社員が成長するための「評価」と「フィードバック」～人事は現場をどう支援すればいいのか～ [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2023-秋-」開催レポート

社員が成長するための「評価」と「フィードバック」
～人事は現場をどう支援すればいいのか～

武田雅子氏（株式会社メンバーズ専務執行役員 CHRO）
東由紀氏（コカ･コーラボトラーズジャパン株式会社執行役員　最高人事責任者兼人事・総務本部長）
江夏幾多郎氏（神戸大学経済経営研究所准教授）

パネルセッション [I]2023.12.22 掲載

評価とフィードバックという、上司と部下の間のコミュニケーションに対して苦手意識や課題を持つ企業は多い。どうすれば個人の成長と組織の成長を連動させた目標をうまく定めて共有し、評価して、次の行動へとつなげていくことができるのだろうか。また、人事はそれをどのようにサポートすればいいのだろうか。メンバーズの武田雅子氏、コカ･コーラボトラーズジャパンの東由紀氏、神戸大学の江夏幾多郎氏が議論した。

プロフィール

武田雅子氏（株式会社メンバーズ専務執行役員 CHRO）

（たけだまさこ）1989年株式会社クレディセゾン入社、全国のセゾンカウンターで業務改革を行った後、人材開発課長、戦略人事部長を経て2014年人事担当取締役。2016年から2年間は営業推進事業部のトップとして現場の風土改革を推進。2018年カルビー株式会社へ。コロナ禍での働き方改革やオフィスリニューアルなどを実施。2023年社外取締役を経て現職。

東由紀氏（コカ･コーラボトラーズジャパン株式会社執行役員　最高人事責任者兼人事・総務本部長）

（ひがしゆき）金融機関を経て、2013年に人事にキャリアチェンジ。野村證券でタレントマネジメントとD＆Iのジャパンヘッドを務めた。2020年よりコカ・コーラボトラーズジャパン人財開発部長、社長補佐を経て、2023年９月から現職。Allies Connects代表、特定NPO法人東京レインボープライド理事。

江夏幾多郎氏（神戸大学経済経営研究所准教授）

（えなついくたろう）1979年生まれ。一橋大学商学部卒業。同大学にて博士（商学）取得。名古屋大学を経て2019年より現職。専門は人的資源管理論、雇用システム論。日本労務学会会長。主著に『コロナショックと就労』（ミネルヴァ書房）『人事評価における「曖昧」と「納得」』（NHK出版）など。

フィードバックをしっかり位置付けしておく

まず神戸大学の江夏氏が、フィードバックに関する基本情報を整理した。

「『フィードバック』には、大きく二つの役割があります。メンバーの業績や能力を高めるための『未来志向』の観点と、メンバーを結び合わせることで組織目標が達成され、より良い目標・組織を生むための『組織志向』の観点です」

フィードバックとは聞き慣れた言葉だが、一体何を指すのだろうか。学術的には、個人の業績のいくつかの側面に関する情報を授受するやり取りを意味する。フィードバック情報には、「〜した」「〜しなかった」という事実に関する情報と、その事実について「好ましい」「好ましくない」という評価に関する情報の二つが含まれる。

「人事評価におけるフィードバックがフォーカスされがちですが、重要なのは、日常の仕事の中での『こうしようか』『こう思う』といった、上司と部下とのやり取りです。それが、個人と組織のパフォーマンス向上、より良い目標・組織へとつながっていきます。

一方で、フィードバックには残念ながら、『面倒くさい』『やらなくてはならない』といった後ろ向きのイメージが強いのではないでしょうか。人事の視点で言うと、『フィードバックは大事なものだが、現場がなかなか動いてくれない』という話になると思います」

そのようなイメージを払拭し、フィードバックを活かすために、しっかりと社内で確認しておきたいのが、業績管理サイクル上の位置付けだと江夏氏は言う。組織の目標と個人の目標をすり合わせ、目標の達成を目指しつつ必要に応じて目標を修正するためのフィードバック・コミュニケーションを、業績管理サイクルの中でも組織と個人の双方にメリットがあるものとして定義づけ、共有しておくのである。さらに、経営者や人事担当者がフィードバックを率先垂範し、サポートする。これを続けることで、フィードバックは良い文化として広がっていく。

「ここで大事なのは、ポジティブフィードバックだけでなく、ネガティブフィードバックもきちんと行うことです。上司から部下に対してだけでなく、部下から上司に対して行う経路を確保しておくことも有効です。これらが相まって、意見交換が活性化します。気兼ねなく言い合うことができる、心理的安全性の醸成につながります。

ただし、フィードバック情報の『全て』を人事評価や報酬と厳正に結びつけようとすると、フィードバックが行われにくくなるリスクがあります」

まずは上司と部下、組織と個人が協働して、常に対等で相互的、一方的ではないコミュニケーションを取る。目標や目標達成プロセスについて共有し、より良い目標を一緒に目指す。さらには、そのような価値観を有する従業員と管理者に対して、適切な機会や報酬を与えるといった環境面の整備も欠かせない。

