なぜ「自律的に考え抜く人材」が必要なのか

本セッションは、株式会社グロービスの協賛によって開催された。同社は創業以来、経営に関する「ヒト・カネ・チエ」の生態系をつくり出し、企業の創造と変革を促す事業に取り組んでいる。

国内でもっとも多くの学生を集めるMBAコースを運営するほか、リーダー育成分野の企業研修でも日本でナンバーワン（※）の存在だ。また、ビジネススキルを中心に学習コンテンツを提供する「GLOBIS学び放題」は、法人向けの「学び」の領域で圧倒的なシェアを持つ。導入実績は3700社超。日経平均銘柄の77％、DX銘柄の94％で利用されている。さらに日本最大規模のベンチャー・キャピタル「グロービス・キャピタル・パートナーズ」の活動でも知られる。

※文部科学省「専門職大学院一覧」

セッションのオープニングでは、グロービス社でデジタル領域の責任者をつとめる井上氏が「なぜ今、自律的に考え抜く人材が必要とされているのか」というテーマで語った。

井上氏がまず示したのは、この日のテーマの前提となる「自律的に考え抜く人材が必要な理由」だ。現代は変化の激しいVUCAの時代といわれる。そこでは革新や問題解決のためにすばやく判断し、行動できる人材が不可欠。そうした人材は組織の創造性や柔軟性を高め、変化する顧客ニーズに応え、競合との差別化を実現できる。自律的人材は学習意欲が高く、スキルや知識を常に更新し続け、組織のキーパーソンとなるのだ。

また、現在はデジタルでできることが増え、企業はその技術の進化を前提にビジネスをつくりかえる必要に迫られている。それがDXだ。当然、そこでは「人」の役割もこれまでとは違ってくる。

井上氏は、これからの人材に求められるスキルは、「思考力・分析力・問題解決力」「創造力・事業革新力」「テクノロジー理解と活用力」「学習力と自己変革力」「リーダーシップと人間力」の五つに集約されると語った。これこそまさに「自律的に考え抜く人材」だ。人的資本経営の観点からもそうした人材の育成が企業にとっては急務となる。

「これは戦略やビジョン、環境変化に対応して会社をどう変えていくのかという一連の営みといえます。なぜその育成が必要なのか、どんな人材を育てるべきなのか。人的資本全体を意識しながら講演を聞くと、より理解が深まると思います」

新入社員育成に導入した「共創型OJT」

続いて株式会社NTTデータの矢野氏より、「自律的に考え抜く人材の育成」に取り組む事例が共有された。同社は国内最大のIT企業であり、世界50ヵ国以上でITサービスを提供している。国内事業組織は、「公共・社会基盤」「金融」「法人」「テクノロジーコンサルティング＆ソリューション」の4分野にわかれ、矢野氏が所属する法人分野だけでも約2500名の従業員が働いている。日本を代表するデジタル分野の大手企業だ。

NTTデータ法人分野は現在、「Trusted Digital Partner」（信頼されるデジタルパートナーになる）というビジョンのもと、「顧客の変革領域に注力し、事業成長に貢献する」「業務と先進テクノロジーの専門性をかけあわせ、高い付加価値を提供する」「プロフェッショナルとして顧客をリードするマインド、文化を醸成する」という三つの価値を実現できる人材の育成戦略を進めている。

現在の同社には、従来のようなSIerとしてシステム開発を請け負うだけでなく、顧客のDXを支援する役割が大きく期待されている。そのためには高度なDX人材をそろえ、また組織運営もDXの提案に最適化していくことが求められる。

「これまでの弊社の組織運営はヒエラルキー型でした。トップから事業部長、部長、課長と管理・統率していくスタイルです。これは上司が正解を持っている場合には効率的で、従来のSIerビジネスではきわめて有効でした。しかし、これからのDX領域では、必ずしも上司が正解を持っているとは限りません。そこで求められるのが『自律共創型』の組織運営です。多様な社員の知恵を結集し最適解を紡ぎ出す、そうしたネットワーク型の組織は、社員一人ひとりが自律していることが前提です。自ら課題を見つけ、目標を定め、プロセスを考えて結果を出せる人材の集合体でないと機能しません。指示待ちや自分で判断できないようでは厳しい。これが自律型人材の育成が喫緊の課題となっている理由です」

