出した「夕方」時間を自己の経験を増やす取り組みに生かし、一人ひとりの成長と共に、企業も成長していくことを目指している。

次に小池氏は、味の素の現状を説明。特徴的なのが平均勤続年数と離職率で、男性は20.9年、女性は18.4年。離職率は約2％だという。

「新卒入社が多く、退職率が低い会社なので、比較的中途入社の社員が少なく新たな視点が入りづらいという課題があります。同じメンバーで長くいると、自社独自の“当たり前”が多くなります。また、失敗したくない（チャレンジしにくい）という風土になってしまいがちです」

また小池氏は、日本の女性管理職比率を海外のグループ会社と比較すると、「ダントツで低い」と指摘する。

「当社の場合、私が入社した5年前が7％で、今は11％と少し上がりましたが、グローバルでは従業員男女比とほぼ同じ30%を超えていますので、まだまだ道半ばです。この背景には、企業の長時間労働や社会における性別役割分担の思い込みがあるのではないかと思っています。ビジョンを達成するためには、双方の課題に取り組む必要があると思っています」

同社では、他社に先駆けて働き方改革に臨んできた。働く時間と場所の柔軟性を高め、2017年には所定労働時間の短縮と前倒しで8：15〜16：30を定時とし、時短を取得している人もそうでない人も夕方の時間を活用できるようになった。その直後にダイバーシティ推進をスタートさせ、働き方改革とD＆Iの両輪で取り組みを進めている。

具体的な取り組み内容は、多様な人財の活躍推進、組織風土づくり、柔軟な働き方推進という三つのカテゴリーに分けられるが、最重要視しているのは組織風土づくりだという。2020年からはコロナ禍で在宅勤務という環境を生かしてランチ時間にオンラインセミナーを企画し、LGBTQのパネルディスカッションや介護に関する情報発信などを実施。家事と育児の両立支援セミナーには、社外のパートナーも一緒に受講できるようにしている。

基礎知識をつけるためのD＆Iに関するeラーニングや、アンコンシャスバイアス研修も実施。無意識の思い込みは誰もが持っているものだが、それを自覚しコントロールすることで組織での公平な機会提供を加速させる狙いがある。この研修には、社員に先立って社長や経営メンバーが全員参加し、その様子や感想を社内イントラで発信した。D＆I推進を担当するチームメンバーは現在９名。今後はグローバルとの連携も視野に進めていきたいと小池氏は語った。

パネルディスカッション：D＆I推進の難しさ

後半は、石山氏、関根氏、小池氏によるディスカッションが行われた。D＆Iを推進するには、経営との連携や組織風土の根本的な改革が必要になる。難易度が高く、根気強さを要するこのミッションを、ジョンソン・エンド・ジョンソンと味の素はどのように進めてきたのか。

石山：ジョンソン・エンド・ジョンソンでは「D＆I」ではなく「DE＆I」と呼んでいますね。「E」をあえて入れている意義をお聞かせください。

関根：「E」はエクイティのことで、公正性などと訳されます。学習の仕方や必要なサポートは人それぞれ違う中で、私たちはどんな人も同じスタートラインに立てるよう必要な調整をするという考え方が大切だと考え、DE＆Iを推進しています。

石山：D＆Iの取り組みの歴史も長いと思いますが、うまくいっている実感があるのか、今でも難しい課題に直面しているのか、いかがですか。

関根：今でも本当に難しいと思いながら取り組んでいます。学んだら明日からすぐ体現できるようなトピックでもないので、失敗と成功を繰り返しながら、日々を振り返って実践を重ねていく。当社の場合、毎年エンゲージメントサーベイを実施していて、DE＆Iの取り組みに対する結果が数字として見えるんです。それに対してどうアクションにつなげていくか。さらにマネジメントだけではなく、ボトムアップとして社員一人ひとりの参加をどう支援するか。人に投資をしながら、地道な作業を繰り返すしかないと思っています。

石山：エンゲージメントサーベイで言えば、文化面のどのあたりに課題があるのでしょうか。

関根：例えば、組織のすべての層で、どのようにインクルーシブな環境を作るかですね。インクルーシブリーダーシップと呼んでいるのですが、会議一つとってもどうやってファシリテーションをすべきか、どうすれば心理的安全性を醸成して全員が参加できるかなど、育成の部分でまだ課題があるように感じています。

