SAPジャパン株式会社:レゾナック・ホールディングスCHROと考える、自律的・創造的に行動する「共創型人材」の重要性 [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2023-秋-」開催レポート

レゾナックホールディングスCHROと考える、自律的・創造的に行動する「共創型人材」の重要性

＜協賛：SAPジャパン株式会社＞

今井のり氏（株式会社レゾナック・ホールディングス執行役員/最高人事責任者（ＣＨＲＯ））
森太郎氏（SAPジャパン株式会社人事・人財ソリューション事業本部本部長）
石山恵里子氏（SAP ジャパン株式会社常務執行役員人事本部⻑）

パネルセッション [K]2023.12.21 掲載

第二の創業期とも考えられるような大きな統合を果たしたレゾナックでは、新会社としての戦略に基づき、求められる新たな人材像を「共創型人材」と定義した。「共創型人材」の育成にはどのような背景があり、どのような施策が進められているのだろうか。また、社員たちの反応はどうなのか。レゾナック・ホールディングス最高人事責任者（CHRO）・今井のり氏が、同社の取り組みを紹介。同社のサポートを担う、SAPジャパン株式会社の人事・人財ソリューション事業本部本部長・森太郎氏、人事本部⻑の石山恵里子氏も加わり、「共創型人材」育成のポイントを探った。

プロフィール

今井のり氏（株式会社レゾナック・ホールディングス執行役員/最高人事責任者（ＣＨＲＯ））

（いまいのり）1995年慶応義塾大学理工学部卒。旧日立化成入社後、経営企画、オープンイノベーション、海外営業（米国駐在）などを経て、2019年執行役に就任。昭和電工との統合では日立化成側の責任者として統合リード。2022年から統合会社のCHROとして、HR改革や企業文化醸成、事業戦略に合致した人材育成に注力。

森太郎氏（SAPジャパン株式会社人事・人財ソリューション事業本部本部長）

（もりたろう）国内SIer、外資系ソフトウエアを経て、2011年SuccessFactors Japanに入社、日本の市場開拓より当ビジネスに参加。SAPと統合後も非製造系の営業部長として多様な業態のお客様に人事変革を提案。2022年4月よりバイスプレジデント事業本部長として人事クラウド事業の統括責任者を務める。

石山恵里子氏（SAP ジャパン株式会社常務執行役員人事本部⻑）

（いしやまえりこ）日系IT 企業にて20 年以上の経験を積んだのち、2015 年に HRBPとして SAP に入社。2021 年 3月 1 日付でSAP ジャパンの人事本部⻑に就任。信頼されるリーダーシップ、健全なワークプレイス、DE&Iが成功する組織に不可欠な要素であるとし、SAP の人事戦略実現に取り組む。

共創型化学会社に向けての人材の歩み

SAPジャパンは、企業環境における運用向けに設計された大規模コンピュータソフトウェアを手掛けるマーケットリーダーとして多業種・幅広い規模の企業を支援し、ドイツに本部を置く多国籍企業「SAP SE」の日本法人として、1992 年に設立された。

企業全体の資源を一元管理し活用するための、企業活動の中心となる基幹システムを中心に、データーベースなど幅広い分野のソフトウェア製品や技術サービスを提供。コンピュータソフトウェアの開発販売、教育ならびにコンサルティングも担う。ユーザーを意識したデザインシンキングを採り入れた独自の方法論とインメモリー、モバイル、クラウドなどの技術を駆使しながら、絶え間ない変化への適応とマーケットにおける差別化をサポート。企業・組織のビジネスの改善、イノベーション、持続可能な成長に貢献している。

同社の統合型のクラウドの人材プラットフォーム「SAP SunccessFactors（※以下サクセスファクターズ）」を導入している、レゾナックの今井氏が最初に登壇した。

持株会社の株式会社レゾナック・ホールディングス、事業会社の株式会社レゾナックは、昭和電工と昭和電工マテリアルズ（旧日立化成）が統合し2023年に誕生した。

レゾナックは、各種化学素材・機能材料などの研究・開発・製造・販売を行う大手化学メーカーである。石油化学・化学品・黒鉛電極など、素材をベースとしたケミカルの技術に強い旧昭和電工と、半導体・電子材料・EV関連材料など、素材を組み合わせた製品化に強い昭和電工マテリアルズ（旧日立化成）が統合することによって、幅広い技術プラットフォームを持ち、イノベーションを生み出す力を備えた機能性化学メーカーへと歩みを進めている。化学の力で社会を変えることをパーパスに掲げ、先端材料パートナーとして時代が求める機能の創出、グローバル社会の持続可能な発展への貢献を目指している。

