人事と二人三脚で課題解決に取り組むカオナビ

本セッションの協賛企業である株式会社カオナビのアカウント本部 本部長の後藤秀臣氏が挨拶を行った。株式会社カオナビは「“はたらく”にテクノロジーを実装し、個の力から社会の仕様を変える」をパーパスに掲げる。そのパーパスを実現するためのツールとして、タレントマネジメントシステム「カオナビ」を提供している。導入実績は業界や規模を問わず3300社を突破しており、継続率も99％以上を誇る。

「カオナビ」の支援領域は、人材情報の一元化や評価運用の効率化、人材育成、経営の意思決定支援など実に幅広い。組織開発と関連が深いエンゲージメント向上も、カオナビが得意とする領域の一つだ。たとえばエンゲージメントサーベイの実施によって従業員の本音や不満を可視化し、定期アンケートでモチベーションが低下している社員を早期に発見。適性検査の結果を従業員の希望や評価などと照らし合わせ、適したポジションに配置。一人ひとりに合ったきめ細やかなフォローの方法の可視化など。これらの施策を、「カオナビ」を使えば効率的に進めることができる。

ただ、いくら高性能なツールを提供しても、企業の抱える課題はそれだけで解決できるものではない。そのような思いから、カオナビでは柔軟性とユーザビリティを徹底的に追求したシステムに加え、顧客にとことん伴走するサポート力の向上にも注力。「人事施策」と「ツール」の両輪をしっかりと回し、企業の人事と二人三脚で課題解決に取り組んでいると語った。

社員の75％が変化を実感するみずほFG

セッションではまず、みずほフィナンシャルグループ 執行役CPO兼CCuOの秋田氏がプレゼンを行った。

「組織開発とは、端的に言えば人と人の関係性に働きかけ、組織の中の協働のプロセスをより良いものにしていくことです。また、その前提として必要なのが、社員みんなが同じ方向を向き、ともに北極星を見つめることです」

秋田氏によると、みずほにおける「北極星」とは「企業理念」であるという。同社は2023年5月、基本理念とバリューを再定義するとともに、新たにパーパスを制定。 「〈みずほ〉は、フェアでオープンな立場から、時代の先を読み、お客さま、経済・社会、そして社員の〈豊かな実り〉を実現する。」との基本理念ができるまでには、従業員から実に3200件に及ぶコメントが寄せられたという。

また2024年度中に、新たな人事の枠組みである「かなで」を開始する。「かなで」の目指すところは、社員一人ひとりが“自分らしくある”ことを実現する人事だ。社員が成長に喜びを感じ、みずほで働く意義を実感できる環境をつくりだす。そのためには働きがいや働きやすさが必要であり、働きやすさを生み出すためには組織を活性化する「組織開発」が不可欠だと秋田氏は考えている。

「みずほではこれまで、個人の能力を伸ばす人材開発のアプローチに注力してきました。きっとほかの会社の多くもそうではないでしょうか。しかし、組織にはさまざまな人がいるわけですから、個人が能力を発揮できるようになるだけでは不十分です。人と人が手を携えて同じ目標に向かって頑張っていくことができる『組織開発』が必要な時代になっているのです」

みずほの進める組織開発では、「部署主体のアプローチ」を重視する。

「組織開発を進めるうえでは、まず部長や支店長といった組織の長が、『自分はこの組織がどう変わっていってほしいのか』とのビジョンを持つことが必要です。そして組織をより良いものにしたいと手を挙げて集まってくれる社員と膝を詰めて議論し、あらためてありたい姿を言語化していく。そこから具体的な打ち手にブレークダウンしていき、実際にアクションを取る。最後にしっかりと振り返る。これが私たちの考える組織開発の一連の流れです」

組織開発における人事の役割とは、変化を促進する伴走者のような存在となることだという。実際の組織開発の場面では、「外部の専門家の個別伴走支援を受けたい」「手法を学びながら自部署で実践したい」「既存の枠組みや事例を活用して、自分たちで実践したい」といったさまざまなニーズに応えられるプログラムを提供している。

人事が伴走するケースでは、約半年間をかけて外部の専門家とともにワークショップや個別アドバイスを行うものや、ワークショップ自体は自走してもらうが対話型組織開発の手法をしっかりと身に付けられるよう支援するプログラムなどを用意。社員が自走するケースに向けては、サーベイフィードバック手法の共有や、社内イントラ・SNSを活用した情報発信に注力している。

社員一人ひとりの持つ価値観を尊重し、社員同士の対話を大事にしているみずほ。多くの社員が変化を実感し始めていると秋田氏は言う。

「組織開発プログラムで企画された取り組みに参画した75%の社員が、『職場の雰囲気やメンバーの行動に変化が感じられた』と答えています。これは会社がより良い方向に向かっていくことを、社員自身が信じてくれた結果だと思います。『自分たちの組織を良くしていくのは自分たちなんだ』という主体性が格段に向上してきており、取り組みの成果を感じています」