石山：味の素では、イントラパーソナルダイバーシティを「ひとり多様性」と言い換えていたり、アンコンシャスバイアス研修を経営層から始めたり、いろいろな工夫がうかがえます。D＆Iの推進にあたりどのような点が難しいと感じていらっしゃいますか。

小池：なぜD＆Iを推奨するのかという目的の浸透が難しいと感じています。例えば、女性活躍において女性の管理職比率をKPIにすると、女性の数を増やすことが目的と思われがちです。そのため、どの取り組みにおいても本質的なゴールを毎回粘り強く伝えるようにしています。

当社は同質性が比較的高い会社ということもあり、違う要素があることに違和感を抱きやすい環境にあると思います。これまでは画一的にジョブグレードなどでマネジメントをしていたのですが、D＆Iにエクイティの要素が入ると一人ひとりへのサポートが必要になるので、マネジメントに手間がかかるようになります。そのため、マネジメントの意識を改革すること、共感者を増やすことが近道になるのではないかと思っています。

石山：やはり女性活躍は数字ありきな話になりがちですし、D&Iにマネジメントの工数がかかるのもおっしゃる通りです。そのような中で「何のためにD＆Iをやるか」を社員の皆さんにどのように伝え、納得を得ているのですか。

小池：個人が成長することで会社も成長する。そのためにD＆Iを推進すると伝えています。それを因数分解すると、一人ひとりが必要なサポートを受けられ、業務に励む環境がある。それが個人と会社の成長につながっていきます。

石山：経営層からアンコンシャスバイアス研修を受講することになった経緯をお聞かせください。

小池：私が入社して初めて取り組んだのがこの研修でした。10年間のロードマップを作るなかで、研修の目的を当時の社長に話したところ、ぜひやろうと言ってもらい実現しました。研修を受けた経営メンバーの感想を動画で撮影しイントラで従業員に発信したいという要望も快く受けてくれ、それぞれが自分の言葉で感想を語ってくれました。中でも印象的だったのは、幼少時代を海外で過ごし、肌の色や顔立ちが違うことでマイノリティの立場を経験したという話。研修を受けて、そのときの気持ちを思い出したという人間味のある話をしてくれたんです。経営層が自分を主語にして語ってくれることで、共感を得られたのではないかと思っています。

石山：参加者の方から質問が来ています。「違いを受け入れることはすごく難しいことだと思いますが、管理者が対応できるのか、時間がかかるものなのか、実感としてどうですか」

関根：これは本当に大変ですね。大企業によくある話かもしれませんが、当社の場合も日本各地に事業所があるので、こちらが盛り上げようとしても「それは本社の話でしょ」と止まってしまうことがあります。やはり管理職が各メンバーにとって最も近い存在なので、リーダーへの投資はとても重要だと思います。特にコロナ禍では、どれほどチームマネジメントができているか、DE＆Iを実践できているかなど、管理職の手腕が問われます。管理職の教育やサポートをきちんとすることで、ゆくゆくは文化が組織に反映されていくのだと思います。

小池：全く同じで、特にこの2年でより重要性を感じるようになりました。味の素には「人を大切にする」というポリシーがあるのですが、配慮しすぎて画一的な対応になってしまうこともあったと思います。例えば、育児中の人には仕事量を軽くするのが組織の配慮として当たり前だと考える人もいる。しかし、本来は本人の意向によって会社が取るべき対応は変わるべきですよね。全員を同じように扱うのではなく、一人ひとりに向き合って対応していく方向へ変えていくことが必要になってきました。今後は管理職研修により力を入れていきたいです。

石山：最後に、今日の感想や参加者の方々へのメッセージがあればお聞かせください。

関根：社員との対話が一番大切だと思っています。声をしっかり拾って、反映させていく。管理職への説得一つとっても、地道で大変な作業なのですが、こういった地道な作業を真摯にやっていくことが一番の近道だということを今日あらためて認識しました。

小池：今日のセッションは自社の取り組みを見直す機会になりました。当社には失敗事例もたくさんあるので、それらも他企業のみなさんと共有しながら、社会全体でD＆Iに取り組んでいきたいと思います。

石山：本日は素晴らしいお話をありがとうございました。