「私たちは『総合化学メーカーから機能性化学メーカーへ』という戦略を掲げています。そこで必要になるのが共創型人材です。当社では、『社会課題の解決をめざし、会社や部門を超えて、共感・共鳴で自律的につながり、共創を通じて創造的に変革と課題解決をリードできる人材』と定義しています。

なぜ、共創型人材が必要かと言うと、さまざまな技術を組み合わせながら生み出していくビジネスモデルの中では、トップダウンの戦略を待っているとお客さまのニーズへの対応が遅れてしまうからです。現場の一人ひとりが自律的に判断して、さまざまな人と有機的につながり、新たなソリューションを出していく動きが不可欠なのです」

統合プロセスでは、人事面においても両社の力をつなげていくことを最重視し、一体化運営に注力したと、今井氏は振り返る。経営会議を実質一本化し、従業員を巻き込みながら新会社のパーパスとバリューをグローバルで策定。両社合わせて30名ほどだった役員を一気に13名に減らして、機動的な議論と個別ではなく全社視点で意思決定ができる経営体制を構築した。さらに、教育体系を整備し、エンゲージメントサーベイや人事制度なども統合したという。

「企業価値の向上を支える要素は大きく三つあると考えています。一つは、会社としての大きな方向性である『戦略』。それから『個の力』、一人ひとりのポテンシャルを生かしきる『組織文化』。

中でも『組織文化』の醸成には時間がかかりますが、あえて最初からここに振り切った施策を進めてきました。共創型人材となる人に、『組織文化』の改革について中心となってもらいたいと考えたのです」

統合初期のエンゲージメントサーベイの結果、トップのビジョン・方針の伝達・浸透がうまくいっていないという大きな課題が明らかになった。そこで「コッターの変革の8段階のプロセス」を参考に、施策を考え直したという。従業員レベルにおける、「なぜ変革が必要なのか」という健全な危機感の低さに問題があると考え、パーパス・バリューをベースとしたビジョンを従業員たちに語る場を設けた。

「1年間で開いたタウンホールミーティングは61回、ラウンドテーブルは110回です。CEOをはじめ、経営陣全員が一気に各拠点を回って、直接対話をしました。私自身はCEOと一緒に各事業所を回り、1000名以上の従業員と直接対話したことになります。『少人数での議論を通してCEOの人柄が分かり、方針を聞く気になった』『変革は難しいと思うが、自分は変わろうと思ったし、自らの組織に浸透させようと思った』といった声があがるようになり、会社の本気度も伝わっていったと実感できました。

人はただロジックで動くわけではありません。思いや人柄といった温度感のあるものに共感してもらうことは、大切だとあらためて思いました」

次の段階としては、変革を自分ごと化し、小さくてもいいのでクイックウィンを作って回していくため、部門長研修、部課長研修、職場ワークショップなどを実施。さらに、「これをやりたい」「自分が変えていきたい」というファーストペンギンにあたる人たちが集まるサークル的な活動、地道な現場での改善活動を称賛し共有するグローバルアワードなどを次々と展開していった。組織間コミュニケーションを促すための部門横断オンラインカフェも10回ほど開き、参加人数は2000人を超えた。

次の段階で目指すのが、企業文化の改革の定着。誰かのイニシアチブがなくとも自発的に動き出すような、自然な仕組み化の実現がゴールになる。ここまでの定着には少なくとも10年はかかるため、じっくり向き合っていきたいと今井氏は語る。

「今年は、モヤモヤ会議という企画も新しく始めました。若手を20名ほど集めて5、6チームを作り、悩みや困りごとといった普段モヤモヤしていることを書き出して、オープンに議論する場です。CEOと私がファシリテーションをし、各拠点長にも参加してもらいます。参加者から『こういうことを直してほしい』『これを進めてほしい』といったモヤモヤしている具体的な提案を受けて、各拠点長やCEOが、その場で意思決定し、検討に入ります」