企業理念が根付くテルモの「発展型組織開発」

続いて、テルモの朝日氏が「日本初の発展型組織開発」をテーマに、同社の取り組みを紹介した。

1921年の設立以来、「医療を通じて社会に貢献する」という不変の企業理念を掲げてきたテルモ。その企業理念は「グローバルで約3万人のアソシエイト（社員）にしっかりと根付いている」と朝日氏は話す。その理念のもと、創業100周年を迎えた2021年には、「これからの100年で大切な価値は何か」を繰り返し議論し、半年間をかけてコアバリューを刷新した。

「日本発のグローバル企業」として成長を続ける同社は、採用人数も年々増加。2022年度では、新卒と中途を合わせて10年前の3倍を超える300名を採用した。中途採用が増えてきたことから、自社の強みである「企業理念への深い共感」を今後もどう担保していくかが大きな課題となっている。

そのような背景の中で2023年3月、テルモは人事の体制を変更し、人材開発室の中に新たに組織開発チームを発足させた。これにより従来の中途採用、新卒採用、育成のチームと合わせ、四つの柱で人材戦略を担っていくことになった。

「私たちの組織は、かなりオリジナルな組織体系だと自負しています。売上高1兆円、時価総額3兆円に達する企業で、一つの組織の中に新卒採用、キャリア採用、育成、研修、リテンション、組織開発までを担当するファンクションを持っている企業はほとんどないと思います。組織開発チームのメンバーは4人で、プロパー人材のリーダーを中心に、他業種から転職してきた人材の知見と経験も活かしつつ、何が組織のために役立つのかを議論しています」

チームのミッションである「組織活性化施策・風土向上を通じ、より良い組織文化をつくり、アソシエイトから愛され続ける魅力的な会社にする」についても、メンバーで話し合い、時間をかけて決めた。「『愛され続ける』という未来完了形の言葉をあえて入れたことが要諦です」と朝日氏は語る。

中期経営計画の中では、人材の可能性を最大化する施策の一つとして、「Growth Mindset（新しいことへの挑戦と成長）」を挙げた。これは、自分が持っている能力や才能は経験や努力によって成長できるとするポジティブな考え方だ。テルモでは、「Growth Mindset」を発展させるべく、「Experiment（実験）」「Value Progress（進歩を評価）」「Learn from others（他者からの学び）」の習慣を浸透させる取り組みを推進。同社の佐藤慎次郎CEOのモットーであり、常に社員に発信している「ATM（明るく、楽しく、前向きに）」と合わせ、「Wターボで組織を良くしていく」方針を掲げている。

2023年7月には、はじめてエンゲージメントサーベイを実施。2000件ほど寄せられたコメントはすべて、経営陣も精読した。そのコメントを組織開発チームが分析したところ、アソシエイトからは「会社主体の政策」「会社と現場双方が主体の政策」「現場主体の政策」のいずれもが求められていることが浮かび上がってきた。

そこでまずは、トップから全アソシエイト向けのメッセージを発信。その後は人事部、人材開発室、国内営業本部が連携して作成したロードマップに則り、国内支店長会議や1on1、資格取得支援など、組織の活性化に向けた歩みを着実に進めていくことを示した。

「30年前、当時の会長が『人を大切にして人を動かす』方向へと大きくかじを切りました。いま人的資本経営が大きく注目を集めていますが、結局それは私たちが昔からやってきたことです。当社の“CEO”は、“最高経営責任者（Chief Executive Officer）”以外に、““最高教育責任者（Chief Education Officer）”としての顔も持ちます。そのような経営陣からの発信に加え、熱い想いを持つ組織開発チームの取り組みを、すべてのアソシエイトに展開していきたいと考えています」

人事は学び続けることが必要

セッション後半は、永石氏がモデレーターとなり、秋田・朝日両氏が質問に答える形で展開した。

秋田：参加者からいただいた質問に答えていきたいと思います。「課題を見える化するためにどうしているのか」。これについては、まずサーベイツールを活用しました。豊富な定量データの分析から見えてくるものは必ずあります。併せてサーベイに寄せられた万単位のフリーコメントも読み込みました。これだけである程度の課題はつかめます。そのうえでこの4月から、私自身が全国津々浦々を回っています。社員たちと昼は現場で膝を詰めて話し、夜も飲みに行って本音を聞く。リアルな声を知ることで、現場の抱える課題がより鮮明になります。このように、定量、定性、リアルといったさまざまアプローチで、とにかく課題に直球で向き合うことを心がけています。

