データに基づいた戦略が企業の未来を変える組織と人材の成長を促す「データドリブン経営」 [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2022-春-」開催レポート

データに基づいた戦略が企業の未来を変える
組織と人材の成長を促す「データドリブン経営」

数見篤氏（トラスコ中山株式会社取締役経営管理本部本部長兼デジタル戦略本部本部長）
中林紀彦氏（ヤマト運輸株式会社執行役員（DX推進担当））
河本薫氏（滋賀大学データサイエンス学部教授兼データサイエンス教育研究センター副センター長）

パネルセッション [W]2022.07.11 掲載

DXのトレンドが広がる中、多くの企業がデータ分析で事業を運営するデータドリブン経営に取り組み始めている。一方、データドリブン経営を実践する組織づくりや人材育成でどう取り組めばよいかと悩む企業も多い。本セッションでは先進的な取り組みを行うトラスコ中山、ヤマト運輸の事例を紹介。滋賀大学・河本氏のファシリテーションで、データドリブン経営を推進するポイントについて議論を行った。

プロフィール

数見篤氏（トラスコ中山株式会社取締役経営管理本部本部長兼デジタル戦略本部本部長）

（かずみあつし）1993年トラスコ中山株式会社入社。約13年、営業畑を一貫して歩み、2006年大阪支店支店長に就く。2010年にカタログ・メディア課課長、2014年にeビジネス営業部部長などを経て、2017年から執行役員情報システム部部長として、システム部門を率いる。2021年には取締役経営管理本部本部長兼デジタル戦略本部本部長に就任。

中林紀彦氏（ヤマト運輸株式会社執行役員（DX推進担当））

（なかばやしのりひこ）日本アイ・ビー・エムでデータサイエンティストとして企業のデータ活用を支援。その後、オプトホールディングデータサイエンスラボ副所長、SOMPOホールディングスチーフ・データサイエンティストを経て、ヤマトホールディングス入社。2021年より現職。筑波大学の客員教授としてビッグデータ分析の教鞭も取る。

河本薫氏（滋賀大学データサイエンス学部教授兼データサイエンス教育研究センター副センター長）

（かわもと・かおる）大阪ガスにて、データ分析組織であるビジネスアナリシスセンターの所長を務め、2018年4月より現職。日経情報ストラテジーが選ぶ初代データサイエンス・オブ・ザ・イヤーを受賞。大阪大学招聘教授を兼任。博士（工学、経済学）。著書に『会社を変える分析の力』『最強のデータ分析組織』『データドリブン思考』など。

トラスコ中山数見氏によるプレゼンテーション：
「必然」からのデータドリブン経営

トラスコ中山は、工具などのプロツールを機械工具商やネット通販企業、ホームセンターなどの顧客へ販売する専門商社だ。同社が掲げる企業の志は「人や社会のお役に立ててこそ事業であり、企業である」。経営戦略は「お客様から必要とされる商品を、より最速でお届けする」。はじめに数見氏は、データドリブン経営に至った背景について語った。

「当社の在庫は50万アイテム、取り扱い商品データは約400万アイテムと非常に多くの商品を扱っています。その中で『高い利便性』『迅速確実な納品』『豊富な品揃えと在庫』などといった提供価値を示すには、必然的にデジタルの力あるいはデータの力が必要だということです」

同社は2018年からDXの取り組みを進め、現在は第2段階であるDX 2.0に入っている。データ活用をあらゆる分野で進め、最終的に「最速」「最短」「最良」の納品「ベストなものが、もうそこにある」といった「トラスコプラットフォーム」をつくることを目指している。

「今後は『物流、経営、在庫、商品』の分野で情報を常に集めて分析し、より適切な判断をしていかなければなりません。会社やビジネスが成長すればするほど、人の経験と勘に頼っていてはガバナンスが効かなくなってきます。これからはますます経営判断をタイムリーかつ的確に行えるデータ中心の経営が求められると考えています」

では、DX化でどのような効率化が図れたのか。例えば、AI見積もり「即答名人」の導入により見積業務の自動化が実現した。

「当社は毎日約3万行もの見積もりを行っています。作業時間は以前であれば数時間から半日かかっていましたが、AIと高度な分析処理によって、人の手を介さずに5～10秒ほどで見積もり回答を送れるようになりました。結果として受注率も向上しています」

在庫管理を行う「ザイコン3」では、在庫50万アイテムのコントロールができるようになった。これまでは担当者の経験と勘に基づいて需要を予測していたが、予測は難しく、欠品や過剰在庫につながっていたという。

「膨大な注文実績データを基に高度な分析処理を行い、一つひとつのアイテムの需要を計算して発注を行っています。これによって欠品がなくなり、即納体制の強化につながりました。実績としては在庫出荷率で91.5%と高い数値を実現しています」