そこで矢野氏らがまず取り組んだのが「新入社員のOJTの見直し」だ。従来、NTTデータでは新人のOJTにはトレーナー制を採用していた。新人一人に先輩一人がトレーナーとしてつき、2年間にわたり「教える人・教わる人」の関係で育成を進める。

「トレーナー制は私の新人時代から続いていた制度です。一定の効果は出ていましたが課題もありました。まず、先輩から与えられる仕事は新人でもできるサイズに切り分けられたものなので、その仕事が顧客や社会にどう役立っているのかがつかめず、やりがいにつながりにくかった。常に先輩から仕事を与えられる受け身の姿勢に慣れてしまうと、自学自習の習慣が身につかないという問題もありました。DXのように先輩社員も正解を持たない領域で活躍できる人材の育成はとうてい望めないと考えられます」

そこで2020年より法人分野の一部で導入されたのがチーム制のOJTだ。新入社員5～6名を1チームとし、そのチームに大きな仕事やミッションをアサインする。マイクロマネジメントは行わずに、新人同士で話しあって課題や問題を解決し、ミッションを遂行してもらう「共創型OJT」だ。

「初年度は新人60名の半数を従来型のトレーナー制のOJT、残りの半数を新しい共創型OJTとして、まるでA/Bテストのようにトライアルしました。一定期間後にアセスメントや上司評価によって検証したところ、従来型よりも共創型OJTの方が育成の効果が高く出ました」

当時はコロナ禍でオンライン勤務が増え、新人の約30％が職場内のコミュニケーションに課題を抱えていた時期でもあった。しかし、調べてみると共創型でOJTを行っていた新人には、そうした問題がまったく見られないという効果も確認できた。そうした結果を受けて、翌2021年度からは60名すべての新入社員のOJTを共創型（チーム制）に切り替えたという。2023年度は対象組織を拡大し、100名超の規模で共創型OJTを実施している。

目的志向の働き方が成長を加速する

NTTデータの共創型OJTは、主に二つのプログラムで組み立てられている。その一つ目が、DX人材の育成を目的とした「デジタル特区」だ。新人だけのチームでアジャイル開発やサービスデザインなどの課題に向きあうことで、既存の育成では身につきにくいスキルやマインドが得られる。

二つ目は「本部内インターンシップ」。新人研修後の6月から翌3月までを三つの期間に区切り、異なる現場でインターンシップを体験してもらう。三つの組織、上司、関係者、顧客を経験することで、新入社員は自分のやりたい仕事、向いている仕事がわかってくる。この体験を踏まえて、翌4月以降の本配属を決定する。

「インターンシップでは、受け入れる現場サイドに新入社員へアサインするジョブを考えてもらうミッションも重要です。育成の軸は顧客理解、チームワーク、主体性。これらを育み、自律型人材育成につながるような仕事を用意してほしいと現場にも要請しています」

では、具体的にどんなジョブが新人に課せられたのか。一例として紹介されたのが「カフェの消費者体験改善」だ。NTTデータ本社の近くで営業しているカフェに協力を依頼し、店の販売促進に新人がチームで取り組むことになった。

「あるチームでは、周辺環境の調査や競合店の視察などをもとに改善策を打ち出しましたが、それだけでは思うような結果が出ませんでした。マーケティングの知識が足りなかったからです。そのことことに気づいた新人たちは、専門書を何冊も買ってきて勉強しました。その上で店のオーナーや店長、スタッフにどんな店にしたいのか、どんなお客さんに来てほしいのかなどをヒアリング。店のビジョンを明文化して、新たな販促施策に落とし込んでいったのです。未経験の領域でも、すべて新人にまかせることで、おのずと自分たちに必要なスキルや知識を自学自習するようになりました」

OJTを刷新したことで組織にも変化が起こった。従来は各部門の規模に応じて、新人をまんべんなく配属していたが、現在は育成を最優先したアサインが基本となった。結果的にDX領域など先進的なテーマを扱う部署に新人・若手が重点的に配置されるようになり、共創型OJTの一期生である2020年入社のチームが2023年の社長表彰を受賞するなど、目に見える結果も出はじめている。

「リバースメンタリングのように新人から学ぶ、新人を初心者として扱うのではなく、多様な考え方を持つ人材として扱い、そこから良いものを組織に取り入れる動きも広がってきました」

とはいえ、全社的に見ればまだ従来型の管理・統率型組織で育った人材が圧倒的に多い。DX領域における自律・共創型組織の重要性を上級マネジャー層にも理解してもらうために、同社では「ニューノーマル・リーダーシッププログラム」の研修も同時並行で進めている。