続いて、「それぞれの価値観を基に対話を進めた場合に、社員が衝突してしまうこともあるのでは」といったご質問ですね。やはり大事なのは、相互理解です。視座を上げることで、「そもそも衝突をする必要がなかった」と気づくこともあるでしょう。また「自分たちが目指しているのは、この職場、この組織をより良いものにすること」、これを否定する人はいません。その点を強調し、誰かを非難するためにやっているわけではないとわかってもらえれば、対立構造には陥りにくいはずです。そして一つにまとまるためには、やはり企業理念やパーパスが必要だと感じています。

朝日：では、私に寄せられた質問にお答えします。まずは、「エンゲージメントサーベイ後の具体的なアクションについて」ですね。これは現在進行形の話ですが、5人以上が所属する部署・部室ごとにサーベイのフィードバックを行い、議論してもらっています。やはり、いくら経営陣や人事が「いい組織にしよう」と言っても、それだけでは何も変わりません。組織単位で「この組織をいい組織にしよう」という機運が起こる必要があると考えています。

二つ目の質問は「『Growth Mindset』の『毎日学び、改善する』習慣をどうつけていくか」というご質問ですね。これは何も特別なことではないと考えています。誰しも、日々の仕事の中で失敗と成功を繰り返しているはずです。たとえば、「私にはできない」というネガティブな言葉も、「Growth Mindset」に沿えば「いまはできないだけ」との考え方になる。ほんの少し表現を変えるだけで、ポジティブになれるのです。

永石：お二方へのご質問です。「HRの役割が管理組織から戦略組織へと変化する中で、HR人材育成に向けた取り組み方法を教えてください」とのことです。

秋田：やはり、「学ぶ」ことが重要ではないでしょうか。社内で学ぶだけでなく、「ＨＲカンファレンス」もそうですし、国内外のさまざまな他社事例を学ぶ。その中からそのまま、あるいは形を変えて採り入れられることはたくさんあると思います。みずほでは、まず人事である私たち自身が組織開発の取り組みを実践しました。すでに発表されているものを採り入れてみたり、組織開発を専門とする教授にご指南いただいたりと、自らが学び、被験者となってやってみたことは身になりましたね。そのような学び続けるカルチャーが大事だと思います。

朝日：私がいま一緒に働いている仲間、特に若い人に伝えているのは、「新卒採用から組織開発までのファンクションが一つの部室にある会社はなかなかない。この経験をぜひ生かしてほしい」ということです。またのプロ人事になるにあたり、昨今HRBPにも注目が集まっているかと思います。私自身も、最近まで本社のHRBPを兼務していました。まず現場を知るプロでないと、現場で起こる課題に対処できないはずです。人事にも、現場で吸い上げた情報を施策に活かしていく姿勢が重要だと思います。

永石：「組織文化を変えていくためには、どういう順番で取り組みを進めていけばいいでしょうか」という質問に対してはいかがでしょうか。

秋田：本日ご紹介した内容は、組織カルチャーを変えていく全体の取り組みの一部です。企業理念の実現に向けて、どう組織文化を変えていくかと言えば、まずは経営層が常に発信をして、自分のナラティブでこの会社をどういう方向に持っていきたいのか、社員にどうあって欲しいのかを語り続けることが重要だと思っています。

そして社員が同じ方向を向き、「自分たちがこの組織を変えていく」と思いを形にできるような、挑戦や手挙げを応援するボトムアップの仕組みをつくることも大事です。実際、色々な企画が社員自身からも上がってきています。そうした取り組みの中で、メディアに取り上げてもらうなどして「いい取り組みだね」と外部から言ってもらうことも効果的です。それをまた内部に伝えることで、「もっといろんなことをやってみよう」という推進力になります。そして、その推進力のベースはコミュニケーションです。最近は、オフラインはもちろん、社内SNSが活性化してきたこともあり、社員間のコミュニケーションが高まっていると感じています。

朝日：組織文化や風土を改善する決め手は「ない」と思っています。ヘルスケア業界でいうと、この取り組みは心臓疾患のような急性疾患の処置ではなく、体質改善に近いもの。それなりの年数をかけていかなければいけないと覚悟しています。

昨年度テルモでは、人事制度を20年ぶりに大幅改善しました。課長以上のポストはすべて公募になり、誰もが手を挙げられる仕組みを整備。しかも公募の機会は1年に4回あります。その結果、この1年で若手・中堅クラスのチャレンジ意欲は大きく増加しました。たとえば、3名程度の公募の説明会の参加者が、昨年度30人だったところ、今年は95人まで増えたのです。これまで受け身だった人材が、「次は何にトライしよう」と考える風土ができてきたと感じています。

永石：お二人の人としてのあり方から、それぞれの組織で大切にしているマインドセットを知ることができました。どちらの組織も学ぶことに関してすごく貪欲であろうとしており、お二人自身がそのありたい姿を体現していることが非常に印象的でした。本日はありがとうございました。