データドリブン経営を進めるには、経営層から現場まで一体感を持って変革を進めなければならない。そのために、トラスコ中山では変革プロジェクト「HACOBUne（ハコブネ）」を設置。各支店には「DXオフィサー」を置いて、全社一体となってDXを推進している。

「経営層については、経営能力と経験を可視化する施策を行っています。経営上で必要なスキルと年1回行う360度評価を組み合わせ、『T字型』の取締役スキルマトリックスを開示しています。経営層は社員からの評価を受けつつ、常にチャレンジャーでいられるよう積極的な経営を行っています」

デジタル戦略本部の人材育成では、DX人材、ビジネス人材、ITスペシャリスト人材の組み合わせによる育成を実践している。また、ビジネス人材層に対しては、社員の能力向上と業務の属人化の回避を目的に、5年を目安として部門横断の人事異動を実施。スペシャリスト人材層に対しては、情報システム部で今後必要となる能力を定義し、個人別のスキルマップに落とし込んで育成を進めている。

「DXプロジェクト推進の体制については、情報システム部がプロジェクトを横断的にマネジメントしています。DXオフィサーはデジタル推進部を中心に社員61名を各部署に担当者として配置し、顧客の声や現場の声を集め、よりよいDX化につなげています」

ヤマト運輸中林氏によるプレゼンテーション：
「次の100年」を見据えたデータドリブン経営

近年、宅配便需要が増加している。ヤマト運輸が2021年度に運んだ荷物は22億7562万個にのぼった。この規模の配送業務に対応するため、同社では社員約21万6000人、車両約5万4000台、営業所約4000拠点、トラックターミナル約75拠点など、多くのリソースを保有している。

コロナ禍を契機にEC化が加速し、荷物は増え続けているため、より万全なデジタル化を図らなければならない状況だ。

「ヤマトグループは創業から102年が経ちました。次の100年に向けて経営のグランドデザインをつくり、会社を変革しようと2020年1月に経営構造改革プラン『YAMATO NEXT100』を策定しました。基本戦略は『CX：お客さま、社会のニーズに正面から向き合う組織へと“再編”』『DX：経験や労働力に依存した経営からデータに基づいたデジタル起点の経営に“転換”』『Innovation：共創と協業により物流のエコシステムを創出する企業へと“進化”』の三つです」

ヤマト運輸は営業所やターミナルなど現場で働く社員が多く、これまでは経験と勘に基づいた経営を行ってきた。これからはデータドリブン経営へと転換しようとしている。

「経営構造改革プランでは、三つの事業構造改革『宅急便のDX』『ECエコシステムの確立』『法人向け物流事業の強化』と、これらを支える三つの基盤構造改革『グループ経営体制の刷新』『データドリブン経営への転換』『サステナビリティの取り組み（環境と社会を組み込んだ経営）』を掲げています」

データドリブン経営への転換に際し、デジタル分野に約1000億円を投資。300人規模のデジタル組織をつくり、データに基づいた戦略を実行している。例えば、営業所ごとに3ヵ月先の日別の業務量を予測し、それに基づいて社員や車両などの経営資源を最適配置するといったものだ。

「データドリブン経営を料理に例えると、『成果＝料理』『素材＝ビッグデータやIoT』、『調理器具＝AI』であり、そこに調理する『人』が加わって、おいしい料理ができます。人の働きが重要ということです。また、データを集めて処理する過程では、集中して管理する工程と個別に管理する工程を分ける組織設計も重要です」

ヤマト運輸ではデータドリブン経営を効率よく推進するために、4階建てに見立てた組織構造を取っている。1階は「デジタルプラットフォーム機能」。Oneヤマトにおけるクラウドプラットフォームのアーキテクチャを設計し実装する。2階は「データマネジメント機能」。データが正しく・効率的に使われるように環境を整え、必要なデータを提供するコンシェルジュ・サービスを行う。3階は「データ活用CoE（Center of Excellence）機能」。事業部門を横断する課題対応や案件情報管理、ナレッジの横展開を行い、データ活用の全体最適化を図る。4階部分は「各事業部門へのデータサイエンス推進機能」だ。データサイエンスの力で全社のビジネスを推進する。

「全社員のデジタルリテラシーを向上させる仕組みとして、『Yamato Digital Academy（ヤマトデジタルアカデミー）』を2021年4月から本格的にスタートしました。職種によって必要なデジタルリテラシーは異なるため、対象を経営層向け、現場向け、デジタル専門人材向け、事業部門向けの4つにわけています。その中でそれぞれにあった研修カリキュラムを準備し、デジタル教育や人材育成を行っています」

ディスカッション：いかにデータドリブン経営の障害を乗り越えるのか

セッション後半は、滋賀大学・河本氏のファシリテーションでディスカッションが行われた。

河本：データドリブン経営を進めようとしても社内で受け入れられず、データ活用の学びが進まないことがあったかと思います。そのようなときはどう対応されたのでしょうか。

数見：トラスコ中山には「自覚に勝る教育なし」という教育理念があります。自ら必要を感じて学ばなければ身につかない、ということです。そのため、データ活用の教育の機会は用意しますが、やるかどうかは本人に任せています。責任者になるのも、手を挙げた人から選ぶというやり方です。