何でも言い合える場を体感してもらうこと、その場でどんどん決めていくスピード感を味わってもらうことを通じて、心理的安全性やバリューの発揮を身近に感じてもらう。その結果として、自分の考えやアイデアを気軽に話せる雰囲気を作り出していきたいと今井氏は考えている。これまでに900名ほどが参加し、「事業所長から直接答えがもらえるなんて」「自分もこれを職場に持ち帰ってみたい」といった前向きな反応が多いという。

「『変革しよう』と言葉にするだけでは全く伝わりません。一緒に経験することから進めていくものなのだと痛感しています」

変革の「組織文化」をファシリテートしていく役割が人事にあることを社内的にしっかりと明示するため、「カルチャーコミュニケーション」という部隊も新たに設けたという。ほとんどが社内公募で集まっており多部門からのメンバーがそろう。さらにここから、施策などのさまざまなアイデアが生み出されていくことになるだろうと、今井氏は期待している。

現場感覚、現場とのコミュニケーションが重要

今井氏のプレゼンテーションをもとに、SAPジャパンの石山氏が質問を投げかけた。

石山：「モヤモヤ会議」というユニークな施策は、どんなふうに進めていったのですか。

今井：私が「やりたい」と言い出しました。タウンホールミーティングやラウンドテーブルで拠点を回っているうちに、課題が見えてきたのです。現場ではなかなか言い出せない胸の内を引き出していきたいと考え、現場の思いを受け止める場を作るために生まれたのが「モヤモヤ会議」です。

当初から構造的にしっかりと組み立てた施策として実施したものではありません。とにかく走り出してみて、「こうした方がいいのでは」「次はこれをやってみよう」と柔軟に企画していくことが、よかったのではないかと思います。

もう一つ良い手法だと思ったのは、人事メンバーが、何か施策を実施したあとにすぐアンケートやフォローアップなど、スピーディーに対応・分析したことです。従業員たちからどんな反応が返ってきているのかを把握できたため、「ここに課題がありそうだ」「こういう施策を考えよう」と仮説を立てて、すぐに動き出すことができました。

石山：「モヤモヤ会議」による決定事項や検討事項は、全社で共有されているのでしょうか。

今井：基本的には、該当する拠点長が持ち帰って共有しています。本社に関係するものは、CEO自ら経営会議などで共有しています。CEOはブログで「こんなモヤモヤがありました」「モヤモヤに対してこんな解決例がありました」といった発信もしています。

石山：こういった取り組みによって、どのような変化がありましたか。

今井：まずは、エンゲージメントスコアに変化がありました。パーパス・バリューの実践度を見てみると、明らかな変化が表れています。去年は20％ぐらいだったのですが、今年の夏には約50％になりました。一人ひとりが自分ごととして取り組んでくれている証です。本当にうれしく思っています。

タウンホールミーティングやラウンドテーブルの雰囲気にも変化がありました。最初の頃は足を運ぶと、なんとなくアウェー感があったのですが、だんだんホーム感が出てきたのです。個人と個人で双方向の対話ができる雰囲気が生まれてきました。

石山：現場感、温度感を大事にされているといったお話がありましたが、やはりリアルとバーチャルとは違いますか。

今井：本当にリアルは大事だと感じます。対面では、話す言葉だけではなく、動きやしぐさ、ボディランゲージからも情報を受け止めることができますから、伝わり方も伝わる情報量も全く違うのです。人それぞれが持っている本当の雰囲気というのは、対面でなければ伝わりませんし、オンラインだとどうしても制限されてしまいます。バーチャルよりも、廊下ですれ違ったときのちょっとした雑談の方が印象に残るものです。対面で行った結果として、みんなに熱量が伝わり、質問などの反応がどんどん返ってくるという、とてもいいサイクルになっています。

石山： CHROとして、大きな変革をリードされていますが、大切にされている役割などについてお聞きかせください。

今井：CHROの役割は、大きくは二つあると思っています。一つは、従業員と経営をつなぐ役割です。先ほども話したように、現場感覚は常に失わないようにしたいと心がけています。机の前に座って考えているだけでは、何も進展は望めません。現場感覚を持ちながら、経営の方向性とどうつないでいくのかが、重要だと考えています。