「フィードバックの文化が醸成されていけば、『未来志向』の観点からも、『組織志向』の観点からも、好ましい連鎖が生まれます」

日常的な双方向フィードバックが成長を促す

次に、メンバーズの武田氏が登壇した。

「メンバーズは、デジタルビジネス運用支援事業を展開しており、例えば、DX推進、デジタルマーケティング支援として、ウェブサイト、アプリ、SNS、マーケティングオートメーションなどの開発・運用やデータ利活用などを行っています。ビジョンは『日本中のクリエイターの力で、気候変動・人口減少を中心とした社会課題解決へ貢献し、持続可能社会への変革をリードする』。CSV経営を中心に据えて、デジタル活用・DX推進によって貢献していこうという考えです。

今年は新入社員585人を迎えて社員数が約3000人となり、この3年間で従業員数が倍増しました。コロナ禍以降の入社社員が全体の8割弱を占めており、若手が非常に多い状況です。女性の割合はほぼ半分で、女性の役職者も約3割です。

ただ、役職者の割合が国内企業の平均より低く、年齢層も低いため、マネジメントレベルにばらつきが多いのが現状です。そこで、私自身が講師を務めマネジメント研修を行なっています」

全役職者に対しては、並行して評価者研修を実施。目標設定の際は必ず、「組織の目標」「本人の立てた目標」「あなたのメンバーに対する期待」が重なり合う三つの円のチャートを使って話し合うようにしている。マネジャー自身が忘れがちなのは「あなたのメンバーに対する期待」だが、それが一番大事であることを研修では強調しているという。

「フィードバック自体はギフトだと思っていて、日常的に息をするように行えと伝えています。とにかく行動にフォーカスして『何が期待値の中にあり、OBゾーンはどこなのか』を、きちんと事実に基づいて伝えることがポイントです。本人が気づかない改善点は『伸びしろ』だと捉えられます。それをきちんと共有できるかどうかで、メンバーやチームの成長度合いは全く変わってきます。フィードバックなしに成長できる人はいません。

また、『なんとなく察してよ』『あうんの呼吸でよろしく』といった、いわゆるハイコンテクストカルチャーの中では人や組織は絶対に成長しません。評価の時期だけでなく日ごろの対話がとても重要なのです」

職位が上がるほど、フィードバックされる機会は減るものだ。したがって、上司が意図的に、フィードバックしてもらえるような機会を作る必要もある。

フィードバックを新しい学びへとつなげる

続いて、コカ･コーラボトラーズジャパンの東氏が登壇した。

「当社は、コカ･コーラ社製品の製造・販売権を持つボトラー社です。2017年に国内12のボトラー社の統合によって誕生し、売上高がアジア最大級のボトラー社となりました。現在の従業員数は約1万4500人、ワールドクラスのボトラー社に向けて変革期を迎えている状況です。

変革のキーワードは、『これまでのやり方は選択肢にない』。新しいやり方を実践するには、新たな学びが必要です。Valueの一つに掲げたLearningに基づき、『学び続ける会社』として、社員の学びと自律的なキャリア形成を支援する方向性が示されています。日々の仕事の中からもたくさんの学びは得られますが、個々の明確な目標があった方が学びにも取り組みやすいと考え、施策に反映させました」

そのために、社員自らが毎年「キャリアプラン」と「ディベロップメントプラン」を作成し、達成に必要な支援を上司から得ることのできる仕組みを設けたという。社員が自分の今後のキャリアについて考え、上司と対話する機会を作ったのである。

「キャリアプラン」では、異動希望や健康面、家庭の事情なども含めて短期、中期的に自分が目指すキャリアを検討する。「ディベロップメントプラン」では、自身の強みを把握した上で業務において能力開発が必要な点を洗い出し、上司と共にアクションプランを策定して、定期的にレビューを実施する。一人ひとりがこれらのプランを作成し、1年、中期、長期の希望を書き込むことで、自分の希望やそれに向けた実践的な学びが明確化される。

上司はアドバイスをするだけではなく、「今はここに取り組んだ方がいい」「そのポジションを目指すならこんな学びが必要だ」といった、具体的なフィードバックを心がける。なんとなく学ぶのではなく、本人の希望に結びつけるための学びを引き出すこと、アクションをサポートすることを目指しているのだ。

「研修やeラーニング、プロジェクトや業務のアサインメントといった具体的な学びの状況や振り返りについても話し合います。評価制度のサイクルに組み込まれている目標設定や評価について上司と面談する以外の場、つまり、『上司と一緒にキャリアについて考え、その実現ための能力開発についてきちんと対話し、フィードバックを受ける』という機会を設けたのです。上司は、業績だけではなく、部下の成長を促す学びに関しても丁寧に評価をすることが必要になりました」