中林：学びを自分ごと化することが大切だと思います。外部の研修カリキュラムをそのまま持ってきて、「これを受講してね」というだけでは身につきません。まずはデータを見える化して、今まで見えなかったことに気付いてもらい、その上で営業所を束ねる主管支店や事業部門などの人たちにデータでどんなことができるのかを考えてもらっています。その後、活動が高度化してくれば、未来を予測して、需要予測に基づいた施策を実施できるようになります。それまでは時間をかけて、データ活用の知識や技術をゆっくりでも浸透させていくことが重要です。

河本：教育は成果が見えにくい面もありますが、経営者から人材育成について「目標を設定して欲しい」と要望が出ることもあるかと思います。お二人はそういう要望を受けたことはありますか。

数見：企業は教育機関ではなく、ビジネスの現場なのであくまでも成果につなげることが重要です。そのため、最初は従業員がデータを実際に活用してみて、手触り感を持つことが大事だと思います。そうした感覚は、なかなかKPIなどで置き換えられるものではないですね。

中林：経営層に受講者数などの結果は共有していますが、受講者数を増やすことが目標ではありません。いかに事業のアウトプットにつなげるか、利益に貢献するか、が重要です。その意味では、現場でのデータ活用が進み、DXのチームが手を貸さなくてもデータ活用を実行できる、というのが中期的な目標です。

河本：データを基に新しいサービスをつくっても、つくるまでが目的化してしまい、リリース後はインパクトがない状態で終了したという話を企業からよく聞きます。お二人の会社ではデータを活用して新たなビジネスも創出されていますが、成功するためにどんな工夫をしていますか。

数見：経営トップは普段から「DXは手段であって目的ではない」と言っており、トラスコ中山ではDXという言葉を実はあまり使っていません。昨今、「DXをやろう」というと何か新しいサービスをつくらなければならないという思考が生まれてしまうのですが、そうではなく、ある目的を達成するためにデジタルやデータを活用するという順序を間違えないことが重要だと思います。

中林：私も同意見です。ヤマト運輸は社会的インフラとして持続的に事業を行い、豊かな社会の実現に貢献することに、大きな軸足を置いています。この点をしっかりと浸透させた上で、DXの基盤をつくり、新しいサービスや仕組みに広げていくことが重要だと思います。

河本：人材の話に戻りますが、企業から「良いデジタル人材が育つと辞めていく」という話を聞くことがあります。一方で、ゼミの卒業生にキャリアの話を聞くと、「愛社精神よりも自分のキャリアが大事」という答えが返ってきたりします。お二人の会社では、人材定着に向けた取り組みなどは行われているのでしょうか。

数見：ここで大事なことは、会社がやりたいことと個人がやりたいことをいかにつなげるかだと思います。単純に「仕事をやってくれ」ではなく、その中に一人ひとりが、小さなことでもいいので自分がやりたいことを盛り込めると、どんな仕事でも自分ごとになっていくのではないでしょうか。1on1ミーティングなどで「どんな仕事をしていきたいか」「どんなキャリアを積みたいか」を話してもらい、それに対して職場がどんな支援をできるのかを考える。そんなやり取りの積み重ねが大事だと思います。

中林：目標を共有していれば「これをやるまで頑張ろう」という話ができます。デジタル戦略推進部ではマネージャーを中心に、メンバーとのコミュニケーションの活性化を図っています。きめ細やかなフォローは今後も重要になると思います。

河本：「データドリブン経営がうまくいっていない」という企業の話も聞きます。事業部の力が強くて変革できない、経営者が動いてくれないなど、さまざまな障壁があるようです。お二人の会社のようにデータドリブン経営の推進を成功させるためには、何が必要でしょうか。

数見：ありがたいことにトラスコ中山では、トップが「目的を果たすためにデジタルを手段として使い倒していこう」と言っているので、非常に取り組みやすい状況にあります。もちろん、私たちにもさまざまな困難があるのは事実ですし、決して順風満帆ではありません。繰り返しになりますが、本当に少しずつ、一歩ずつ歩みを進めるしかないと思います。独り歩きにならないように注意しながら、社員やお客さまとの想いを共有し、デジタル化を進めていきたいと思います。

中林：構造改革は一朝一夕に実現できるものではないため、少しずつ変えていく必要があります。私個人としては、これまでのキャリアでの成功・失敗例を生かし、今後もデータドリブン経営を推進していきます。

河本：お二人に共通する考えは、少しずつ確実に進める、ということですね。本日はビジネスパーソンとしても、大変貴重なメッセージを聞くことができました。参加された皆さまにも2社の取り組みが参考になったと思います。本日はありがとうございました。