「育成は企業の大事な投資活動です。そのためには新入社員が将来第一線で活躍するための武器を持たせることが優先されます。また、目的志向の働き方は成長を加速させます。ミッションに新人が共感してくれれば、自分の仕事に誇りと当事者意識を持って取り組み、その経験から学習し、足りないスキルを自学自習する土壌も生まれます。チーム制は健全なライバル意識やチームワークの面でも良い結果につながっています」

ディスカッション：主体的な学びをサポートするために

セッションの後半は受講者からの質問などをもとに、事例をより掘り下げていくディスカッションが行われた。

井上：共創型 OJTは新入社員の育成に好影響をもたらしたということですが、具体的にはどのような変化が見られたのでしょうか。

矢野：入社前と入社1年後のSPIの結果で比較したデータがあります。まず性格特性では、共創型OJTの新人で自信性、高揚性が高まり、従順性、回避性が下がっています。一方、従来型OJTの新人は活動意欲が下がり、敏感性、自責性が上がりました。コンピテンシーでは、共創型の予定外対応、自律遂行力、プレッシャー耐性、前例のない課題に立ち向かう力などが上がっています。従来型では対人折衝、集団統率、スピード感などが下がる傾向が見られました。

定性的な評価では、共創型OJTを経験した新人は現場でも物おじせず、はっきりと意見を言う傾向があります。遠慮がないともいえるでしょう。一般的にZ世代は周囲の顔色をうかがう、空気を読むなどといわれますが、育成環境によってはそうとも言えないのではないかと感じました。良い仕事をするために、良い意味でずうずうしくなれる人材に育ったのかもしれません。

井上： 共創型OJTの可能性を感じさせるデータですね。ただ、そういう新しいタイプの人材が現場に来たときに、従来型の育成を経験した上司などとの衝突はなかったのでしょうか。

矢野：現場の育成に対する考え方もアップデートしなければいけないことは感じていました。実は本部内インターンシップには、組織内に新人を受け入れて数ヵ月一緒にすごす間に、上司や先輩の意識が変わっていく効果を狙って導入した面もあります。新人が一人ぼっちではなくチームとしてまとまった人数でやってくると、受け入れ側もまずは新人たちの意見を聞こう、やらせてみようと考えます。結果としてアウトプットで若者ならではの柔軟なアイデアが出てくると、先輩も見方や意識が変わってきます。その変化は、本配属後の扱いにも良い影響を及ぼしています。

井上：DXなど先進的な業務の部署に新人を優先配置するとのことですが、人員が欲しくても回してもらえない部署はどうなるのでしょうか。

矢野：社員にはやりたい仕事に取り組んでもらった方が、組織としてパフォーマンスが良くなります。新人はインターンシップの後半にキャリアアンケートをとって面談を行い、できるだけ希望を生かす形で配属しています。結果的に行きたい部署とそうでない部署の差がかなり出ました。希望が少ない部署には、受け入れのためのジョブを見なおし、組織の魅力を上げてもらうことが重要です。魅力的な仕事や職場環境をつくることは、キャリア採用や社員のエンゲージメントにも影響してきます。社内でも新人獲得のための競争が必要、という考え方です。

井上：どの企業の人事も、従業員に主体的に学んでもらうことに苦労されています。NTTデータでは自ら学ぶことに対して、どんな動機づけ、サポートをしているのでしょうか。

矢野：重要なのは、自分の仕事に誇りと当事者意識を持ってもらうことで、新人の場合は顧客との距離が影響します。新人も提案先が社内の先輩で、机上で調べた結果をまとめるような仕事だと、その仕事に向かう意欲はそれほど高くありません。顧客との接点を持たせ、顧客やその先の消費者の生の声を聞く機会を多く作り、なおかつ自分たちの提案に顧客が直に向きあってくれると、意欲が目に見えて高くなります。先ほど紹介したカフェの事例がまさにそうでした。もっと良い仕事がしたいから、自分たちで勉強して仕事の質を高めようとします。新人に限らず、社員がのめり込めるような環境をプロデュースすることがポイントだと思います。

井上：今日は新入社員育成の事例をうかがいましたが、やはり若手の力はすごいと、あらためて感じました。私たちが考えている以上なので、思い切って任せることが大事なのではないでしょうか。それができたときに、日本企業はもっといきいきと輝くと思います。本日はありがとうございました。