「学びに関わるフィードバックによって、日常的にも上司と部下の間でキャリアについての話がしやすくなり、フィードバックがカルチャーとしても徐々に浸透しています」

フィードバックの基本と個々のバリエーション

後半は、江夏氏がモデレーターとなってディスカッションが行われた。

江夏：武田さんが取り組まれているマネジメント研修の中では、フィードバックの重要性をどう定義されていますか。

武田：マネジメントの中で、フィードバックは非常に大きな割合を占めます。研修の中では「息をするようにフィードバックをしてください」と言っています。チームで成果を出し、個人の成長を促していくには、お互いにフィードバックできる関係性が重要で、そのためには組織の心理的安全性や、リーダー自身の心理的柔軟性が欠かせません。

江夏：人事が新しい方針や施策を出すと、すぐに対応する人もいれば、なかなか変わらない人もいます。その真ん中に位置する「変わりたいけれど変わりきれない」という人もいます。この人たちの背中を押すことは重要ですが、フィードバック導入にあたって、何か行っていることはありますか。

東：フィードバックを通じて部下のスキルセットを把握するには経験や知識が必要なので、研修や映像を通じて、フィードバックの目的はどのように考えるといいのか、どう伝えるといいのか、どのようなステップでフィードバックを進めたらいいのかといったノウハウを伝えています。また、管理職研修の中でも、フィードバックに関する学びを提供しています。

人事の伝え方にも工夫が必要です。年間を通して、目標設定と評価の面談、キャリアに関する面談がいつ実施されるのか、そのサイクルを活用してどのタイミングで何の目的でフィードバックを実施するのかを理解できるよう伝える必要があります。同時に、それぞれのフィードバックがどう自分の成長に寄与するのか、チームの成果に役に立つのかという、受け手の視点に立ったストーリーで伝えることが大切です。

江夏：参加者から、「フィードバックには人それぞれの向き・不向きや個性もあると思いますが、方法に関する標準化と個性のバランスについて何かお考えはありますか」という質問がきています。

武田：フィードバックも含めて、マネジメントで指示を出す際にフォーカスするのは、とにかく行動です。モチベーションがあればそれに越したことはありませんが、最低限変わってほしいのは行動です。そこにフォーカスして、まずはきちんと期待を伝えることが基本です。難しいと感じる人には、感情を使って話すことをアドバイスしています。例えば、「残念だ」「悲しく思った」「すごくうれしい」「素晴らしい」といった気持ちをセットにし、相手に応じて伝えるのです。そうするとフィードバックもしやすくなると思います。

東：フィードバックのスタイルは千差万別であって良いと思うので、基本的にとって欲しい行動以外は特に伝えてはいません。心に訴えかけるように伝えるのが上手な人もいれば、事実を示して論理的に伝えるのが上手な人もいるので、いろんなやり方があっていいと思います。部下のタイプによっても響くフィードバックの仕方は違ってくるので、日頃からコミュニケーションを取っているかどうかが重要ではないでしょうか。

江夏：東さんへの質問です。「社員にキャリアの希望を明確化してもらっても会社の事情で応えられない場合は、どのように対処していますか」

東：希望を書けば会社が叶えてくれるのではなくて、書くことによって自分が新たな学びや仕事に取り組む姿勢を明確にしてアクションを起こすことが重要だと伝えています。もちろん、ポジションが空いていて、その人の能力とマッチしていたら希望は叶います。拠点に行っては従業員たちとなるべく会話をするようにしていますが、「キャリアプラン」と「ディベロップメントプラン」の趣旨がしっかりと従業員に理解されていないのも事実です。今後、さらに「キャリアプラン」と「ディベロップメントプラン」を自身の能力開発に有効に活用してもらえるように、情報発信を工夫する必要があると感じています。

武田：自分の希望と現実のギャップは、学びの部分で周りがサポートし、本人も努力するべきだと思います。当社の異動は全て公募です。常に社内公募が出ていて、社員自身が「どこに応募しようか」と決めるので、自分でそのための準備や努力をして、時期が来たらチャレンジします。自分でポジションをつかみに行くという考え方がファクトと一緒に広がっていけば、他の社員のいい刺激にもなります。

江夏：では、最後に参加者の皆さんへメッセージをお願いします。

武田：皆さんに私から一つご提案があるのですが、皆さんの上司にもぜひフィードバックをしてみてください。日常的に、かしこまらず、やってほしいと思うことをきちんと伝える。嫌だと思ったことはこれも勇気を出して伝える。これはボスマネジメントにもつながるので、チャレンジをぜひしてみて下さい。

東：当社にはまだまだ課題がたくさんあるので、人事としては、従業員の目線をさらに重視しながら施策をバージョンアップしていきたいと考えています。一緒にベストプラクティスを作っていきましょう。

江夏：本日は素晴らしいお話をありがとうございました。