もう一つは、人事のビジネスパートナーとして、CEO、経営責任者が作るチームがうまく機能するよう、つまり、経営会議メンバーがチームとして機能するように、働きかける役割です。例えば、今回の統合によって初めてチームができたときは、合宿を提案して、経営会議メンバー全員がCEOにきちんとものが言えるように、ニューリーダー・シミュレーションのようなセッションを実施しました。CEOに対しても、コーチングとまでは言いませんが、どう人を評価するのか、どう人を見るのか、どうチームを作っていくのかといった話を、心理学や脳科学などのテクノロジーをベースとした新しいセオリーを交えながら伝えてきています。

一方通行ではなくて、お互いに学び合いながら成長していこうというスタンスで常にいます。さまざまな議論の場を持つことは欠かせません。

AIを生かした自律的なキャリア育成

最後に、統合型のクラウドの人材プラットフォームを通じて、レゾナックをサポートしているSAPジャパン株式会社の森氏が登壇した。

「当社サクセスファクターズという人材プラットフォームは、自律的なキャリア育成を実現する次世代タイプのクラウドです。人事管理、給与計算からタレントマネジメントや従業員エンゲージメントにいたるまで、人事業務プロセスの効率化に加え、社員一人ひとりの成長を支えるプラットフォームです。サクセスファクターズが持つ、三つの特徴を紹介します。

一つ目は、統合型のプラットフォームであること。国内海外のあらゆる人事業務をデジタル化するので、グローバルにも十分に対応できます。

二つ目は、段階的に利用を拡大できること。課題や重点テーマに応じて必要な領域に絞るなど、自由に活用できます。

三つ目は、柔軟な拡張基盤を有していること。インターフェースや機能拡張が充実しているため、業務内容やニーズに応じて機能を追加できます。グローバルパートナーやアライアンスパートナーと共にソリューションを図るような拡張も可能です」

プラットフォーム内には、豊富なコンテンツがそれぞれ組まれている。

人事業務の効率化領域：「人事管理」「勤怠管理」「給与管理」
人的資本の最大化領域：「採用」「入社」「目標・評価」「後継者/キャリア開発」「学習」「報酬」「コミッション管理」「成長機会の提供」

従業員エクスペリエンスに関しては、従業員エンゲージメント、従業員ライフサイクル、テクノロジーエクスペリエンス、デジタルワークプレイスを装備。従業員の働き方に合わせた最適化を促進する設計になっている。また、要因分析、要因計画によるアナリティクスといった、非財務諸表の側面からの分析・アプローチもできる。

「最近はさらにAIに注力しています。サクセスファクターズにも、アプリケーションとして生成AIの最新機能をすでに実装しました。特に、採用管理、研修管理、スキル管理といったところにAIを取り込んでいて、例えば、スキルやコンピテンシーの可視化システムに活用されています。個人ごとに、その人の特性に合わせたメンタリングや、研修・キャリアパス・プロジェクトを案内するなど、それぞれの成長機会に対してレコメンドをするのです。本人が所属している事業内のチームなどに限定せず、ダイナミックに組織横断的なアサインも提示されるようになっています。

AIは、蓄積された研修履歴や評価結果をもとに、さらに分析・リコメンドし、スキル・コンピテンシーについても自動的に更新されていきます。こうしてパーソナライズされた自律的なキャリア育成のサイクルが次々と回っていき、成長が促されていく仕組みが構築されています」

成長促進サイクルが回っていけば、社員の自律的・創造的な行動が増え、組織にもイノベーティブな文化が育まれていく。一人ひとりの声や現場の空気感を大切にしながら、テクノロジーを上手に活用することは、組織変革の大きな助けになると述べ、森氏は講演を締めくくった。

本講演企業

SAPジャパン株式会社

SAPジャパンは、エンタープライズ・アプリケーション・ソフトウェアにおけるマーケットリーダーとしてあらゆる業種における様々な規模の企業を支援しているSAP SEの日本法人として、1992年に設立されました。企業がより効率的に協業を行い、より的確なビジネス判断を行うためのソリューションを提供します。